Стратегическое планирование

     1. Общие (глобальные), разработанные для организации в целом:

     а) отражают концепцию организации;

     б) разработаны на длительную перспективу;

     в) определяют основные направления программ развития организации;

     г) должны быть четко сформулированы и  увязаны с ресурсами;

     д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

     2. Специфические цели разрабатываются  в рамках общих целей по  основным видам деятельности  в каждом производственном подразделении  организации и выражаются в  количественных и качественных  показателях (рентабельность, норма прибыли).

     Другие  специфические цели (подцели):

• по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);
• научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);
• производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);
• финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);
• Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП)

     СХП – самостоятельные отделения  или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел  в рамках организации с концентрацией  на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП – это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга организации во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

     После установления своей миссии и целей  руководство организации начинает диагностический этап процесса стратегического  планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общеорганизациинных целей путем корректировки планов.

     Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к организации  факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей:

     1. Экономические факторы. Некоторые  факторы в экономической окружающей  среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

     2. Политические факторы. Активное  участие предпринимательских фирм  в политическом процессе является  указанием на важность государственной  политики для организации; следовательно,  государство должно следить за  нормативными документами местных  органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

     3. Рыночные факторы. Рыночная среда  представляет собой постоянную  опасность для организации. К  факторам, воздействующим на успехи  и провалы организации, относятся  распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

     4. Технологические факторы. Анализ  технологической среды может  по меньшей мере учитывать  изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

     5. Факторы конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные организации, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

     6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

     7. Международные факторы. Руководство  фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

     Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

     Заключение

     После установления своей миссии и целей  руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

     1. Оценить изменения, которые воздействуют  на разные аспекты текущей  стратегии

     2. Определить, какие факторы представляют  угрозу для текущей стратегии  организации. 

     3. Определить, какие факторы представляют  больше возможностей для достижения  общеорганизационных целей путем  корректировки плана. 

     Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

     С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

     1. Где сейчас находится организация? 

     2. Где, по мнению высшего руководства,  должно находится организация  в будущем? 

     3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

     Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей (рис. 2).

     Список литературы

1. «Ключевая компетенция организации как  объект стратегического анализа», Ефремов  В.С.,  Ханыков И. А. / Менеджмент в  России и за рубежом № 2 2007 г.
2. «Разработка миссии и постановка стратегических целей компании» Стати М. П., Менеджмент в России и за рубежом № 6 2006 г.
3. «Стратегическое поведение: от разработки до реализации» Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Менеджмент в России и за рубежом №3 / 2006
4. Ф.Котлер «Основы маркетинга»  СПб.: 1994, АО «Коруна», 564 с.