Контроль маркетинговой деятельности предприятия

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить  поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей  деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.

Стратегический  элемент бизнеса (СЭБ) – это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные  методы можно назвать более точными  и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие:

• метод компании Boston Consulting Group (BCG);
• метод компании General Electric (GE).

Метод BCG основан  на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке.

Компания General Electric предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса. В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности отрасли.

Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется специальный индекс. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются и объединяются в индекс устойчивости бизнеса, который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую[1].

Методы BCG, GE и  другие матричные методы кардинально  меняют процесс стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для руководства может оказаться сложно определить границы СЭБ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. Формальные методы планирования и анализа могут также привести к тому, что компания будет стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или за счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая таким образом, многие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые быстро развивающиеся направления бизнеса, которыми они не умеют управлять. Ряд компаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегического планирования.

Управлять маркетинговыми функциями достаточно сложно, даже если маркетологу приходится иметь дело только с контролируемыми переменными маркетингового комплекса. Реальность же намного сложнее. Компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которыми компании приходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с другой – таит угрозы. Компания должна тщательно и непрерывно анализировать данную среду, чтобы вовремя избежать угроз и реализовать возможности. В приложении А приведены все вопросы маркетингового аудита, которые должны быть в зоне постоянного внимание маркетингового отдела компании.

Маркетинговый аудит – это не разовое мероприятие, а постоянный и непрерывный процесс, который поставляет информацию о  состоянии всех элементов системы маркетинга на предприятии и о рынках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Задачи

 

Вариант 13

Используя матрицу  БКГ (Бостонской консультативной группы, США), сформировать продуктивную стратегию  предприятия. Исходные данные даны в  таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 –  Характеристика портфеля предложений  предприятия.

Виды продукции	Объем реализации по годам, тыс. руб.				Доля рынка, 2010г.,%
	2007	2008	2009	2010	Предприятие	Конкурент
А	7280	7300	7350	7390	68	26
Б	5460	5350	5200	4890	25	17
В	890	980	1120	1290	21	30
Г	-	2010	2630	2940	9	22
Д	-	-	500	590	7	10

 

Продуктивная стратегия  может содержать следующие стратегические решения: убрать из продуктивного портфеля предприятия; увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктивного  портфеля; изменить относительную долю рынке; ввести жесткий  контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

В качестве критериев при  построении двухмерной  матрицы  БКГ рассматриваются: темпы роста  рынка (объемов продаж) предприятия  и относительная доля рынка.

В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние  значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, то есть объем продаж постоянен, и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от, минимального до максимального значения относительной доле на рынке.  Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия.

 

Решение:

1.Определение темпа роста , относительной доли рынка и доли продукции в общем объеме продаж.

Определим средний  темп роста рынка по формуле:

,

где:  - значение объема продаж за текущий период;

         - значение объема продаж за базовый период.

Определим относительную  долю,  занимаемую предприятием на рынке  по каждому виду продукции,  как  отношение доли предприятия на рынке  к доли основного конкурента.

                            

                       

                        

                        

                           

Рассчитаем долю каждого  вида продукции предприятия  в  общем объеме реализации за минувший год, как отношение объема реализации одного вида продукции к общему объему реализации за год.

Продукт А =7390/17100*100=43%

Продукт Б=4890*17100*100=29%

Продукт В=1290/17100*100=8%

Продукт Г=2940/17100*100=17%

Продукт Д=591/17100*100=3%

Все рассчитанные данные заносим  в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 –  Исходные данные для построения матрицы БКГ.

№продукции Показатель	1	2	3	4	5
Темп роста рынка	1	0,94	1,15	1,12	1,18
Относительная доля рынка	2,6	1,47	0,7	0,4	0,7
Доля продукции в  общем объеме реализации продукции, %	43	29	8	17	3

 

Построим матрицу  БКГ по исходным данным таблицы 4.2.

 

Рисунок 4.1 –  Матрица БКГ

 

Продукты А и Б - продукты, занимающие лидирующее положение в  относительно стабильной или сокращающейся  отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

Продукт Д- продукт, имеющие  слабое воздействие на рынок (малая  доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и  неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

Продукты В и Г - продукты, занимающие лидирующее положение в  быстро развивающейся отрасли. Они  приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося  роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

Составляем продуктовую  стратегию предприятия.

Итак, считаем, нужно увеличить  инвестирование «Звезд» продукты А, Б. В данном случае наиболее перспективным является продукт Д который подлежит детальному исследованию и в отношении их предприятию следует ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между этими видами продукции.

 

Вариант 4

Фирма изготавливает продукцию А и имеет следующие показатели деятельности: объем продаж – 300 шт.; отпускная цена – 500 руб.; выручка от продаж – 15 000 руб.; переменные затраты – 160 руб./шт.; постоянные затраты – 25 000 руб.

В целях увеличения объема продаж менеджеры фирмы рассматривают целесообразность снижения цены на 10%. Существует возможность закупки сырья для производства продукции у другого поставщика, что позволит снизить стоимость сырья в расчете на единицу продукции на 10 руб. увеличение объемов продаж потребует приобретения дополнительного оборудования на сумму 30 тыс. руб.

Определите:

• необходимое изменение объема продаж, компенсирующее снижение цены на 10%;
• необходимое изменение объема продаж, компенсирующее одновременное снижение цены на 10%, и удешевления сырья на 10 руб.;
• необходимое изменение объема продаж, компенсирующее снижение цены на 10 %, и приобретение дополнительного оборудования;
• необходимое изменение объема продаж, компенсирующее одновременное снижение цены на 10%, удешевление сырья на 10 руб. и приобретение оборудования на 30 тыс. руб.

Решение:

• необходимое изменение объема продаж, компенсирующее снижение цены на 10%;

150000/(500-500*10%) = 333 шт.

333-300 = 33 шт.

• необходимое изменение объема продаж, компенсирующее одновременное снижение цены на 10% и удешевление сырья на 10 руб. в расчете на каждый обогреватель;

Прибыль:

150000-25000-160*300 = 77000 руб.

Объем продаж:

(77000+25000)/((500-500*10%)-(160-10) = 340 шт.

• 40 шт.

• необходимое изменение объема продаж, компенсирующее снижение цены на 10 %, и приобретение дополнительного оборудования;

Принимаем единовременное списание приобретенного оборудование на издержки в течение месяца, тогда:

(77000+30000+25000)/((500-500*10%) –  (160)) = 455

455-300 = 155 шт.

• необходимое изменение объема продаж, компенсирующее одновременное снижение цены на 10%, удешевление сырья на 10 руб. и приобретение оборудования на 30 тыс. руб.

(77000+30000+25000)/((500-500*10%)-(160-10)) = 440 шт.

440-300 = 140 шт.

 

 

Вариант 12

Банк планирует  выйти на новый региональный рынок. Его составляют 200 тыс. домохозяйств. Цель компании – завоевание 2% потенциального рынка. В рамках программы стимулирования банк разослал почтовые сообщения о своих тарифах каждой десятой семье. По расчетам экспертов, 5% контактной аудитории банка заключают с ним договор. Стоимость одного контакта составляет 20 руб. определите бюджет примененной банком программы стимулирования и ответьте на вопрос, достаточная ли часть целевой аудитории охвачена данной программой.

Решение:

Метод исчисления банковского бюджета, исходя из целей и задач соответствующей концепции стратегического управления предполагает, что предприятие формируют свои бюджеты стимулирования на основе выработки конкретных целей и оценке затрат на их достижение. Например банк может оценить свой рекламный бюджет следующим образом.

• Установить контрольный показатель доли рынка. Цель завоевать 2% рынка. Поскольку рынок состоит из 200 тыс. домохозяйств, фирма хочет что бы клиентами их банка стали 4 тыс. из них.
• Определить долю рынка, которую следует охватить рекламой банка. Фирма рассчитывает охватить рекламой 20% рынка (40 тыс. семей).
• Определить долю осведомленных клиентов, которых необходимо убедить воспользоваться услугами банка. Рекламодатель был бы доволен если бы его банком воспользовались 10% всех осведомлённых домохозяйств, то есть 20 тыс. человек. Дело в том, что по предварительным расчётам, 5% воспользовавшихся услугами банка (10 тыс. человек) станут его постоянными клиентами.