Оцінка стратегічних альтернатив

Зміст

 

Завдання

"Електроприлад" наприкінці 90-х pp. XX ст. належав до найпотужніших  виробників електровимірювальних  приладів. На підприємстві працювали  понад 5 тис. осіб. Вони виробляли близько 660 тис. одиниць 20 видів продукції, які користувалися сталим попитом у споживачів.

Однак три роки тому підприємство охопила криза: обсяги виробництва різко скоротилися і відповідно зменшилась кількість працівників. На думку керівництва підприємства, серед основних причин такого стану були проблеми освоєння нових ринків, невідповідність виробів міжнародним стандартам та поява небезпечних і агресивних конкурентів з Азії, вироби яких значно дешевші.

Перетворення заводу у відкрите акціонерне товариство (ВАТ), акції якого належать державі (80,3%), 16 юридичним особам (5,2 %) і 1520 фізичним особам, зокрема працівникам підприємства (14,5 %), не дало бажаних результатів. Нині у традиційному виробництві працює лише 420 осіб. Кредиторська заборгованість становить 5 млн. грн. Основні фонди старіють, рівень їхнього спрацювання досягнув критичної межі. За оцінками фахівців унаслідок продажу цих фондів вдалося б отримати лише 3,6 млн. грн.

Кілька разів ВАТ "Електроприлад" робив спроби знайти інвестора, але, на жаль, безрезультатно. За підрахунками, на модернізацію всього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує варіант і менших інвестицій — 120 тис. доларів для переобладнання однієї виробничої лінії. Однак переговори закінчувались одразу ж після ознайомлення з підприємством. Іноземців відлякував також несприятливий інвестиційний клімат в Україні.

Намагаючись знайти вихід з ситуації, керівництво ВАТ "Електроприлад" звернулось до консалтингової фірми "Менеджмент консалтинг" ("МК"), яка сформувала три можливі стратегічні альтернативи: ліквідація заводу, відновлення виробництва за рахунок залучення іноземних інвестицій, реструктуризація ВАТ.

Провівши стратегічну діагностику середовища підприємства, консалтингова фірма "МК" запропонувала зупинитись на третій альтернативі — оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ "Електроприлад" багатопрофільний бізнес-парк. Основним аргументом було те, що для створення прибуткового виробництва з урахуванням реального попиту достатньо задіяти лише 10 % усіх потужностей підприємства і 5 % трудових ресурсів відповідно. А вивільнені площі (38 тис. м2) доцільно здавати в оренду підприємствам різного профілю, частина з яких могли б бути дочірніми структурами ВАТ, які продовжували б займатися традиційними високоліквідними видами діяльності "Електроприладу". Річна орендна плата становила б 1,6 млн. грн. Окрім цього, можна було б створити близько 540 нових робочих місць.

На думку керівника консалтингової фірми "МК", лише таким шляхом можна зберегти рештки виробництва, розрахуватися з боргами і створити умови для розвитку ВАТ "Електроприлад".

Завдання.

1. Оцініть запропоновані консалтинговою  фірмою "МК" стратегічні альтернативи, вказавши переваги та недоліки  кожної з них.

2. Чи погоджуєтесь Ви з пропозицією  перетворення потужного підприємства у багатопрофільний бізнес-парк?

Для оцінки стратегічних альтернатив  необхідно використати наступні методи:

• Модель "крива досвіду",

• Модель "життєвий цикл попиту",

• Метод PIMS,

• Модель "товар — ринок",

• Модель М. Портера,

• Матриця вибору стратегії (за А. Томпсоном і А. Стріклендом).

 

 

1. Оцінка стратегічних альтернатив

1.1 Модель "життєвий цикл попиту"

Розрізняють фази ЖЦП, кожна з яких має характерні особливості, які слід враховувати, розробляючи стратегію. Існує велика кількість модифікацій життєвих циклів залежних від типу товару.

Доволі часто перебування товару на ринку не вкладається в рамки відомої кривої, яка отримала назву "крива зростання Гомпарта", а на практиці — ЖЦП [1].

ЖЦП (рис. 1.1) має декілька фаз: впровадження (В), зростання (Р), зрілість (3) і спад (С).

Рис. 1.1. Крива зростання Гомпарта

Впровадження — фаза появи товару на ринку — характеризується високим рівнем невизначеності, тому що технологія тільки освоюється, конкуренти невідомі, ринок мало вивчений. Витрати виробництва також високі, що пояснюється малою кількістю випущеної продукції. Чим коротша ця стадія, тим краще [1].

Зростання — фаза, яка охоплює дві стадії — пришвидшене й сповільнене зростання. На першій спостерігається швидке зростання продажу, систематичне зниження виробничих витрат унаслідок збільшення випуску продукції й "ефекту досвіду", який починає виявлятися. Ціни мають тенденцію до зниження, що дає змогу поступово охопити весь потенційний ринок. З'являються перші ознаки насичення попиту, пропозиція випереджає попит, що зумовлює зміну структури діяльності деяких організацій.

Зрілість — фаза, початок якої збігається з моментом насичення попиту.

Спад або затухання пояснюється зниженням попиту (іноді до нуля), яке запрограмоване демографічними чи економічними умовами. Спостерігається також вихід з ринку окремих організацій унаслідок зниження обсягу продажу й прибутку.

За характеристикою стану, ВАТ "Електроприлад" за цією моделлю відноситься до фази спаду.

Характеристику фази спаду надано  у табл..1.2

Таблиця 1.2

Характеристика фази спаду

Фази ЖЦП	Обсяг продажу	Прибуток	Виручка від реалізації	Конкуренція	Ціни	Види товару
Спад	Знижується	Низький	Зменшується	Слабка	Захисна цінова політика	Швидке зменшення

 

Стратегічні альтернативи, що ВАТ «Електроприлад» може використати на цій стадії:

1. Стратегія "збору врожаю" припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі.

Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору врожаю". Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту, при цьому продовжуючи скорочувати діяльність.

Стратегія "збору врожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні бізнесу до нуля, домогтися за період скорочення одержати максимальний сукупний дохід;

2. Стратегія елімінації товару – зняття товару з виробництва.

Що стосується стратегічних альтернатив отриманих від фірми «МК», то на фазі спаду, все ж треба зупинитись на третій альтернативі — оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ "Електроприлад" багатопрофільний бізнес-парк.

 

1.2 Модель "товар — ринок"

Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 1.3) [1].

Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво [1].

 

Таблиця 1.3

Матриця "товар — ринок"

Тип ринку	Тип товару
	освоєний	новий
Освоєний	Стратегія глибокого проникнення на ринок	Стратегія розроблення нового товару
Новий	Стратегія розширення ринку	Стратегія диверсифікації

 

За характеристикою стану, ВАТ "Електроприлад" за цією моделлю підприємство може використати:

1. Стратегія розширення ринку (новий ринок — освоєний товар) полягає у пошуку нових ринків для товару, який вже виробляється. Це може бути експорт продукції чи пошук нових способів розподілу товару.

Для цієї стратегії можливі такі альтернативи: освоєння нових сегментів (пропозиція товарів виробничого призначення споживчому ринку, зміна позиціювання товару, пропозиція товару в іншому сегменті ринку), пошук нових каналів збуту (введення товару в іншу мережу, яка істотно відрізняється від наявної), територіальна експансія (впровадження в інші регіони країни або інші країни).

Але ця стратегія може реалізуватись тільки за рахунок залучення іноземних інвесторів, або ж пошук інвестора в Україні.

Існує ризик того, що ВАТ "Електроприлад", навіть із залученими коштами не зможе вийти з кризи, тому відсоток того, що інвестор знайдеться не високий.

2. Стратегія диверсифікації застосовується в тому випадку, коли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності.

В деяких випадках диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому діє організація, має тенденцію до скорочення, організація змушена освоювати нові види діяльності. Отже, диверсифікація — це стратегія виходу організації на нові для неї сфери діяльності.

Ця стратегія співпадає із 3 альтернативою, отриманою від фірми «МК», — оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ "Електроприлад" багатопрофільний бізнес-парк.

 

1.3 Модель М. Портера

У процесі формування та аналізу стратегічних альтернатив особливе місце посідає модель американського вченого М. Портера, яка забезпечує розроблення конкурентних стратегій. Під час розроблення конкурентної стратегії перед організацією стоїть проблема вибору, де конкурувати: на всьому ринку чи в окремому його сегменті [1].

Цей вибір можна здійснити, використовуючи схему залежності між часткою ринку та рентабельністю організації, запропоновану М. Портером (рис. 1.2) [1].

Рис. 1.2. Залежність між рентабельністю організації та часткою ринку (за М. Портером)

ВАТ "Електроприлад" не володіє можливостями для завоювання лідерства на ринку, підприємство повинно сконцентрувати свої зусилля на певному сегменті та прагнути зміцнити позиції відносно своїх конкурентів. Тобто ВАТ "Електроприлад", за цією моделлю повинно використати стратегію спеціалізації.

Стратегія спеціалізації передбачає фокусування на одному з сегментів ринку, на певній групі товарів. 

Для реалізації цієї стратегії необхідні інвестиції у виробництво - на модернізацію всього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує варіант і менших інвестицій — 120 тис. доларів для переобладнання однієї виробничої лінії.

 

1.4 Матриця вибору стратегії (за А. Томпсоном і А. Стріклендом)

Один із формальних підходів до перегляду стратегічних альтернатив запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд [2].

Таблиця 1.4

Матриця вибору стратегії (за А. Томпсоном і А. Стріклендом)

 

Темпи приросту ринку, % Низькі                               Високі	І квадрант стратегій	ІІ квадрант стратегій
	Перегляд стратегії концентрації; Горизонтальна інтеграція або злиття; Вертикальна інтеграція; Диверсифікація; Скорочення організації; Ліквідація.	Продовження концентрації; Вертикальна інтеграція; Концентрична диверсифікація.
	ІV квадрант стратегій	ІІІ квадрант стратегій
	Перегляд стратегій концентрація в одній галузі; Горизонтальна інтеграція; Вертикальна інтеграція; Диверсифікація; «Збір урожаю» та вихід з ринку; Ліквідація.	Концентрична диверсифікація; Конгломератна диверсифікація Спільне підприємство у новій сфері; Вертикальна інтеграція; Продовження стратегії концентрації.
Мала                                            Велика                                                      Відносна частка ринку