Управленческие решения при выходе на международный рынок

По источнику  данных	Конкурентный бенчмаркинг	Функциональный бенчмаркинг	Внутренний бенчмаркинг	Общий бенчмаркинг
По целям  проведения
Стратегический  бенчмаркинг	Сопоставление общих принципов  ведения бизнеса предприятий, прямо  конкурирующих друг с другом в  одной области или на определенном рынке	Эталонное сравнение с признанным в данной области лидером для  выбора наилучшей стратегии совершенствования  бизнеса	Проводимое предприятием сопоставление  работы своих отдельных подразделений  с целью выявления возможности  их совместного успешного сотрудничества	Знакомство одного предприятия  с опытом применения новых технологий предприятия из другой отрасли
Операционный бенчмаркинг	Сопоставление производственных процессов прямо конкурирующих  друг с другом предприятий с целью  выявления лучшего опыта	Изучение определенного процесса на предприятии, лидирующем в своей отрасли, и поиск способов достижения аналогичных результатов	Проводимое предприятием исследование работы своих подразделений и  определение факторов, влияющих на успешность их деятельности	Исследование одним предприятием схожего процесса на другом предприятии, работающем в другой отрасли, и поиск  путей совершенствования этого процесса

Конкурентный  бенчмаркинг в Ford

До проведения эталонного сравнения  корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана наTaurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти.  
 
Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная сBMW и заканчивая Opel Senator. Они никогда не считались прямыми соперниками Ford Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять — Измерять — Анализировать — Разрабатывать — Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмо-вого уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.  
 
В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продажTaurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.  
 
В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования General Motors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.  
 
Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

   Фирмы занимаются международным  маркетингом в силу самых разных  причин. Некоторых подталкивают  к этому скудные возможности  отечественного рынка, других  привлекают заманчивые возможности,  открывающиеся за границей. С  учетом риска, присущего деятельности по международному маркетингу, фирме следует подходить к принятию решений в этой области последовательно и комплексно.

   Во-первых, необходимо разобраться  в международной маркетинговой  среде, и в частности в особенностях  системы между­народной торговли. При рассмотрении конкретного  зарубежного рынка нужно обязательно  исходить из оценки его экономических,  политико-правовых и культурных  особенностей. Во-вторых, фирма должна  решить, какой процент общего  объема своих продаж она будет стремиться осуществить на внешних рынках, будет ли она действовать всего в нескольких или сразу во многих странах и в странах какого типа она хочет работать. В-третьих, ей предстоит решить, на какие конкретные рынки следует выйти, а это требует оценки вероятного уровня доходов на вложенный капитал в сопоставлении со степенью существующего риска. В-четвертых, фирме предстоит решить, как именно выходить на каждый привлекательный для нее рынок ¾ с помощью экспорта, совместной предпринимательской деятельности или прямого инвестирования. Многие фирмы начинают как обычные экспортеры, затем приступают к совместному предпринимательству и в конце концов переходят к прямому инвестированию. Фирма должна непременно принять решение о том, в какой степени следует приспосабливать свои товары, стратегию стимулирования, цены и каналы распределения к специфике каждого зарубежного рынка. И наконец, фирме не­обходимо создать эффективную организационную структуру, специализированную на деятельности по международному маркетингу. Большинство фирм начинают с организации экспортного отдела и заканчивают созданием международного филиала. Однако некоторые идут дальше и превращаются в транснациональные компании, высшее руководство которых уже занимается планированием маркетинга и его управлением во всемирном масштабе.

   Решение о выборе целевого  зарубежного рынка тесно связанного  с уровнем интернационализации  деятельности фирмы и нынешней  или такой, формирующиеся стратегией  регионального присутствия. Основной  целью, с которой предприятия  выходят на внешние рынки, является  максимизация прибыли за счет использования эффекта масштаба. Достижение этой цели не исчерпывает все элементы мотивационного механизма, который состоит из конкретных возбуждающих мотивов. Приведем некоторые из них:

1.     Ограниченность и  относительно низкие возможности  расширения внутреннего рынка. 

2.      Уровень развития  внутреннего рынка, при котором  выгодно размещать капиталы за  рубежом: насыщение рынка товарами, усиление давления конкурентов,  рост зависимости от посреднической  торговли, рост сборов, связанных  с защитой окружающей среды;  трудности в соблюдении социального  законодательства.

3.     Преодоление зависимости  от внутреннего рынка, сезонных  колебаний спроса и рассеивания  рисков путем завоевания иностранных рынков.

4.     Сокращение издержек  производства за счет лучшего использования производственных мощностей, уменьшение налоговых платежей, в том числе путем производства продукции за рубежом.

5.     Продления жизненного  цикла товара.

6.     Использование государственных  программ содействия, действующие  в своей стране или за рубежом. 

7.      Повышение эффективности  сбытовой деятельности путем усиления рыночных позиций на основе создания отделений, филиалов, дочерних предприятий, расширения сети сервисных пунктов и т.п.

8.     Компенсация колебаний  валютного курса путем организации параллельного производства и сбыта в соответствующих странах.

9.     Преодоления тарифных  и нетарифных барьеров путем организации заграничного производства.

10. Повышение престижа предприятия  на национальном рынке как  субъекта международных экономических  отношений. 

   Выход предприятия на  внешние рынки обычно является  длительным эволюционным процессом.  Опыт показывает, что систематическое,  постепенное обретение опыта  во внешнеэкономической деятельности - лучший, а во многих случаях  и единственный путь к стабильному  успеху.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература.

1. Г.Ф. Остапенко «Международный  маркетинг» ПГТУ 2011г.

2. Грегори Х. Ватсон Стратегический  бенчмаркинг стимулирует развитие предприятий «Деловое совершенство» №9.2006.

3.Грегори Х. Ватсон Творческий  стратегический бенчмаркинг «Деловое совершенство» №10.2006.