Разработка маркетинговой стратегии на авиапредприятии

Глава II: Разработка маркетинговой стратегии на авиапредприятии: ОАО “Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” 
 

В последние  годы происходит постепенное вытеснение Аэрофлота

(официальное  название авиакомпании — ОАО  “Аэрофлот — Российские

Международные Авиалинии”) с рынка международных  перевозок. Если в 1970 году удельный вес  перевозок Аэрофлота в общемировом объеме международных перевозок составлял 2,5%, то в настоящее время — лишь 1,7%. Это свидетельствует, что среднегодовые темпы прироста международных авиаперевозок у Аэрофлота ниже среднемировых значений. В 1989 году Советский Союз смог занять только 18 место в мире по общему объему авиатранспортной работы, выполненной на международных линиях, и лишь 26 место — по международным грузовым перевозкам. Впереди оказались не только авиакомпании ведущих капиталистических, но и ряда других стран, которые мы еще недавно называли развивающимися, таких как Австралия, Сингапур, Южная Корея.

Все это  свидетельствует о необходимости  коренной перестройки управления всей внешнеэкономической деятельностью  отрасли.

В ходе развития радикальной экономической  реформы по мере демонополизации и децентрализации процессов управления, поэтапного сокращения и ликвидации командно-распорядительной системы, роста уровня использования экономических рычагов Министерство Гражданской Авиации (МГА) должно перейти от централизованного управления хозяйственной деятельностью своих структурных подразделений к методам рыночных отношений между всеми участниками купли — продажи авиатранспортной продукции и сопутствующих услуг.

Постепенная переориентация экономики России на рынок обусловливает необходимость адаптировать всю структуру управления авиатранспортным производством и внешнеэкономической деятельностью к новым условиям.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции  управления — маркетингу вызвал необходимость  коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений (в частности, подразделений стратегического управления). Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться. 

Предоставление  права выхода предприятиям Гражданской  Авиации (ГА) на международный рынок со всей остротой ставит перед работниками авиапредприятий задачу овладения современными навыками управления, теорией маркетинга и практического его использования на уровне основного производственного звена — предприятия. Стратегический маркетинг означает качественно новый подход к управлению авиатранспортным производством. Он требует переучивания командно-руководящих кадров и специалистов ГА, воспитанных ранее на приоритете производства над сбытом и привыкших во главу угла всегда ставить технические или технологические соображения, т.е. вопросы производства, а не удовлетворения рыночного потребительского спроса. 

Особенности авиатранспортного маркетинга в  значительной степени обусловлены  спецификой рынка. Этот рынок имеет  довольно сложную структуру, где переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи. Он является открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют с внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более общей системы мирового хозяйства. 

В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает продукция, создаваемая ими в процессе воздушной перевозки пассажиров и грузов. Именно она является основным предметом купли-продажи. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих транспортному процессу. здесь речь идет не о самом перемещении как таковом, а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес для потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке. 

Авиакомпании  предлагают на рынке специфический  товар — перемещение.

Потребление этого товара происходит непосредственно  в процессе его производства, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь косвенным путем. 

Основной  задачей управления стратегического  маркетинга является разработка стратегии  и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок  с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей. 

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим стратегическую маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп: 

1.Группа  планирования - отвечает за составление  планов стратегического маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону и т.д. План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации. 

2.Группа  АСБ - разрабатывает основные  направления развития системы.

Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. 

3.Группа  развития рынка — это подразделение.  в которое поступает информация  о региональных рынках за рубежом  и о конъюнктуре рынка авиаперевозок.  Проведению рыночных исследований  уделяется огромное внимание. В Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д.

Обобщенные  результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования  спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга. 

4.Тарифная  группа отвечает за сбор всей  информации по авиационным международным  тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов  по различным направлениям, выработкой  тарифной политики авиакомпании  и т.д. 

5.Группа  обслуживания на борту самолета  занимается выработкой рекомендаций  по совершенствованию сервиса  на борту самолета. 

Рассматривая  организацию стратегического маркетинга в компании, следует уделить внимание такому важному ее компоненту, как  стратегическое планирование маркетинга. 

Базовая долгосрочная стратегия становится основой для разработки долгосрочного  плана авиакомпании. Этот план в  силу неопределенности воздействия  многих рыночных факторов обычно детально не расписывается. 

Планирование  деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который  ведется в долгосрочном, среднесрочном  и краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного  набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов. 

Стратегический  план маркетинга Аэрофлота имеет  несколько вариантов, что позволяет  авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям. 

Заключительным  этапом стратегического планирования является разработка системы контроля — сюда включается контроль продаж и прибыльности авиакомпании, а также  анализ эффективности маркетинговых мероприятий по основным направлениям. Система маркетингового контроля Аэрофлота содержит информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени. 
 

Заключение 

Таким образом, можно сделать вывод, что во второй главе приведен пример предприятия с широко внедряемой стратегией маркетингового планирования. 

Стратегическое  планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами. 

Отсутствие  стратегических маркетинговых подразделений  на наших крупных предприятиях как  раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии. 

Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей (Агенты по продажам приобретают не сверло в четверть дюйма, а отверстие в стене того же диаметра.) 
 
 
 

Литература 

1. Фатхутдинов  Р.А. «Производственный менеджмент»  - М.: ЗАО «Бизнес- школа»2006г.

2. Кеворков  В.В., Леонтьев С.В. «Политика и  практика маркетинга на предприятии» (Internet)

3.Ольга  Ландау «Стратегический план маркетинга» (Internet)

4. «Маркетинг»  №2, 2001г.

5. «Маркетинг  в России и за рубежом» № 3, 2007г.

6. «Корпоративный менеджмент» № 5, 2005г.

7. «Корпоративный  менеджмент» № 3, 2001г.