Мотивация трудовой деятельности персонала

МИНИСТЕРСТВО ОБОРОНЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФИЛИАЛ НАУЧНОУЧЕБНОГО ЦЕНТРА СУХОПУТНЫХ ВОЙСК

«ОБЩЕВОЙСКОВАЯ АКАДЕМИЯ ВООРУЖЕННЫХ СИЛ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

КАФЕДРА ТАКТИКИ (И УПРАВЛЕНИЯ ВОЙСКАМИ)

Р Е Ф Е Р А Т

ПО ДИСЦИПЛИНЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ТЕМА: “Мотивация трудовой деятельности персонала”

Группа: №1

Исполнитель: Пилипец К.Ю.

Руководитель: Тирон Л.И.

НОВОСИБИРСК 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ………………………………………………………………….....3

1. Основы вознаграждающего управления ………………………………4

1.1. Основные цели системы вознаграждения персонала ………….…4

1.2. Факторы, влияющие на систему вознаграждения ………………..5

2. Вознаграждение персонала на основе модели компетенций …………9

2.1. Традиционные подходы к оценке и ранжированию должностей .9

2.2. Оценка должностей на основе модели компетенций ……...……..15

3. Материальное стимулирование персонала …………………………...18

3.1. Политика вознаграждения …………………………………..…….18

3.2. Определение основных принципов компенсационной политики компании ……………………………………………………………………….....23

Заключение ………………………………………………………………...25

Список литературы …………………………………………………….....27

Введение

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным.

Вознаграждение персонала – важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек.  Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Именно поэтому передовые компании решают проблему системы вознаграждения и формируют ее по возможности таким образом, чтобы она:

1.      Удерживала расходы на персонал, в рамках приемлемых экономических показателей;

2.      Способствовала мотивации персонала;

3.      Была инструментом управления действиями работников в достижении ими целей предприятия.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждений, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Сегодня, когда произошли коренные изменения в экономике России: изменилась форма собственности, имеют место проблемы такого рода, как обеспеченность предприятия ресурсами, конкурентоспособность продукции, кардинальные изменения невозможны без решения вопросов управления персоналом. Именно для российских предприятий остро стоит проблема создания эффективной стимулирующей системы вознаграждения в условиях ограниченности средств и необходимости достижения максимальных конечных результатов деятельности, то есть рентабельности производства.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем вознаграждения, используемых на российских предприятиях в современных экономических условиях.

Целью работы анализ существующих видов вознаграждающего управления.

Для достижения цели требуется выполнить следующие задачи:

- изучить основные цели системы вознаграждения персонала;

- рассмотреть факторы, влияющие на систему вознаграждения;

- проанализировать систему  вознаграждения персонала на основе модели компетенций;

- сформулировать направления материального стимулирования персонала.

1. Основы вознаграждающего управления

1.1. Основные цели системы вознаграждения персонала

Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Это ключевая установка определяет цели системы вознаграждения.

1. Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для решения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которая требуется организации.

2. Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует то, что предлагает рынок труда сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

3. Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.

4.  Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организаций.

5. Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации, а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников  той или иной мере регулируется государственным законодательством,  игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Таким образом, основная цель вознаграждения – обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала[1].

Для установления взаимосвязи между достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами и заработной платой последняя может быть разделена на три компонента. Одна часть заработной платы выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают этот компонент заработной платы, но его величина автоматически ежегодно регулируется. Третий компонент для каждого работника конкретен, так как его величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от третьего компонента или переменной части заработной платы может быть весьма ощутима.  Смыл этой системы состоит в том, что зависимость между заработной платой и результатами труда работников в текущий период осуществляется через переменную часть заработной платы.

При проектировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих принципов:

- материально поощрять работников усердно работающих в организации;

- осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, с тем, чтобы для работника не была потеряна связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;

- платить не за усилие, а за результаты, главным образом, за те, которые отражаются на прибыли;

- если возможно, платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности;

- платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;

- для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату достойного вознаграждения по итогам года;

- материальное вознаграждение осуществлять в формах наиболее приемлемых и привлекательных для работников.

Таким образом, процедура материального вознаграждения в своей основе имеет конкурентную, рыночную природу.[2]

1.2. Факторы, влияющие на систему вознаграждения

На организационную систему вознаграждения оказывают влияние факторы и условия внешней среды.

К факторам внешней среды относятся законы РФ в сфере трудовых отношений, разрабатываемые с учетом международных положений, постановления министерств и ведомств, требования профсоюзов, формы государственного регулирования трудовых отношений и государственные органы, контролирующие исполнение этих отношений, состояние рынка труда, нормы Трудового и Налогового кодексов РФ. Значительная роль в регулировании трудовых отношений отведена профсоюзам, однако в современной России им предстоит еще отвоевать свое место в условиях сложных структурных преобразований молодого и агрессивного российского капитала. Рынок труда позволяет получить информацию о тенденциях спроса и предложения на рабочую силу по отраслям экономики, конкурентам, по отдельным профессиям и формировании среднерыночной ставки на нее.

К факторам внутренней среды относятся форма собственности, сфера деятельности, стратегия организации, финансовое состояние, размер организации, организационная структура, качество рабочей силы, организационная культура.

Форма собственности оказывает влияние на свободу решений руководства в проектировании организационных систем вознаграждения. Предприятия, финансируемые из бюджета, используют утвержденные правительством обязательные нормативы, а все остальные свободны в проектировании системы вознаграждения, что позволяет им более гибко реагировать на изменения качества рабочей силы. Потребности рынка труда в новых профессиях обусловлены достижениями в области электроники, массовым использованием персональных компьютеров, современных средств связи и развитием сферы услуг, что предъявляет новые требования к профессиональным качествам рабочей силы - к специальным и управленческим знаниям. Многие работы в сфере информационных технологий, финансовых, консалтинговых, образовательных, медицинских услуг связаны с переработкой информации, что требует постоянного обучения и развития. Труд рабочих на сложном автоматизированном и роботизированном производстве по содержанию становится все более интеллектуальным и связан с принятием управленческих решений. Важными качествами становятся также способность к абстрактному мышлению, предприимчивость, гибкое реагирование на любые изменения производственной ситуации; познавательная мобильность, то есть способность быстро ассимилировать новые и разнообразные знания; совмещать многие сложные профессии, умение сотрудничать, способность рисковать и нести ответственность за принимаемые решения. Владение компьютером предполагает способность по-новому манипулировать информацией с использованием не только традиционных методов логического, причинно-следственного анализа, но и приемов синтетического мышления[3].

Новые требования к качеству рабочей силы и использование электронной техники приводят к изменениям в организации труда: усиливается независимость и автономия трудовой деятельности, стираются границы между узкими специальностями, возникают автономные рабочие группы, новые организационные структуры, в основе построения и функционирования которых лежит не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Примером таких организационных структур являются адхократические компании (от лат. ad hoc - специальный), которые создаются для выполнения нестандартных и сложных работ, где управление основано не на власти (должностной позиции в иерархии), а на знаниях и компетентности. Проектирование системы вознаграждения в таких организациях будет нацелено на профессиональный рост, командную работу и партнерские отношения с использованием долгосрочных программ вознаграждения - участие в прибыли и капитале (индивидуальные и командные бонусы, классические и фантомные опционы).

В небольших организациях, как правило, организационная структура вознаграждения простая: преобладают прямые компенсации в форме базовой заработной платы (оклада), премий или бонусов в зависимости от объема производства или продаж, косвенные компенсации включают законодательно установленные, перечень дополнительных льгот отсутствует. Нефинансовые вознаграждения могут быть представлены видимыми публичными вознаграждениями (Доска почета, "витрина успеха", "легенды компании"), улучшением условий на рабочем месте (установка кондиционеров, улучшение дизайна, переоборудование, техническая оснащенность рабочего места и предоставление дополнительного офисного оборудования, др.).

При переходе к рыночной экономике произошла деформация заработной платы с утратой ею воспроизводственной, стимулирующей и социальной функций. Испытывая финансовые трудности, предприятия и организации были вынуждены "сбросить" социальную инфраструктуру, что лишило работников привычных социальных услуг и значительно ухудшило их материальное положение.

Вместе с тем рыночный механизм регулирования заработной платы в развитых странах обеспечивает возмещение (компенсацию) затрат работника на ее воспроизводство, поэтому при организации заработной платы, оценке количества и качества потребляемого труда нужно исходить из социальных целей и функций заработной платы с тем, чтобы возмещать в полном объеме необходимые затраты на поддержание жизнедеятельности работника. Социальные функции защитного характера должны быть учтены в зарплате в виде компенсационных доплат за низкое качество производственных условий на рабочем месте, высокие темпы и напряженность труда, разного рода риски. Кроме того, нужно предусмотреть возмещение затрат на поддержание и повышение профессионального уровня работника, на содержание неработающих членов семьи.

Компенсировать стоимость социальных услуг можно с помощью социального пакета, который представляет собой дополнительные социальные доплаты, выплачиваемые работникам сверх установленных законодательством. Размер доплат должен оцениваться с учетом рыночных условий возмещения затрат потребляемого труда. Социальный пакет должен фиксироваться в трудовых договорах, в соглашениях отраслевых профсоюзов, рабочих ассоциаций, в коллективных договорах.

В настоящее время социальные пакеты широко применяются в различных организациях. Размер дополнительных социальных выплат зависит от дохода компании, который позволяет предоставлять социальные льготы и дополнительные выплаты в сочетании с прямыми компенсациями в зависимости от уровня базовой оплаты (грейда, разряда), вклада или должности. В большинстве таких организаций выделяются дополнительные средства на питание, транспорт, дополнительное медицинское и пенсионное страхование, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержанию детей в дошкольных учреждениях, выплаты к праздничным и юбилейным датам. Дополнительные льготы связаны с наиболее важными для работника аспектами жизнедеятельности: пенсионным, медицинским страхованием, страхованием жизни. Состав социального пакета определяется каждой организацией индивидуально с учетом различных факторов.

Социальный пакет в некоторых отраслях - это часть социальных инвестиций - ресурсов, а также финансовых средств компаний, направляемых по решению руководства на реализацию конкретных социальных программ, как собственных, так и внешних. По сути, это практическая форма реализации корпоративной социальной ответственности, степень которой во многом зависит от представлений руководителей о роли бизнеса в решении социальных вопросов, взаимоотношениях бизнеса и государства.

По мнению российских и международных экспертов, организации, реализующие социальные программы, можно объединить в следующие группы.

Нефинансовые формы вознаграждения направлены на удовлетворенность персонала своим местом работы и содержанием процесса труда. Они могут быть представлены такими формами: повышение в должности, гибкий график работы, общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, видимые публичные вознаграждения, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, др.

В зависимости от сферы деятельности тип организационной культуры в соответствии с классификацией Камерона К., Куинна Р. может быть рыночным, клановым, адхократическим, иерархическим, что оказывает влияние на проектирование системы вознаграждения. В первом случае это стимулирование активности наемных работников с преобладанием материальных форм вознаграждения, зависящих от объемов производства или продаж. Во втором случае вознаграждение может быть ориентировано на командные результаты и межличностные отношения. В третьем случае поощряться будут новаторство, расширение альтернатив, творческий рост, непрерывное совершенствование персонала в производственной деятельности, гибкость и продуктивное изменение самой личности. В последнем случае формы вознаграждения могут включать все перечисленные, но с более формализованными процедурами прямых и косвенных компенсаций, с усилением роли наемных работников при принятии решений в сочетании с их ответственностью.[4]

2. Вознаграждение персонала на основе модели компетенций

2.1. Традиционные подходы к оценке и ранжированию должностей

Многие крупные производственные и торговые компании испытывают острую нехватку квалифицированных кадров рабочих, специалистов и руководителей. И кадровый вопрос в ближайшие годы будет становиться только острее.

Те компании, которые вовремя перестроят систему управления персоналом в соответствии с новыми условиями экономики и рынка труда, получат не только в будущем, но и в настоящее время весомое конкурентное преимущество.

Японский опыт управления персоналом

Российская экономика находится сейчас в стадии роста, аналогично предыдущему периоду роста экономики Японии (1974-1990). И, как показывает опыт управления персоналом японских компаний, наиболее эффективной и адекватной для этого периода является система управления, базирующаяся на оценке профессиональных качеств, а также ориентация на подготовку и «выращивание» собственного квалифицированного персонала и руководителей.

Основные положения системы оценки профессиональных качеств или управления персоналом на базе способностей.

1.      Описание перечня профессиональных способностей (знаний и компетенций), требуемых от работника в зависимости от его разряда и должности, а также их уровня (профессиональные требования).

2.      Четкое определение стандарта кадровой оценки и цели для развития профессиональных качеств.

3.      Зависимость оклада работника от результатов оценки его профессиональных способностей и результатов.

4.      Разработка системы оценка персонала, которая складывается из оценки профессиональных способностей, результатов, стремления работать и поведения.

Способности сотрудника ранжируются, и, в зависимости от ранга или класса, рассчитывается заработная плата. Разрабатывается система классификации способностей, а также специальный тарификационный справочник, по которому и определяется разряд. В справочнике требования к квалификации подробно описываются, при этом учитываются возраст и стаж работы человека.

Достоинства этого подхода:

        наличие возможности подготовки персонала с расчетом на долгосрочную перспективу, формирование и поддержание лояльности компании;

        возможность «выращивания» собственных квалифицированных кадров (в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда);

        стимулирование у работников желания к самосовершенствованию, благодаря чему повышается общий квалификационный уровень персонала как конкурентное преимущество компании;

        решение проблемы нехватки должностей для карьерного роста работников и обеспечение возможности роста «по горизонтали» в рамках должности (гибкое управление персоналом).

Недостатки подхода:

        трудности обеспечения объективной и взвешенной оценки профессиональных способностей (проблемы с разработкой критериев оценки);

        необходимость постоянной адаптации к происходящим изменениям функций и содержания работы;

        необоснованный рост фонда заработной платы из-за необходимости оплачивать более высокую, чем требуют должностные обязанности, квалификацию персонала.

Но главный секрет эффективности японского подхода заключается в том, что в центре всей системы управления персоналом в японском менеджменте стоит человек, с его способностями и компетенциями, а потом уже работа для него. В этом случае делается акцент на измерение и развитие компетенций человека для того, чтобы иметь возможность максимально использовать его потенциал.

У нас происходит все наоборот - есть некая работа, и для ее для выполнения подбирается человек. В результате большая часть ценного профессионального потенциала человека остается неиспользованной.

Российский опыт управления персоналом

Очень часто приходилось наблюдать, что компании компилируют разные методы, применение которых где-то было успешным: используют что-то для оценки, что-то - для мотивации, что-то - для определения размера оклада и т. д. Получается некий набор методов, которые не всегда удачно сочетаются друг с другом, а потому нуждаются в согласовании между собой.

Как же гармонично объединить все системы управления персоналом? Ответ на этот вопрос можно найти, изучив японский подход к управлению персоналом. Именно система управления персоналом на основе компетенций должна быть положена в основу не только оценки персонала, но и оценки должностей и построения системы вознаграждения работников.

Модель компетенций - основа системы оценки должности

Итак, в основе системы управления персоналом на основе компетенций лежит методика оценки и ранжирования должностей на основе модели компетенций.

Разработка профиля компетенций - обычная процедура при оценке персонала. Имеет ли она отношение к оценке работ или должностей? Чтобы объяснить, сделаю небольшое отступление.

Всем специалистам кадровой службы, и не только им, в большей или меньшей степени приходилось заниматься поиском и подбором новых работников. По каким критериям осуществляется этот поиск? От чего зависит его сложность? Как правило, предъявляются требования

        к образованию кандидата;

        к его опыту работы;

        к его профессиональным и личностным компетенциям, которые условно можно сгруппировать в три блока: компетенции личной эффективности; коммуникативные компетенции и компетенции управленческой эффективности.

Следовательно, совокупность всех этих требований и условий, это и есть факторы, определяющие стоимость должностей в компании, причем в любой. Конечно, значимость этих факторов для определения стоимости работы в разных компаниях в зависимости от профиля деятельности может существенно различаться, иногда даже быть нулевой (например, вредность условий труда). Однако общий перечень един:

        образование;

        опыт;

        требуемые компетенции;

        условия работы.

Традиционные подходы к оценке и ранжированию должностей

Методы оценки и ранжирования должностей традиционно делятся на качественные и количественные. Используя качественные методы ранжирования должностей, можно определить относительную ценность должностей в целом, при использовании количественных методов ранжирования должностей оценка проводится по отдельным факторам. Результатом оценки является сумма очков, что позволяет определить относительную ценность должности.

Классификация методов ранжирования должностей представлена на рис.1.

Рис. 1. Классификация методов ранжирования должностей

Метод рангов - должности оцениваются в целом и сортируются в порядке убывания от верхнего ранга к нижнему. Ранжированию подвергается рабочий процесс в целом на основании должностных инструкций.

Метод парных сравнений - должности оцениваются в целом и сравниваются попарно. По результатам сравнения должности распределяются по рангам в соответствии с суммой положительных оценок в каждой паре.

Метод классификаций - должности сравниваются в целом с определенным стандартом описания должности, а не с другими должностями. Определяется количество рангов и делается общее описание должностей для каждого ранга (стандарт для сравнения). Задачей оценщиков является присвоение каждой должности соответствующего ранга.

Метод взвешенных факторов - должности оцениваются на основе ключевых компенсационных факторов, за которые компания готова платить деньги работникам. Пример компенсационных факторов: влияние должности на финансовый результат, сложность работы в данной должности, управленческая или коммуникативная нагрузка должности и др. Результат оценки - сумма баллов для каждой должности, выражающая ее общую ценность для компании и рассчитанная с учетом весовых коэффициентов компенсационных факторов.

Метод факторной оценки функций - по компенсационным факторам оцениваются не должности, а отдельные должностные функции. Оценка должности равна сумме оценок должностных функций, ее составляющих. Учитываются не только весовые коэффициенты факторов, но и трудозатраты на выполнение той или иной функции (в процентах от общего количества рабочего времени).

Балльно-факторные таблицы (например, метод Хэя) - должности также оцениваются по определенным компенсационным факторам, итоговое значение баллов определяется по специально разработанным специалистами двух- или трехмерным таблицам. Значения балльных оценок в таблицах также подобраны с учетом весовых коэффициентов.

Компонентный метод - метод статистической оценки должности с использованием многофакторного регрессионного анализа.

Описание этих методов не претендует на полноту, а лишь дает представление о разнообразии имеющихся подходов. Методы оценки должностей распределятся следующим образом (рис. 2):

Рис. 2. Сравнительный анализ методов ранжирования должностей

Наиболее оптимальным соотношением этих критериев обладает метод взвешенных факторов.

Метод взвешенных факторов.

Шаг 1. Определение компенсационных факторов, которые будут использоваться при проведении оценки должностей. Определение весового коэффициента для каждого фактора в зависимости от значимости данного фактора для оценки должностей. (Общая сумма весовых коэффициентов всех факторов = 100%).

Шаг 2. Описание содержания факторов и шкал оценки по каждому фактору. Каждый фактор делится на уровни (от трех до семи), значение фактора для каждого уровня подробно описываются

Шаг 3. Анализ и описание должности с учетом и / или в формате компенсационных факторов.

Шаг 4. Проведение оценки должностей по каждому фактору: оценки умножаются на весовые коэффициенты факторов и суммируются в соответствии с формулой: Ценность должности = оценка по фактору 1 Х вес фактора 1 + оценка по фактору 2 Х вес фактора 2 + и т. д.

Ключевой этап всей работы - определение компенсационных факторов. Этот этап является также самым сложным и важным для всей последующей работы. От того, насколько верно определены компенсационные факторы и точно описаны уровни оценки по факторам, зависит успех всего мероприятия. Надо сказать, что компенсационные факторы используются не только при этом подходе, но и в балльно-факторных таблицах (метод Хэя) и оценке должностей по функциям.

Некоторые примеры наборов компенсационных факторов, используемых различными компаниями:

Факторы, рекомендованные Всемирной организацией труда.

1.      Квалификация: необходимый уровень образования и профессионального опыта.

2.      Сложность рабочего процесса / цена ошибки: степень сложности и разнообразие функций; уровень аналитических способностей, необходимый для выполнения должностных обязанностей.

3.      Степень свободы принятия решений / важность решений: степень свободы и ответственность за принимаемые решения, их влияние на организацию.

4.      Управление / развитие персонала: важность должности в сфере управления и развития персонала.

5.      Взаимодействия / коммуникация: степень необходимого соответствия должности по горизонтали и вертикали.

6.      Условия работы / физические нагрузки: уровень физических нагрузок, требуемый при исполнении работ, а также сложность условий работы (например, концентрация внимания, физическая сила, напряженность работы).

Факторы, выделяемые по методу Хэя.

1.      Знания и опыт, необходимые для работы:

o         практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;

o         управленческое «ноу-хау» (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);

o         навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

2.      Навыки, необходимые для решения проблем:

o         способности к аналитическому мышлению;

o         способности к творчеству.

3.      Уровень ответственности:

o         пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

o         в целом границы его деятельности;

o         уровень воздействия на работу компании.

Если проанализировать все многообразие вариантов наборов компенсационных факторов, можно сделать следующие выводы:

        Практически все компании предъявляют требования к образованию и опыту работы (в большем или меньшем объеме).

        При описании большинства факторов использованы термины, относящиеся к понятиям в области компетенций работников (аналитические способности, коммуникативные, управленческие навыки и т. п.).

        Факторы, которые описывают саму должность, могут быть также выражены через определение того, какие компетенции требуются для соответствия работника этой должности.

Из сравнения, приведенного в табл. 1, видно, что вполне реально использовать для оценки должностей требования к компетенциям, необходимым для выполнения этой работы.

Таблица 1

Соответствие компенсационных факторов компетенциям

В таком случае, оценка должностей будет выглядеть следующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Оценка должностей в зависимости от факторов

Рассмотрим, чем второй метод отличается от первого.

2.2. Оценка должностей на основе модели компетенций

Оценка должностей на основе модели компетенций - это фактически профилирование должности, выраженное в суммарном цифровом значении. Но что такое «профиль компетенций должности»? Это готовый инструмент для оценки того, насколько уровень компетенций работников соответствует требуемому уровню компетенций должности (Рис. 3 и табл. 3).

Таблица 3

Пример сравнения профиля профессиональных компетенций работника и должности

Рис. 3. Сравнение профилей компетенций должности работника

Что обычно является результатом оценки и ранжирования должностей (грейдинга должностей)? Конечно, уровни (грейды) должностей, имеющие определенный диапазон размеров оклада для каждого грейда, или, как обычно говорят, "вилку" оклада. Но как определить персональный оклад работника внутри грейда?

Логично это сделать в соответствии с результатами оценки работника. Поэтому после проведения грейдинга, как правило, разрабатывается система оценки персонала. Подходы к этому достаточно разнообразны. Одни компании просто оценивают уровень образования и стаж, другие разрабатывают описанную выше систему оценки на основе компетенций и / или по результатам, третьи - какие-то свои, уникальные системы оценки. Есть компании, которые отдают определение оклада внутри грейда «на откуп» линейным руководителям, делающим это без всяких критериев. Это в итоге дискредитирует всю идею «прозрачности» и справедливости оплаты труда, которая является ведущей при проведении грейдинга.

Во всех этих случаях для разработки инструмента оценки персонала осуществляется новый проект, лишь в некоторой степени связанный с предыдущим грейдингом должностей. Тратятся ресурсы и время, которые могли бы быть сэкономленными, если бы изначально для оценки должностей использовалась модель профессиональных компетенций, которую можно было бы также применить для оценки работников с целью определения их оклада внутри грейда.

В случае соответствия результатов оценки работника идеальному профилю компетенций должности ему выплачивается максимальный оклад для данного грейда. Чем менее соответствует уровень компетенций работника идеальному профилю, тем меньше его оклад в рамках грейда. Если же уровень компетенций работника превосходит требования должности, то это кандидат в кадровый резерв. В этом случае совсем необязательно переплачивать работнику за неиспользуемые компанией компетенции, достаточно его мотивировать возможностью карьерного роста или применения своих способностей в проектной работе. Таким образом, мы нивелируем один из существенных недостатков этого подхода, о котором предупреждали японские коллеги.

В результате, один инструмент используется и для оценки должностей, и для оценки персонала. Удобно, логично и экономично. Более того, возвращаясь к преимуществам японского менеджмента, надо сказать, что такой подход - это основа построения системы управления персонала, ориентированной на человека. Этот подход - подход будущего, дающий преимущество тем компаниям, которые осознают это раньше других.

При разработке модели компетенций как инструмента оценки не только работников, но и должностей нужно соблюдать следующие принципы.

1. Компетенции необходимо рассматривать только как совокупность знаний и навыков, обеспечивающих успешность профессиональной деятельности. Недопустимо использовать в качестве компетенций личностные качества и характеристики, которые изменить невозможно.

2. Структура модели компетенций должна учитывать структуру любой профессиональной деятельности в рамках компании. Для этого модель компетенций должна быть разработана в соответствии с этапами и характеристиками деятельности как таковой, независимо от ее содержательных компонентов.

3. Профессиональная специфика компании в таком случае должна быть учтена при разработке поведенческих индикаторов уровней компетенций, т.е. конкретных поведенческих проявлений компетенций применительно к конкретным должностям.

Таким образом, правильно разработанная модель компетенций и профилирование должностей - это надежная основа для эффективного построения всех систем управления персоналом компании с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала ее работников.

3. Материальное стимулирование персонала

3.1. Политика вознаграждения

Каждая организация использует собственную систему вознаграждений работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить данную систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее им подходят. Тем не менее исследования показали, что в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур: в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстроменяющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из подразделений. Эксперимент апробирует предлагаемую систему и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценивать изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления.

Поддержка руководителей среднего звена является основным условием успеха при внедрении новых систем вознаграждения. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента также может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.

При разработке новой системы оплаты руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие элементы управления персоналом - отбор, профессиональное обучение, оценку, продвижение и внести необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости.

Создавая систему вознаграждения, необходимо помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное воздействие этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с помощью других методов управления.

И наконец, не следует забывать, что и вновь создаваемая система вознаграждений рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Кроме того, каждая новая система содержит в себе целый ряд противоречий, затрудняющих разработку и внедрение ее в жизнь. Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Много вопросов возникает в процессе разработки программы для поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда. Определенные трудности связаны и с разработкой и внедрением сдельных систем оплаты труда. Однако, несмотря на это, различные системы оплаты труда и премирования сотрудников постоянно разрабатываются и эффективно используются в большинстве передовых компаний. Их разработку организациям следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также с определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. При этом необходимо руководствоваться следующим принципом: вознаграждение должно быть достаточным, чтобы мотивировать, но не баловать работников. Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности (эффективности) работы. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет формировать психологию ожидания увеличения размеров оплаты.

Если в организации разработаны разные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это означает, что среди отдельных групп сотрудников будет формироваться собственное отношение к системе поощрений, применяемой на практике. Каждый работник будет оценивать по-разному степень своей причастности к данной организации. Свобода действий в этом вопросе позволяет связывать зарплату персонала с результатами работы организации, а не с индексом цен.

Возникает вопрос: при каких условиях заработная плата становится мотивирующим фактором?

Исследователи-бихейвиористы в результате изучения теории ожидания установили, что рост заработной плати стимулирует повышение производительности труда при двух условиях.

Первое: работники должны придавать зарплате большое значение.

Второе: работники должны видеть связь между зарплатой и производительностью, верить, что рост производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Необходимо учитывать тот факт, что для всех работников требуется наличие связи между зарплатой и достигнутыми трудовыми результатами, т.е. оплата труда должна производиться по конечному результату. Часто менеджеры провозглашают приверженность этому принципу, но на практике компенсируют затраченные работником усилия в соответствии с такими параметрами, как стаж работы, затраченное время и т.п., а вовсе не по достигнутым результатам.

Для установления взаимосвязи между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами зарплата любого работника может быть разделена на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть - определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают этот компонент зарплаты, но его величина автоматически ежегодно регулируется. Третий компонент для каждого работника конкретен, так как его величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от этого третьего компонента или переменной части заработной платы может быть весьма ощутимым. Смысл этой системы состоит в том, что зависимость между заработной платой и результатами труда работника в текущий период осуществляется через переменную часть зарплаты.

Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, внедряющие новые системы мотивации работников, заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая оплата и так высока или если дополнительные выплаты недостаточно тесно связаны с конечными результатами труда, выплачиваются автоматически независимо от того, была ли неделя удачной). Весьма болезненным является также вопрос о том, продолжать ли выплачивать вознаграждение отдельной группе работников, по-прежнему справляющейся со своими задачами, если организация в целом перестала получать прибыли.

Стимулирование повышения эффективности труда может быть вызвано следующими видами: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работника в эффективном труде.

Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

При мотивации посредством дополнительных льгот учитываются запросы разных групп населения. Так, молодежь, только что окончившую высшие учебные заведения, может заинтересовать не размер пенсионного обеспечения, а, допустим, четырехдневная рабочая неделя, два периода отдыха в течение рабочего дня, наличие хорошего кафетерия на предприятии. Для семейных работников можно увеличить льготы в области медицинского обслуживания, социального обеспечения. Необходим постоянный анализ менеджерами предпочтений сотрудников относительно вознаграждений и подбора типа вознаграждений, наиболее соответствующего ситуации.

Менеджер должен постоянно помнить, что любое его действие, высказывание (равно как и их отсутствие) воспринимаются подчиненными как вознаграждение, поощрение или как их отсутствие. Жалобы на недостаток средств часто необоснованны, руководители имеют достаточно широкий спектр средств вознаграждения

Действенность вознаграждении зависит не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. Так, вознаграждение почти не оказывает влияния на сотрудников, если отклоняется на большое время от периода достижений Важно создание атмосферы, в которой любой сотрудник уверен, что вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутым результатам с учетом сопоставления с результатами других сотрудников.

Оплата является, возможно, наиболее чувствительным элементом отношения организации со своими работниками. Восприятие заработной платы и ее "справедливости" является очень личным В определенной степени организации стремятся сегодня приспособить системы вознаграждения к психологии индивидов. Ввиду различия ожидании работников их нельзя удовлетворить единой системой оплаты, и возникает потребность в дифференциации систем вознаграждения даже внутри организации. При этом пытаются в первую очередь выявить лучших и воздействовать на них самыми различными способами.

В определении зарплаты отмечается склонность многих менеджеров к излишнему усреднению там, где требуется большая дифференциация (Во-первых, управляющие склонны завышать оценки своим подчиненным, во-вторых, трудно объяснить каждому подчиненному, в чем заключаются различия в исполнительности нескольких работников, занимающих "родственные" должности )

Чтобы избежать уравниловки, политика многих организаций исходит из принудительной дифференциации работников, но не обязательно жесткой. Так, при пятибалльной градации к двум верхним оценкам ("хороший" и "выдающийся") разрешается относить до половины оцениваемых. Принудительное ранжирование вводится и для контроля издержек на оплату (удержания оплаты в заданных границах).

Многие организации делают секрет из оплаты, в том числе классификационных схем, "вилок" оплаты по разрядам, индивидуальных окладов. Одна из причин конфиденциальности в оплате в том, что переход к открытой форме сопровождается усреднением вознаграждения. Нормальная дифференциация "хорошего" и "слабого" исполнения тех же работ при добавлении четких стандартов исполнения и возможности тщательного измерения должна составлять не менее 30-40 %

Процесс проектирования материального вознаграждения включает в себя: анализ выполнения работ, их оценку, построение структуры должностей, а также выработку стратегии эффективного управления ими. Передвижения по разрядам и уровням (в случае с государственными работниками) и изменение заработной платы (в частных компаниях) находятся под влиянием множества факторов.

Во-первых, это восприятие руководителем служебной деятельности работника. Для руководителя, как правило, являются важными такие критерии:

        какие цели достигнуты при выполнении работы,

        количество и качество работы,

        острота потребности в квалификации данного работника,

        успешное выполнение работы,

        каждодневные наблюдения за подчиненным,

        мнение вышестоящего начальства.

На величину заработной платы влияют также субъективные предубеждения руководителей относительно возраста подчиненного, пола, расы, податливости и его умения ладить. Эти оценки могут варьироваться от самых объективных до самых субъективных.

Во-вторых, это факторы, которые не связаны напрямую с деятельностью данного работника, но тем не менее сильно влияют на уровень его заработной платы.

Внутренние по отношению к организации факторы:

        финансовые соображения,

        потребность поддерживать дифференциацию между различными должностями (например, между уровнями руководства),

        "мораль" данной организации,

        заинтересованность организации в том иди ином уровне подготовленности кадров,

        автоматические надбавки к зарплате за выслугу лет.

Внешние по отношению к организации факторы:

        инфляция,

        колебания на рынке труда,

        требования различных законов.

Таким образом, надбавка к заработной плате за успешное выполнение работы часто является компромиссным решением между многими факторами, которые действуют одновременно и часто никак не связаны с деятельностью работника.

При проектировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих общих положений:

        поощрять материально работников к усердной работе в организации;

        осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, с тем чтобы не была потеряна для работника связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;

        платить не за усилия, а за результаты, и главным образом за те, которые отражаются на прибыли;

        если возможно, то платить в соответствии с тем, что работник достиг в сфере своей ответственности;

        платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;

        для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает работать с организацией. Этих сумм он лишается (полностью или частично) в случае ухода;

        материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Конкретная реализация этих общих положений должна идти в первую очередь по линии разработки систем вознаграждения, которые бы "привлекали, удерживали и мотивировали таланты"

Таким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу.

Руководители многих западных компаний ставят сейчас под сомнение эффективность систем стимулирования и оплаты труда, основанных на оценке индивидуальных усилий и достижений работника. Задачи, решаемые отдельным работником, далеко не всегда соответствуют целям всей организации, а поощрения заслуживает только вклад работника в достижение целей деятельности компании.

3.2. Определение основных принципов компенсационной политики компании

Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Заключение

Политика вознаграждения - основные принципы или ориентиры для принятия управленческих решений, обеспечивающих вознаграждение тех типов поведения персонала, которые способствуют достижению организационных целей. Например, базовыми принципами политики вознаграждения могут быть: обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, равная оплата за равный труд или внутренняя справедливость, создание равных возможностей для роста заработной платы у всех категорий персонала, дифференциация заработной платы в зависимости от напряженности и качества труда, повышение уровня знаний и компетентности, недопущение любых форм дискриминации в оплате труда.

Цели вознаграждения - это модель действий, описывающая возможность достижения желаемого производственного поведения персонала в рамках стратегии или тактики вознаграждения. Цели вознаграждения персонала способствуют реализации стратегии организации и управления персоналом; отражают организационные ценности; обеспечивают привлечение и сохранение (удержание) персонала с требуемым уровнем умений и навыков; стимулируют и поддерживают желаемое производственное поведение; оптимизируют издержки на рабочую силу (соотношение цены и качества); соответствуют действующему законодательству.

Методы вознаграждения - способы достижения цели:

- административные;

- экономические;

- социально-психологические.

На организационную систему вознаграждения оказывают влияние факторы и условия внешней среды.

К факторам внешней среды относятся законы РФ в сфере трудовых отношений, разрабатываемые с учетом международных положений, постановления министерств и ведомств, требования профсоюзов, формы государственного регулирования трудовых отношений и государственные органы, контролирующие исполнение этих отношений, состояние рынка труда, нормы Трудового и Налогового кодексов РФ. К факторам внутренней среды относятся форма собственности, сфера деятельности, стратегия организации, финансовое состояние, размер организации, организационная структура, качество рабочей силы, организационная культура.

В основе системы управления персоналом на основе компетенций лежит методика оценки и ранжирования должностей на основе модели компетенций. Оценка должностей на основе модели компетенций - это фактически профилирование должности, выраженное в суммарном цифровом значении. В случае соответствия результатов оценки работника идеальному профилю компетенций должности ему выплачивается максимальный оклад для данного грейда. Чем менее соответствует уровень компетенций работника идеальному профилю, тем меньше его оклад в рамках грейда. Если же уровень компетенций работника превосходит требования должности, то это кандидат в кадровый резерв. В результате, один инструмент используется и для оценки должностей, и для оценки персонала. Этот подход - подход будущего, дающий преимущество тем компаниям, которые осознают это раньше других.

Создавая систему вознаграждения, необходимо помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное воздействие этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с помощью других методов управления.

Список литературы

1. Бабынина Л. Системы и цели вознаграждения. //Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, N 10.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом: учебное пособие. Гриф МО. - Минск: ИП "Экоперспектива", 2000.

3. Басаков М.И. Управление персоналом: Конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам. - 4-е изд. - Ростов Н\Д: Феникс, 2006.

4. Дейнека А. В. Стратегия управления персоналом организации: Учебное пособие/ А. В. Дейнека.- Краснодар: ККИ, 2010.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. - М: Экзамен, 2001.

6. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом : Учебник. - М : Финансы и статистика, 2005.

7. Лукичева Л.И. Управление персоналом : курс лекций, практические задания. Гриф УМО / Под ред. проф. Ю.П. Анискина. - М : ОМЕГА-Л, 2007.

8. Милкович Д., Ньюман Д.. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М.: Вершина, 2005.

9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие. - М : "Экзамен", 2004.

10. Спенсер Сайн М., Спенсер-мл. Лайл М. Компетенции на работе / Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005.

11. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом : учебник. - М : ИТК "Дашков и К", 2007.

12. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.  Управление персоналом организации: Учебное пособие. Гриф УМО. - 2-е изд. перераб. - М: КНОРУС, 2005.

13. Цвылев Р.И. Постиндустриальное развитие. Уроки для России. - М.: Наука, 1996.

2