Предпосылки и актуальность формирования стратегических союзов или кластеров на реальных примерах

СРС №8 Предпосылки  и актуальность формирования стратегических союзов или кластеров на реальных примерах

В конце XX в. облик авиатранспорта решительно переменился. В результате установления союзных отношений  между авиакомпаниями можно самолетом  компании United добраться из Вашингтона в Сидней, пересесть на самолет таиландских авиалиний и улететь в Бангкок, там пересесть на самолет компании Lufthansa, летящий во Франкфурт, а уже оттуда вернуться в Вашингтон. При этом все перелеты будут фиксироваться в компании United, которая забронирует места на рейсах трех вышеуказанных авиалиний, начислит оплату по тарифу для постоянных пассажиров и избавит путешественника от необходимости вступать в отношения с другими авиакомпаниями. Этот союз конкурирует на мировом рынке авиаперевозок с British Air и ее партнерами, а также с Northwest и KLM.

Нет сомнений, что в 1990—х гг. изменилась природа конкуренции  практически на всех глобальных рынках. Для предыдущего примера можно  было взять не авиаперевозки, а телекоммуникации, чтобы показать, как компании AT&T. British Telecom, MCI и Global One (компания Sprint и ее европейские партнеры) конкурируют за право обслуживать коммуникационные потребности крупнейших корпораций, осуществляющих производство и сбыт в мировом масштабе. Сегодня популярность союзов растет. Компании всех отраслей и со всех концов земного шара обнаружили, что для достижения конкурентного превосходства в мировом масштабе важно умение создавать успешные союзы и управлять ими.

Деятельность по установлению союзных отношений между компаниями активизируется, но статистика здесь  не столь уж безоблачна: число неудачных  союзов в некоторых областях превосходит 60%. Впрочем, стоит сопоставить эту  величину с процентом неудач при  запуске в производство новой  продукции, и доля удачных союзов покажется не столь уж низкой. Союзы  часто заключают в ответ на неопределенность или давление рынка. Поэтому в самом процессе таится немалый риск, что и объясняет  высокий процент неудач. При росте  числа операций по созданию союзов доля неудач не снижается. Например, в  банковском деле после 1990 г. число создаваемых  союзов выросло почти в 10 раз. Поиски союзников отчасти объясняются  стремлением снизить операционные издержки, но гораздо большая роль принадлежит новым технологиям обслуживания клиентов — смарт—картам, Интернету и персональным компьютерам. Простейшее объяснение заключается в том, что союзы между банками нужны им для зашиты от соперничества компании Microsoft и других нефинансовых организаций.

Сейчас необходимо рассмотреть  рост стратегических союзов и сопутствующее их поведение — от политики их формирования до управления ими. Плюс к этому я постараюсь проанализирую роль руководства союзов.

Союзы заключают под давлением  неопределенности — рыночной или  технологической. Небольшая компания, занимающаяся исследованиями в области биотехнологий, добившись успеха, к примеру, в области иммунологии, хочет установить союз с компанией Glaxo Wellcome, которая может организовать проведение клинических испытаний, получить разрешение на использование лекарства и располагает рыночными каналами для его сбыта. В этом сценарии обе компании выигрывают от заключения союза, потому что их силы и возможности взаимно дополняют друг друга. Китайское правительство требует от иностранных компаний, намеренных вести дела в Китае, чтобы они создавали совместные предприятия с национальными партнерами. В некоторых случаях такие совместные предприятия живут недолго. Стоит китайскому партнеру набраться умений и опыта, иностранную компанию принуждают продать ему свою долю в совместном предприятии. В данном примере союз — это только способ выйти на китайский рынок. В других случаях разные закупочные центры корпорации вдруг обнаруживают, что могут получить немалую выгоду, если станут иметь дело с единственным поставщиком, обладающим нужными опытом и знаниями. Компания Ford Motor согласует конструкцию новых автомобилей с компанией Johnson Controls, которая поставляет сиденья и сопутствующие узлы, отвечающие требованиям заказчика. Союзные отношения с поставщиком позволяют компании Ford ограничиваться только спецификацией требований, а компания Johnson Controls вкладывает собственные ресурсы и обеспечивает соблюдение этих требований. В прошлом компания Ford занималась игрой на интересах поставщиков, добиваясь снижения цен.

Из приведенных примеров понятно, что термин стратегические союзы охватывает множество организационных  форм — от долгосрочных соглашений о закупках до соглашений о совместной организации сбыта и лицензионных контрактов, до сотрудничества в области  НИОКР и создания совместных предприятий. При всем разнообразии организационных  форм им присуще нечто общее. У  каждого союза есть цели, прямо  связанные со стратегическими интересами всех партнеров. Каждый союз предполагает взаимные обязательства и доступ к определенным ресурсам партнеров. К тому же союзы создают возможность  для организационного обучения. Стратегический союз представляет собой нацеленное на укрепление конкурентных позиций  участников закрытое, долгосрочное, взаимовыгодное соглашение между двумя или более  партнерами, предполагающее обмен ресурсами, знаниями и возможностями.

Побуждения к  образованию союзов

Любой союз по необходимости  соотносится со стратегическими  целями каждого из участников. Союзы  служат как оборонительным, так и  наступательным целям. Наступательные союзы могут быть нацелены на создание рынков или доступ к уже существующим, на установление или защиту отраслевых стандартов, на приготовление к определенным политическим изменениям и на защиту своих рыночных позиций от потенциальных  конкурентов. Целью оборонительных союзов является защита или укрепление существующих рыночных позиций, распределение  финансовых рисков, создаваемых дорогостоящими технологиями, или получение экономии от масштабов производства. Для достижения этих целей в оборонительных союзах нередко идут на объединение производственных и других возможностей.

Целью союзов бывает и создание возможностей для обучения. Например, обучение может предполагать получение  доступа к инновационным технологиям  или к знаниям в области  финансов, маркетинга или производства. Одним из результатов такого подхода  является сокращение времени на выпуск продукции на рынок или на освоение технологии. Но у такого обучения есть и темная сторона. Иногда компании используют союзнические отношения для присвоения технологических секретов в ущерб  благожелательному и наивному партнеру. К тому же образование союза может  играть роль предварительного этапа  слияния или поглощения. На одном  уровне создание союза дает возможность  партнерам упрочить связи и знакомство перед осуществлением дорогостоящего слияния. На другом — установление союзных отношений позволяет компаниям продвигаться вперед медленно, избегая дорогостоящих ошибок, нередких при быстром поглощении. Но время — обоюдоострая субстанция. Сводной стороны, время укрепляет связи; с другой, — необходимость выработать согласие замедляет процесс и дает возможность окрепнуть силам сопротивления. Именно так все было в случае неудачной попытки слияния компаний Volvo и Renault в 1993 г.

Любопытно, что мы мало знаем  о том, какие формы союзов выгоднее для тех или иных компаний и  как оценивать риск или возможные  преимущества разных форм союзов. Например, если партнеры стремятся к совместному  использованию технологии, трудно определить, что для них лучше — создать  совместное предприятие или заключить  менее сложное соглашение о совместном использовании технологии. Иными  словами, одни и те же результаты можно  получать с помощью разных видов  союзных отношений. Впрочем, ясно, что  в условиях значительной неопределенности, когда возможная неудача партнерства  может обойтись дорого, предпочтительнее менее жесткие и формально  обязывающие формы союза. Соответственно, когда нужно сохранить контроль, чтобы свести к минимуму утечку важной технологической информации, больше подходят предельно формальные союзные  отношения (скажем, совместное предприятие). Даже в рамках одной отрасли зачастую используют разные формы союзов. Отношения  между компанией AT&T и ее партнерами по всему миру лучше всего обозначить как сеть, в которой взаимоотношения  участников не отличаются формальной жесткостью, тогда как союз BT—MCI больше похож на совместное предприятие. (Последний в настоящее время преобразуется: ВТ приобретает MCI.) При этом оба союза нацелены на увеличение своей доли на мировом рынке телекоммуникаций.

Ключевые характеристики союзов

Чтобы какие—либо соглашения считались союзом, они  должны обладать рядом характеристик. Ясность важна, потому что термин стратегический союз, используемый по делу и без дела, становится почти бессодержательным. Компании употребляют его для обозначения почти чего угодно. Например, многие продавцы, заслышав термин союз, сразу понимают дело так, что покупателя интересуют лишь скидки с цены и что ради этих скидок он будет сталкивать друг с другом продавцов. Стоит только вспомнить дело Лопеса, чтобы понять все худшие опасения продавцов при столкновении с союзами. Истинный союз между компаниями отличают некие определенные характеристики, и в некоторой степени они являются мерой стабильности союза. Стабильность важна, потому что союзы по природе своей нестойки и требуют особого умонастроения менеджеров. В союзах иерархии, приказы и контроль просто не существуют. Союзы подчиняются достаточно условным правилам и нормам, о которых договариваются партнеры, оберегающие свою независимость и сотрудничающие только ради общей выгоды. Место административных приказов занимают влияние и дух кооперации. Обратимся к рассмотрению ключевых характеристик.

Совместимость целей

Стороны пришли к  согласию, что их цели хотя и не тождественны, но совместимы, и потому каждая может  обеспечить как свои интересы, так  и общие, ради которых и образован союз. Здесь перед каждым партнером возникает дилемма — стоит ли жертвовать собственными интересами и независимостью ради блага союза? Перспектива ограничения автономности часто рассматривается как серьезная жертва союзным интересам, и стороны пытаются убедиться в том, что их наборы целей не противоречат друг другу. После разработки операционной системы МS—DOS у компаний IBM и Microsoft были общие цели. Когда процесс разработки OS—2 оказался привязан к чипу Intel 286, цели двух компаний разошлись. IBM сохранила ориентацию на 286, тогда как Билл Гейтс, разрабатывавший платформу Windows, уже понимал, что ему придется идти дальше. Расхождение целей стало причиной того, что эти две компании двинулись в разных направлениях. Любопытно, что IBM пришлось впоследствии подчиниться возникшему стандарту Wintel (Windows—Intel).

Стратегическая  выгода

Причиной и основанием для создания союзов часто бывают ожидаемые в будущем выгоды. Стратегическая выгода может заключаться в объединении  ресурсов, в получении доступа  на рынок или к технической  информации, в усилении своих возможностей и в понижении совокупных производственных издержек. Каждая сторона должна иметь  возможность оценить вклад потенциального партнера по союзу. Более того, компаниям  приходится определять, является ли союз наиболее подходящим методом достижения относительных стратегических преимуществ. Имеющиеся данные говорят, что расходы  на создание союза приносят большую  прибыль, чем расходы на слияние  и поглощения, но выбор наилучшего, метода достижения долговременных стратегических выгод остается сложной проблемой. Решение о создании союза для  передачи части работ на сторону  зависит от целого ряда других решений, учитывающих то, что является главным для компании и что может делать партнер, обладающий большими возможностями или опытом. Так, многие компании передают подрядчикам функции снабжения и информационные технологии.

Взаимозависимость

Вообще говоря, любой обмен  ставит нас в зависимость от партнера. Принимая решения о закупках, приходится оценивать выгоды и риски, создаваемые  зависимостью от поставщика. Взаимозависимость  сопутствует кооперации и любым  другим отношениям, но в то же время  может привести к конфликту. Нужно  так управлять отношениями, чтобы  усиливать скрепляющие и кооперативные  компоненты и сводить к минимуму разрушительные и конфликтные. До объявления о своем слиянии компании Bell Atlantic и NYNEX сформировали совместное предприятие для объединения операций в области сотовой связи. Поскольку обе эти компании вместе контролировали среднеатлантический и северо—восточный коридоры, значительная часть сотовых коммуникаций шла по их территориям. Это партнерство способствовало усилению обеих компаний, и было бы трудно определить величину вклада каждой из них. Если учесть объем телефонного общения между Вашингтоном и Нью—Йорком, степень взаимозависимости компаний становится очень наглядной.

Обязательства

Взаимозависимости сопутствует  угроза оппортунизма. Когда компании уже объединили ресурсы и процессы принятия решения, возникает угроза, что оппортунистическое поведение  может подорвать устойчивость партнерства. Именно это имеют в виду Хэмел и его коллеги, когда советуют продвигаться вперед с осторожностью. Единственной защитой от возможности обмана и злоупотреблений является доверие, необходимое для каждого стратегического союза. Вера в надежность слова и обещаний партнера, в то, что он выполнит свои обязательства, тесно связана с готовностью компаний координировать свои действия. На основе доверия возникают обязательства и сопутствующие им сплоченность и солидарность. Для многих союзов в области сбыта испытанием как для производителя, так и для сбытовика является демонстрация обязательств. Производители неохотно идут на предоставление исключительных территорий и предпочитают другие способы демонстрации обязательств — через программы обучения, программы поддержки дистрибьютора и новой продукции и участие в расходах на рекламу. Дистрибьюторы соглашаются не сбывать конкурирующие товары или выделяют часть своего персонала только для сбыта продукции производителя.

Взаимосвязи и  разрешение конфликтов

Возможны два пути разрешения конфликтов — созидательный и  разрушительный. Выбор зависит от стиля отношений между компаниями — сотрудничество или конкуренция. Объединение в союз просто по определению  предполагает отношения сотрудничества, но всегда наличествуют и элементы конкуренции. Управлять ситуациями в духе сотрудничества не так—то просто. Конструктивному разрешению конфликтов благоприятствуют открытость и честность в предоставлении нужной информации. Якки Мор и Роберт Спекман показывают, что открытость и предоставление информации не только способствуют уменьшению конфликтов, но также повышают уровень взаимной удовлетворенности партнеров по союзу.

Устранить конфликты с  помощью убеждения и разрешения проблем можно, когда есть согласие относительно целей. Поскольку многие союзы заключают с учетом будущих  обстоятельств и возможностей, было бы абсурдно заранее устанавливать  набор правил для разрешения всех проблем и конфликтов. В контракте  нереально предусмотреть все  мыслимые в будущем потребности, а потому правовое регулирование  союзных отношений оказывается  менее надежным. Многие успешные стратегические союзы базируются на саморегулировании, т.е. партнеры заранее определяют механизмы  и процессы для устранения будущих  конфликтов. Если у партнеров есть ощущение, что союз обеспечивает честное  и равное разрешение конфликтов, можно  считать, что он покоится на прочном  основании.