Повышение конкурентоспособности организации как важная стратегическая цель организации

Весьма существенна  в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят  название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ деятельности предприятия 

В данной части  дается характеристика предприятия, а  так же разрабатывается стратегия  предприятия исходя из воздействия внешних условий рынка, внутренних сильных и слабых сторон.

Общая характеристика предприятия:

• организационно-правовая форма - открытое акционерное общество;
• орган управления, решающий стратегические вопросы – совет акционеров;
• область деятельности – производство продукции военного назначения;
• ассортимент – несколько наименований производимой продукции;
• финансовое состояние – среднее, есть несколько крупных контактов.

Миссия компании заключается в следующем: «Создание  и производство самой эффективной, надежной техники для защиты рубежей  Государства».

Цель компании - модернизация50 % производственного оборудования и снижение издержек на 15% к концу 2012.  

Анализ внешней  среды проведем по модели М.Портера «Пять сил», представленной на рис.1.

Угроза  появления новых конкурентов – невысокая, все конкуренты на рынке давно известны и в ближайшем будущем не предвидится появление новых. Причиной этому служат высокие барьеры для выхода на рынок, так как производство конкурентоспособной продукции в данной отрасли требует больших материальных вложений и высокого уровня развития системы НИОКР.

Способность потребителей воздействовать на цены – средняя. Организация обслуживает заказы одного крупного потребителя, и он во многом определяет величину стоимости продукции.

Угроза  появления новых продуктов – средняя, так как производство ориентировано на одного крупного заказчика.

 

 

Рис.1. Модель М. Портера «Пять сил».

Способность поставщиков воздействовать на цены – высокая. В отрасли существует малое число производителей комплектующих для данного вида продукции, и цена зачастую во многом определяется ценой комплектующих.

Соперничество между имеющимися конкурентами – среднее. Каждый производитель работает над собственными проектами и заказчики не заинтересованы в переносе заказов с одного предприятия на другое.

В сложившейся  ситуации предприятию целесообразнее разрабатывать новую продукцию и попытаться найти новых крупных заказчиков.

Проведем SWOT – анализ деятельности предприятия. Выявим внутренние сильные и слабые стороны, а так же внешние угрозы и возможности для развития предприятия. Составим таблицу на их основе и  расставим коэффициенты.

 

 

 

 

Таблица 3 .Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения

Сильные стороны		№ эксперта											Слабые  стороны		№ эксперта
		Эк.1		Эк.2		Эк.3		Эк.4		Эк.5		Среднее значение			Эк.1		Эк.2		Эк.3		Эк.4		Эк.5		Среднее значение
		балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг				балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг
1	Хорошо развитая система НИОКР	3	2	3	1	4	4	3	2	4	5	10,2	1	Несбалансированные  производственные мощности	2	3	3	4	4	3	4	2	2	5	9,6
2	Высококвалифицированный персонал	2	3	3	4	4	2	3	4	3	5	10,6	2	Отсутствие  четко сформулированной стратегии	1	2	2	1	2	1	3	4	3	3	5,4
3	Применение  современных технологий в разработке продукции	4	4	2	2	3	5	3	5	2	3	11,2	3	Слабая система  мотивации персонала	4	4	1	3	2	2	2	3	4	5	9,8
4	Большой опыт разработки различной продукции	2	5	4	5	3	1	3	3	3	2	9,6	4	Отсутствие  функций логистики (неразвитая система  распределения; неразвитая система  управления складскими запасами;)	3	5	2	5	3	4	2	2	3	1	8,8
5	Продукция обладает конкурентоспособными  характеристиками	4	1	3	3	3	3	4	1	1	5	6,2	5	Отсутствие кадровой политики	4	1	3	2	2	5	2	3	3	2	6,4
Угрозы		№ эксперта											Возможности		№ эксперта
		Эк.1		Эк.2		Эк.3		Эк.4		Эк.5		Среднее значение			Эк.1		Эк.2		Эк.3		Эк.4		Эк.5		Среднее значение
		балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг				балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг
1	Слабое стратегическое планирование деятельности предприятия  и его развития	4	5	3	2	3	3	1	2	4	1	8,2	1	Кадровые возможности  создания мощной инженерной базы и профессиональной команды менеджеров	3	3	4	1	3	2	4	4	3	5	10
2	Существенная  зависимость финансового состояния от объемов заказов одного крупнейшего потребителя	3	3	4	1	4	5	3	4	3	2	10,2	2	Эффективное использование  информационных технологий	2	1	2	4	3	3	3	4	2	5	8,2
3	Большое количество конкурентов на международном рынке	2	1	3	5	1	4	2	5	2	1	6,6	3	Внедрение функций  логистики (управление складскими запасами и системой распределения)	2	2	3	1	2	4	2	5	2	3	6,2
4	Высокая зависимость  от поставщиков деталей	4	4	4	4	2	3	3	2	3	5	11,8	4	Совершенствование качества продукции	4	4	4	3	3	4	2	3	4	5	13,2
5	Низкий спрос  на внутреннем рынке	2	2	1	3	2	4	1	3	1	5	4,6	5	Создание новых  производств отдельных элементов  продукции	2	5	3	4	3	1	3	4	3	5	10,4

 

 Далее для  наглядного представления данных собранных в SWOT таблице построим диаграммы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения,  на которых нагляднее можно понять воздействие взятых факторов на дальнейшее развитие предприятия.

Рис.2. Потенциальные внутренние сильные стороны

Рис.3. Потенциальные внутренние слабости

Рис.4. Потенциальные внешние угрозы

Рис. 5. Потенциальные внешние благоприятные возможности

Анализ графиков показывает, что сильными сторонами  предприятия являются разработки новой  продукции, опытный персонал. Среди слабых сторон решающую роль играют: несбалансированность производства, слабая мотивация персонала и слабое развитие функций логистики. Внешними угрозами для предприятия являются зависимости от одного крупного заказчика и от поставщиков деталей. Основные благоприятные возможности исходят от улучшения качества продукции и создания производств отдельных элементов продукции.

Далее построим проблемное поле SWOT – анализа.

 

 

 

Таблица 4 . Проблемное поле SWOT- анализа.

		Сильные стороны				Слабые стороны
		Балл	Применение  современных технологий в разработке продукции	Высококвалифицированный персонал	Хорошо развитая система НИОКР	Балл	Слабая система  мотивации персонала	Несбалансированные  производственные мощности	Отсутствие  функций логистики (неразвитая система распределения; неразвитая система управления складскими запасами; отсутствие сервиса)
Угрозы	Балл		11,2	10,6	10,2		9,8	9,6	8,8
	Высокая зависимость  от поставщиков деталей	11,8	Снизить зависимость  от поставщиков деталей и узлов путем создания собственного производства	…..	…..	11,8	….	…..	…..
	Существенная  зависимость финансового состояния  от объемов заказов одного крупнейшего  потребителя	10,2	…..	…..	…..	10,2	…..	…..	…..
	Слабое стратегическое планирование деятельности предприятия и его развития	8,2	…..	…..	…..	8,2	…..	Планирование  развития производства на долгосрочный период	…..
Возможности	Балл		11,2	10,6	10,2		9,8	9,6	8,8
	Совершенствование качества продукции	13,2	Производство  продукции на уровне мирового качества…	…..	…..	13,2	Применение новых  методов мотивации персонала		…..
	Создание новых  производств отдельных элементов  продукции	10,4	…..	Потенциальное улучшение качества продукции и  уменьшения издержек	…..	10,4	…..	Модернизация  и приведение количественного состава производственных мощностей к требуемому состоянию	…..
	Кадровые возможности  создания мощной инженерной базы и  профессиональной команды менеджеров	10	…..	…..	…..	10	….	…..	…..

 

 

Из таблицы  видно, что основными направлениями  развития предприятия являются: повышение качества и научно-технического уровня продукции до мирового уровня, выход предприятия на мировой рынок, повышение уровня мотивации персонала, модернизация и приведение производственных мощностей в соответствии с количеством и научно-техническим уровнем продукции, создание новых производств для снижения зависимости от поставщиков и снижения издержек.

Проанализируем  финансовое состояние фирмы.

Таблица 5. Актив сравнительного аналитического баланса-нетто

АКТИВ	На  начало периода		На  конец периода		Абсолютное  отклонение, тыс. руб.	Темп  роста, %
	тыс. руб.	% к  итогу	тыс. руб.	% к  итогу
Имущество - всего	582191	100,0	978941	100,0	396750	68,1
1. Иммобилизованные  активы	69129	11,9	96746	9,9	27617	39,9
2. Мобильные  активы	513062	88,1	882192	90,1	369130	71,9
2.1. Запасы и  затраты	207164	35,6	422867	43,2	215703	104,1
2.2. Дебиторская  задолженность	257909	44,3	433128	44,2	175219	67,9
2.3.Денежные  средства и краткосрочные финансовые  вложения	47989	8,2	26197	2,7	-21792	-45,4

 

 

 

 

 

 

Таблица 6. Пассив сравнительного аналитического баланса-нетто

ПАССИВ	На  начало периода		На  конец периода		Абсолютное  отклонение,	Темп  роста,
					тыс. руб.	%
	тыс.	% к  итогу	тыс. руб.	% к  итогу
	руб.
Источники имущества - всего	582191	100	978941	100	396750	68,1
1.Собственный  капитал	100973	17,3	119229	12,2	18256	18,1
2. Заемный капитал	481218	82,7	859712	87,8	378494	78,7
2.1. Долгосрочные  пассивы	8672	1,5	13420	1,4	4748	54,8
2.2. Краткосрочные  кредиты и займы		0,0		0,0
2.3. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы	472546	81,2	846292	86,4	373746	79,1

Из приведенных  выше данных мы видим, что имущество предприятия за отчетный период выросло на 68,1%. Рост произошел в основном за счет заемного капитала, что не является хорошим показателем. Полученные ресурсы были потрачены в основном на увеличение мобильных активов предприятия.

Таблица 7. Анализ финансовой устойчивости

Показатели	Усл. обозн.	На  начало периода	На  конец периода	Изменения за период
1. Капитал и  резервы		100973	119229	18256
2. Внеоборотные  активы		30169	41301	11132
3. Наличие собственных  оборотных средств (стр.1-стр.2)		70804	77928	7124
4. Долгосрочные  пассивы		8672	13420	4748
5. Наличие собственных  и долгосрочных заемных  источников  формирования запасов и затрат (стр.3+стр.4)		79476	91348	11872
6. Краткосрочные  пассивы		0	0	0
7. Общая величина  основных источников формирования запасов и затрат (стр.5+стр.6)		79476	91348	11872
8. Общая величина  запасов и затрат		207164	422867	215703
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных  средств (стр.3-стр.8)		-136360	-344939	-208579
10. Излишек (+) или недостаток  (-) собственных   и долгосрочных заемных источников  формирования запасов и затрат (стр.5-стр.8)		-127688	-331519	-203831
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.7-стр.8)		-127688	-331519	-203831
12. Трехкомпонентный  показатель типа финансовой ситуации		(0,0,0)	(0,0,0)