Оценка деловых и личностных качеств работников

 

6.7 Целевой метод оценки

 

Суть этого метода состоит в  том, что оценивается способность  руководителя ставить наиболее грамотные  цели, компетентность постановки основных задач, так же оцениваются методы по решению этих задач.⁷

Этот метод исходит из теории о том, что не один руководитель не функционирует правильно, если он не обозначил четко цели. Данный подход дает возможность контролировать постановку и выполнение целей на более низких звеньях структуры организации. А среди недостатков можно  выделить то, что руководитель может не достигнуть определенных целей не только вследствие своей некомпетенции, но и в силу ряда непредвиденных факторов.

 

 

7. Диагностическая система  оценки

 

Комплексная оценка персонала

       Организационные и деловые качества.

       Эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач.

        Уровень организации производства.

Модель представления этой оценки является многофакторной, что дает возможность получать более точные данные. Пример комплексной оценки является диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может  быть использована в следующих направлениях:

• как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;
• в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;
• для анализа результатов обучения и получения информации при оценке его эффективности;
• для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных  в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Диагностическая система позволяет  настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

 

 

 

Заключение

 

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Так  же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать  и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 2008, №2.
2. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009, №2.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
4. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2008, №9.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.
6. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 2007, №6.
7. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989.
8. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 2009, №№1,2
9. Система трудового потенциала работника.// Социс. 2009, №3.
10. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008 №8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                   Тест

1. К достоинствам внешних  источников привлечения персонала  относят 

1. низкие затраты на адаптацию персонала;
2. появление новых импульсов для развития;
3. повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом у кадровых работников.

 

 

Ответ: Б) Появление новых импульсов для развития

К внешним источникам привлечения персонала относят: государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, ярмарки вакансий, случайных претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы, набор через объявления в СМИ, Интернете, на специальных стендах и рекламных щитах, поиск среди выпускников учебных заведений, использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег, Хэдхантинг (метод прямого поиска кандидата, осуществляется в основном посредством переманивания ценного специалиста у конкурентов) и др.

Прежде  чем начать набор персонала вне  организации администрации следует  предложить своим работникам занять вакантные места, а так же оповестить их обо всех ожидаемых перемещениях.

Как внутренние так и внешние источники привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки.

Внешние источники

Преимущества	Недостатки
Более широкие возможности выбора	Более высокие затраты на привлечение  кадров
Появление новых импульсов для  развития организации	Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна
Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия   Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	Длительный период адаптации. Ухудшение  морального климата  среди давно работающих.   Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

 

 

 

2. Использование гибких  режимов работы в организации  позволяет :

1. избавиться от бесперспективных работников;
2. обеспечить стабильность "ядра" персонала;
3. сократить нехватку персонала за счет собственных источников рабочей силы;
4. сдерживать уровень безработицы;
5. обеспечить рост производительности труда;
6. снизить текучесть;
7. сократить оплату сверхурочных часов.

 

 

Ответ: 3) Сократить нехватку персонала за счет собственных источников рабочей силы.

             4) сдерживать уровень безработицы

 

 

Режим гибкого рабочего времени — это форма организации труда, при которой для отдельных работников или коллективов структурных подразделений организации допускается, но в определенных пределах, саморегулирование начала, окончания и обшей продолжительности рабочего дня. При этом требуется полная отработка установленного законом суммарного количества рабочих часов в течение принятого учетного периода — рабочего дня, недели, месяца и других .

Основным элементом режима гибкого  рабочего времени являются скользящие (гибкие) графики работы. Они устанавливаются  по соглашению между работодателем  и работниками как при приеме на работу, так и в процессе трудовой деятельности. Соглашение о гибком рабочем времени может быть достигнуто как на определенный срок, так и  без указания срока. Установление гибкого  рабочего времени оформляется приказом (распоряжением) работодателя.

Использование режима гибкого времени  имеет место в тех случаях, когда по каким-либо причинам (бытовым, социальным и т. и.) дальнейшее применение обычных графиков затруднено или  малоэффективно, а также когда  это обеспечивает более экономное  использование рабочего времени, способствует более слаженной работе коллектива.

Нецелесообразно применение режима гибкого  рабочего времени в непрерывных  производствах, в условиях трехсменной  работы в прерывных производствах, при двухсменной работе, если отсутствуют  свободные рабочие места на стыках смен, а также в ряде случаев, определяемых спецификой производства.

 

 

 

3. Система целей управления  персоналом является основой  определения:

1. политики организации;
2. стратегии развития организации;
3. состава функций управления персоналом. 
   

Ответ: в) состава функций управления персоналом.

 

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.  
Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.  
В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.  
Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:  
1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;  
2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;  
3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.  
Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).  
Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун-кций. 

¹ Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2008, №9.

² Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 2007, №6.

³ Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989.

⁴ Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2008, №9.

⁵ Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009, №2.

⁶ Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009, №2.

⁷ Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008 №8.