Стратегии маркетинга

- “Трудные дети” требуют специального изучения, чтобы установить не смогут

ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”.     Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х

годов.  Она  использует  критерии  конкурентосопобности  СХЕ  и   перспектив

развития отрасли. Основные два параметра  модели  разбиваются  на  отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.

      Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:

-выбор целевого рынка;

- стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик

продукции или её цены.

      Объединяя  эти  две  концепции,  модель  Портера  выделяет   следующие

стратегии:

      Стратегии низких издержек, когда  издержки  можно  уменьшить  за  счёт

экономии ресурсов, создания дешёвых моделей,  монополии  на  дешёвое  сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.

      Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием  своей  продукции  в  качестве особой, отличной от конкурентов.

      Стратегия   концентрации,   в   рамках   которой   принято    выделять

специфический сегмент  рынка  через  низкие  цены  или  уникальное  торговое

предложение.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков  и  должен основываться  на  тщательном  учете  имеющихся  материальных  и   финансовых ресурсов предприятия

Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:

-выбор целевого рынка;

- стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.

Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.

Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов.

Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Компании и руководители решают задачу формирования стратегии по-разному. В небольших управляемых хозяином компаниях формирование стратегии осуще­ствляется неофициально. Часто эта стратегия никогда не выражается в письменном виде, а существует только в голове предпринимателя и передается устно основным подчиненным. Однако в больших компаниях имеется тенденция разрабатывать планы в рамках годового цикла стратегического планирования (с выполнением заранее определенных процедур, составлением форм и графиков), включающего широкое участие руководителей, многочисленные исследования и совещания для обсуждения и одобрения. Чем более крупной и более диверсифицированной яв­ляется компания, тем большее число руководителей считают, что лучше исполь­зовать четко определенный ежегодный процесс с составлением планов в письмен­ном виде, их тщательным исследованием и официальным одобрением на всех уровнях.

Наряду с различными организационными вариациями процесса формирования стратегии имеются также различия в том, как руководители лично участвуют в анализе положения компании и обдумывании того, какую стратегию следует при­нять. Обычно руководители используют один из четырех основных стилей фор­мирования стратегии.

Подход главного стратега. При таком подходе руководитель, исполняющий функ­ции главного стратега и главного предпринимателя, сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Это не означает, что руководитель лично выполняет всю работу, но он является «главным архитек­тором» стратегии и активно участвует в формировании некоторых или всех ее основных частей. Руководитель действует как командир и делает ставку на избран­ную стратегию.

Подход, связанный с делегированием полномочий другим. В этом случае руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой группе, составленной из дове­ренных подчиненных. Руководитель лично отходит в сторону от этой работы, получает информацию о том, как идут дела, из отчетов и устных бесед, дает ин­струкции, если таковые требуются, улыбается или хмурится, высказывая таким образом неформальные рекомендации, а затем ставит штамп «Одобрено» на стра­тегический план после его формального представления, обсуждения и единоглас­ного принятия. В таких случаях руководитель редко включает что-то свое в реко­мендации и лично вряд ли считает, что необходимо проявить особое старание для того, чтобы реализовать на практике некоторые или многие положения, записанные в «официальном стратегическом плане компании». Кроме того, обычно по­нятно, что если, по мнению руководителя, «изменятся условия, мы можем пойти дальше и несколько по-другому». Это дает руководителю определенную гибкость, позволяющую двигаться неторопливо или игнорировать некоторые подходы и действия, которые «при ближайшем рассмотрении могут оказаться не тем, что следует делать в настоящее время». Такой стиль формирования стратегии имеет преимущество, заключающееся в том, что руководитель имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, и это создает основу для широкого и активного участия в процессе многих руководителей и функциональ­ных служб. Недостаток подобного подхода обусловлен следующим: руководитель настолько оторван от официального процесса формирования стратегии, что не осуществляет реального стратегического лидерства, а вследствие такого положения дел подчиненные, скорее всего, относят стратегическое планирование не к таким важным делам, которые могли бы претендовать на личное время и внимание руководителя. В результате компания теряет способность к эффективной работе поустановлению целей.

Часто разработанная в таких условиях стратегия ориентируется на краткосроч­ные цели и ответные действия, в большей степени отражает сегодняшние проблемы и не направлена на использование предприятием завтрашних возможностей.

Подход, связанный с сотрудничеством. При подобном подходе, занимающем среднее положение между двумя предыдущими, руководитель привлекает своих основных подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками, и поэтому каждый из них старался бы ее успешно реализовать. Главное преимущество такого стиля формирования стратегии состоит в том, что те, кто берет на себя ответственность за создание стратегии, берет на себя ответ­ственность и за ее реализацию. Младшие руководители, внесшие конкретный личный вклад в формирование стратегии, берут на себя обязательства по ее ус­пешному выполнению. Когда подчиненные могут предложить свою часть общей стратегии, их можно рассматривать как ответственных за ее реализацию, и здесь уже не проходят заявления типа: «Я же говорил вам, что это нереальная идея».

Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заин­тересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в «мозговой атаке» или коллективном обсуждении. Идея состоит в сти­мулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и «следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффектив­нее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руково­дители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического

видения, однако ключом к правильному формированию стратегии является сти­мулирование, поощрение новых стратегических инициатив, разработанных «побе­дителем конкурса», который верит в их возможности и очень хочет их использовать.При таком подходе общая стратегия корпорации представляет собой сумму одо­бренных инициатив-победительниц.

                                                 Список литературы

1. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. НА. Нагапетьянца. -- М.: Вузовский учебник, 2007. -- 272 с.

2. Цыпкин Ю.А., Люкшин А.Н., Эриашвили Н.Д. Агромаркетинг и консалтинг. -- М.: ЮНИТИ, 2000. -- С. 81.

3. Шмелёв Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг. / Московская финансово-промышленная академия. М., 2004. - стр. 77.

14