Понятие и сущность организации

Отдел недвижимой собственности  разделяется на подотделы - выбора размещения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в  каждом из этих подотделов имеются  группы по географическим зонам, такие  как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы и т.д.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения  представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей  цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации  состоят из нескольких специально созданных  для конкретных целей взаимосвязанных  организаций и многочисленных не- формальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации  разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Возвращаясь к нашему примеру  с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами  парусов, чтобы судно держалось  курса, - группа плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы  разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию  действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей  и составляет сущность управления.

Необходимость управления.

Для того чтобы организация  смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы  посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих,

Например, в небольшом  магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым  управленческую функцию в течение  одной недели, а второй - в течение  другой. Оба они координируют рабочие  графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и  раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого  хозяином или управляющим, Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет  часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего  звена, в компании “IBM”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят  в торговый зал, для того, чтобы  сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением  самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его  мимоходом.

По мере разрастания организации  людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно  принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла  действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать  руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, сверхкрупные организации  современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко  ощущаться необходимость отделения  управления от коммерческой или технической  деятельности.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура  предприятия и его подразделений  определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной  структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций  управления по подразделениям. При  этом важно выполнение следующих  условий:

·   решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

·   все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

·   на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может  изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями  могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это  связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это  связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали  организацию с функциональной точки  зрения. Однако анализ взаимоотношений  между различными должностями и  постами показывает, что существует целый ряд типов организационных  структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу  об организации мы подойдем с точки  зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

- линейная;

- функциональная;

- смешанная.

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система  представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные  вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения  не всегда знают, как согласовать  полученные указания, в какой очередности  их выполнять. В чистом виде эта система  используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой  сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема  чрезвычайно усложняет работу линейного  руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно  руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его  масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях,

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия  является цех. При цеховой структуре  управления руководителю предприятия  подчиняются начальники цехов.

Начальнику цеха подчиняются  начальники участков, либо старшие  мастера, либо мастера. Старшему мастеру  подчиняются мастера, Начальнику участка  подчиняются старшие мастера, которым  в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная  структура. В этом случае предприятие  подразделяется на корпуса, корпуса  делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут  применяться и смешанные структуры  управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные  цеха, а на предприятиях с цеховой  структурой - участки, подчиненные непосредственно  руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного  состава сотрудников, подчиненные  одному руководителю:

·   пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;

·   восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;

·   двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать  свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может  служить совет или правление  предприятия.

Правление предприятия состоит  из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества  предприятия. Численность правления  предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.

Правление предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения  чистой прибыли, принимает решение  о выпуске ценных бумаг, о покупке  ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения  деятельности филиалов, дочерних предприятий  и других обособленных подразделений.

На общем собрании предприятия  решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается  направление внешнеэкономической  деятельности, рассматриваются и  разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические  вопросы, предусмотренные уставом  предприятия.

Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает  и решает вопросы, отнесенные к его  компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность правления не допускается. Все вопросы  оперативной деятельности предприятия  решают руководитель предприятия и  назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а  также мастера.

Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется  им либо непосредственно, либо через  правление предприятия. При назначении руководителя на должность с ним  заключается контракт, в котором  определяются права, обязанности и  ответственность руководителя, условия  его материального обеспечения  и возможного освобождения от должности  с учетом определенных гарантий.

Решения по социально-экономическим  вопросам деятельности предприятия  вырабатываются и принимаются органами управления предприятия.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном  отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим  образом использовать трудовые и  материальные ресурсы.

Заметим, авторы книги “Реорганизация корпорации” считают, что концепция  реорганизации по своей значимости стоит в одном ряду с теорией  Адама Смита. Даже более того, они  утверждают, что теория Смита работала на практике более 200 лет, и сейчас полностью  изжила себя. В свое время она  произвела подлинную революцию  в деловом мире. Реинжиниринг (реорганизация) призван совершить подобную революцию в современных условиях, придя, таким образом, на смену ушедшей в историю теории Адама Смита. Авторы упомянутой работы не одиноки в подобных суждениях, с ними согласны ведущие ученые современности.

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию  от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия  на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

Граница управляема, значит, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы. Входом в процессы трансформации организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации, Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы организации - это ее продукция (товары, услуги) .

Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации  от реализации ее выходов в том, что  они дают доступ к новым партиям  ресурсов (входов), необходимых для  ее дальнейшего функционирования - жизни,

Для живых систем процесс  трансформации входов в выходы заключается  в изменении структуры потребляемой пищи (вход) путем ее переваривания (трансформация) в сохранение себя и  продолжение своего рода (выход). В  живущих системах, организациях, трансформация - это, например, переработка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество других продуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного человека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники - в здорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка (внешней среды).

1.3 Этапы построения  организации

Существуют три главных  этапа в построении любой организации: определение характера выполняемой  работы;

распределение работы между  отдельными позициями менеджмента;

классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. Определение характера  выполняемой работы. Для выполнения этой задачи, данную стадию создания организации  полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы  и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ  для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и  дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор  известных книг по вопросам предпринимательства  профессор Дукер выделяет три  этапа и направления анализ анализа, который необходимо провести на рассматриваемом  нами этапе построения организации. Они включают анализ: