Экономическая стратегия фирмы

Теорія конкурентних стратегій, запропонована А.Ю. Юдановим, дозволяє пояснити спосіб становлення і розвитку організації, завоювання нею лідируючих позицій на тривалий термін. Вона виходить з того, що кожна організація унікальна і її поведінка на ринку характеризується визначеною, тільки їй одній властивою комбінацією стратегічних ідей. Проте існує щонайменше чотири основних типи стратегій конкурентної боротьби, кожна з яких орієнтована на різні умови економічного середовища і ресурси, що знаходяться в розпорядженні організації. За основу береться так званий біологічний підхід до класифікації компаній і відповідних конкурентних стратегій, згідно з яким останні можна поділити на чотири види:

1. експлерентна, що означає вихід на ринок із новим продуктом і захоплення частини ринку.
2. Віолентна, характерна для великих компаній, що здійснюють масове виробництво, випереджаючи конкурентів за рахунок серійного виробництва і ефекту масштабу. Це є прообраз силової стратегії.
3. Патієнтна, що полягає в пристосуванні до вузьких сегментів широкого ринку шляхом спеціалізованого виробництва продукції з унікальними характеристиками. Таким характеристикам відповідає нішова стратегія.
4. Комутантна, що складається в пристосуванні до умов попиту місцевого ринку, заповненні ніш, по тим чи іншим причинам не зайнятих віолентами і патієнтамию Це модель «сірих мишей», або стратегії пристосування.

Якщо накласти класифікацію Юданова на класифікацію М. Портера, то цінове лідерство буде позначене стратегією віолентів, диференціація продукту – стратегією пацієнтів, створення інноваційних продуктів («зняття вершків») – стратегією експлерентів.

Різноманітність класифікації стратегій підприємств свідчить про багать напрямів і шляхів підприємницької  діяльності. А кожна стратегія  реалізується на різних підприємствах  з певними особливостями, набуває  специфічних ознак.

1.3 Реалізація стратегії та стратегічні альтернативи

Виконання стратегії приводить  менеджера до необхідності складання  бюджету. Очевидно, організаційні одиниці  потребують достатньої кількості ресурсів для виконання їх частини стратегічного  плану. Це має на увазі наявність  в кожної такої одиниці кваліфікованого  персоналу і достатнього об'єму  поточних фондів, що дозволяють успішно  виконувати роботу. Крім того, організаційні  одиниці повинні підготувати  детальні, покрокові програми дії  для того, щоб кожна частина  стратегії зайняла своє певне  місце, встановити графіки і крайні терміни виконання і визначити, хто і за що є відповідальним. То, наскільки добре виконавці  стратегії пов'язують розподіл бюджету  з потребами стратегії, може також  сприяти або перешкоджати процесу  її реалізації. При недостатньому  фінансуванні організаційні одиниці  не зможуть виконувати свою частину  стратегічного плану належним чином. Дуже велике фінансування приводить  до невиправданої розтрати ресурсів компанії і знижує фінансову ефективність. Обидва результати є сигналом для виконавця стратегії, щоб серйозно включитися в процес складання бюджету, детальний розгляд програми і пропозицій по бюджетах стратегічно важливих структурних одиниць. Виконавці також мають бути готові до передачі ресурсів з однієї сфери в іншу для підтримки нових стратегічних ініціатив і пріоритетів.

Зміни в стратегії майже  завжди приводять до перерозподілу  бюджету. Структурні одиниці, важливі  в рамках старої стратегії, можуть тепер  виявитися дуже великого розміру  і відповідно вимагати безрозсудно  великого фінансування. Структури, що гарантують зараз значну і важливішу  стратегічну роль, можуть потребувати більшої кількості персоналу, нового устаткування, додаткових засобів і у встановленні в їх кошторисах поточних витрат на рівні вище середнього. Виконавці стратегії повинні діяти сміливо і рішуче при перерозподілі ресурсів, знижуючи долю одних областей, розширюючи інші і регулюючи вступ достатньої кількості фондів в найбільш важливі сфери діяльності. Вони повинні направити свою енергію на розміщення засобів відповідно до ситуації, що склалася, і зробити необхідні дії із закриття проектів і напрямів, які більше не задовольняють компанію. Необхідна умова полягає в тому, що вимоги фінансування нової стратегії повинні визначати розподіл капітальних ресурсів і розміри поточних бюджетів для кожного структурного підрозділу.

Недостатнє фінансування структур, що грають істотну роль в  стратегічному успіху, може пошкодити  всьому процесу виконання стратегії. Ситуація, коли основна складова корпоративної  стратегії повинна генерувати розробку нових товарів і створення  ділових можливостей в рамках існуючого бюджету. В цьому випадку  як пропозиції, так і бізнес-план будуються на ідеях, що йдуть знизу; рішення мають бути прийняті відносно того, де знайти необхідні засоби для  капітальних витрат, поточних бюджетів і звідки набрати необхідний персонал.

Зміни в стратегії, як правило, приводять до деяких змін прийомах і методах роботи і управлінні внутрішніми процесами. Процес зміни  старого курсу розвитку на новий  має бути розроблений і керований.

Зміни відпрацьованих процедур і поведінку завжди спричиняє  за собою зміна внутрішнього розпорядку речей. Абсолютно нормально в цьому випадку виникнення певного опору розвитку і поява деякої долі сумнівів і питань, пов'язаних з тим, як ці зміни можуть вплинути на співробітників, особливо коли це все пов'язано із скороченням місць. Питання також виникають і відносно того, що необхідно зробити і яким чином, де можливе відхилення від курсу при здійсненні незалежних дій.

Розглянуті нижче політики і процедури дозволяють реалізувати  стратегію декількома способами:

1. Нові або тільки що перевірені політики і процедури забезпечують необхідні директиви зверху вниз менеджерам підрозділів, контролюючому персоналу, всім працівникам відносно того, як і яким чином необхідно виконати в даних умовах певні дії. Також встановлюється деяка міра регулювання,стабільності і залежності від того, як керівництво вирішило виконати стратегію і управляти бізнесом на основі щоденних планів.

2. Політика компанії і процедури допомагають з'єднати дії і поведінка із стратегією по всій організації, накладе обмеження на незалежні дії і направити в одне русло індивідуальні і групові зусилля. Політики і процедури протидіють зусиллям деяких людей чинити опір і відкидати загальні підходи. Більшість людей стримуються від порушення або ігнорування встановлених правил і практики компанії без відповідних причин.

3. Політики і стандартизовані процедури допомагають впливати на те, як окремі стратегічно важливі дії повинні виконуватися в географічно розкиданих структурних підрозділах (різні заводи, регіональні бюро по продажах, центри обслуговування клієнтів або індивідуальні магазинчики, зв'язані в єдину мережу). Усуваючи значні відмінності в діловій практиці і процедурах організаційних одиниць при виконанні загальних функцій, необхідно уникати розсилки суперечливих повідомлень внутрішньому персоналу і клієнтам, які працюють з компанією в різних регіонах.

4. Оскільки демонтаж старих політик і процедур і встановлення нових неминуче впливає на зміну характеру роботи компанії і внутрішнього виробничого клімату, особи, що реалізовує стратегію, можуть використовувати процес зміни політики як силовий важіль для зміни корпоративної культури так, щоб вона більшою мірою відповідала новій стратегії.

Таким чином, новим і переглянутим політикам і процедурам належить певна роль в процесі виконання  стратегії. Мудро побудовані політики і процедури допомагають виконанню  стратегії, зв'язавши дії, поведінку, рішення  і існуючу практику в єдине  ціле, що зрештою сприяє поліпшенню виконання стратегії.

Якщо політика і практика не підтримують стратегію, вони перетворюються на бар'єр, що перешкоджає здійсненню змін у відношенні до роботи і поведінці  персоналу, які менеджери, що реалізовують стратегію, намагаються здійснити.

Для того, щоб досягти  ефективних і продуктивних показників при створенні ланцюжка цінностей, кожному відділу і організації  необхідно встановить базу з метою  стежити за процесом виконання спеціальних  завдань і операцій на рівні галузевих  або світових стандартів. Висока відповідальність за пошук і прийняття кращих методів  виконання роботи – невід'ємна частина  ефективної реалізації стратегії, особливо якщо це стосується стратегічно важливих і крупних грошових операцій, при  яких краща якість виконання або  зниження витрат може бути трансформоване в цілеспрямований імпульс до вдосконалення роботи. Діяльність по виконанню, вивченню і здійсненню кращих методів роботи послужила початком інтенсивного реінжінірінга, розробки програм постійного вдосконалення  і загального менеджменту якості (ОМК).

Найкращі методи виконання  роботи, реінжінірінг, постійні зусилля  по вдосконаленню, такі як загальний  менеджмент якості, - все це має своїй  на меті підвищення ефективності і  зниження витрат виробництва, виробництво  якіснішої продукції і всеосяжне  задоволення запитів клієнтів. Основна  різниця між реінжінірінгом і  загальним менеджментом якості полягає  в тому, що реінжінірінг передбачає здобуття сумарного прибутку від 30 до 50% і вище, тоді як ОМК робить акцент на додатковий прогрес, прагнучи до невеликого, але постійного прибутку, що отримується  знову і знову день за днем. Два  підходи до кращого виконання  операцій в ланцюжку цінностей не є взаємовиключними; є сенс використовувати їх разом. Реінжінірінг може бути використаний спочатку для розробки хороших базових рішень, що приведе до вдосконалення виконання всього господарського процесу.

Найкраща практика, загальний  менеджмент якості, реінжінірінг –  все це необхідно розглядати і  використовувати як частина широкомасштабних зусиль по професійній реалізації стратегії. Лише стратегія може вказати, які  дії необхідно робити і які  завдання мають найбільше значення сьогодні. Керівникам, в яких не стратегічної бази, не вистачить однієї лише інтуїції, щоб визначити, що дійсно важливе  для діяльності господарських підрозділів  і досягнення ними конкурентного  успіху.

Щоб витягувати максимум переваг  з вживання сучасної практики роботи, управління якістю, реінжінірінга і  пов'язаних з ними інструментів для  посилення організаційних можливостей  при виконання стратегії, керівники  повинні із самого початку зафіксувати  за пунктами основні дороги успішного  виконання стратегії – бездефектне  виробництво, своєчасна доставка, низькі загальні витрати, передбачення чекань покупців, прискорений цикл виробництва, розробка нової продукції або  інші специфічні заходи. Потім слідує управлінське завдання створення загальної  культури якості і встановлення необхідних зобов'язань по досягненню цілей  і показників роботи, яких вимагає  стратегія.

Основні дії керівників можуть бути наступними:

Видимі, визначені і тверді зобов'язання досягнення загальної  якості і його постійного вдосконалення, включаючи якісне бачення і специфічні, вимірні якісні цілі. - легке підштовхування людей до підтримки загальної  якості шляхом ведення таких організаційних програм, як: Ретельний відбір всіх кандидатів на роботу і вибір тих, чиє відношення до роботи і здатності  личать для заснованої на постійному поліпшенні якості стратегії,

Тренування службовців по питаннях якості;

Використання команд і  їх освіта для зміцнення і розвитку індивідуальних здібностей, Систематичне і регулярне визнання і заохочення індивідуальних і командних зусиль; Посилення роботи по запобіганню помилок (контроль за виконанням робіт), а не на інспекції (вивчення доріг виправлення помилок).. - наділ службовців такими повноваженнями, щоб відповідальність за виконання основних послуг або вдосконалення товарів знаходилися в руках виконавців, а не контролерів.

Стратегія повинна забезпечувати  баланс інтересів всіх суб’єктів  господарського процесу. Тому прояв  синергічного ефекту є наслідком  коректувань, що вносяться до стратегії  в результаті її реалізації. Більшою  мірою прояв стратегічного синергізму залежить від якості процесу управління, тобто від готовності команди  управлінців до реалізації стратегії  розвитку підприємства. Досвід зарубіжних країн свідчить про необхідність створення гнучких виробничо-організаційних систем, що дозволяють миттєво реагувати  на зміни зовнішнього середовища. З огляду на це слід приділити увагу  переосмисленню концептуальних підходів до створення та розвитку вітчизняних  підприємств, а саме: до процесів цілеспрямованого формування їх потенціалів. Елементи, які беруть участь у формуванні потенціалу підприємства, підпорядковуються досягненню цілей.

Відповідно до закону цілісності системи в результаті взаємодії  всіх ресурсів, що створюють систему, з’являються нові якості, яких не має  кожний окремий вид ресурсу. Синергія може мати двояку користь: пряму та опосередковану. Пряма користь –  збільшення чистих грошових потоків  від найбільш повного використання потенціалу підприємства. Вона має  місце при операційній, управлінській  і фінансовій синергії: операційна синергія – економія на операційних  видатках за рахунок взаємодії маркетингового, фінансового та логістичного потенціалів; управлінська синергія – економія за рахунок оптимального формування потенціалу організаційної системи  управління; фінансова синергія –  економія за рахунок змін підходів щодо формування фінансового потенціалу підприємства. Опосередкована користь - збільшення вартості потенціалу підприємства або зміна мультиплікатора ціна/прибуток.

Фактично синергічний  ефект реалізації стратегії розвитку підприємств визначається поєднанням заходів, що забезпечують досягнення найбільшого  результату при незмінності інших  умов. Перш за все, необхідно оцінити  термін, протягом якого змінюється зовнішнє та внутрішнє середовище компанії.

При реалізації стратегії  розвитку підприємства необхідно передбачити  механізм узгодження черговості проектів, що реалізуються, програм і політик  розробленої стратегії розвитку. Найефективнішим з чинників розвитку можна виділити людський ресурс, тому закон синергії реалізується за допомогою  залучення до діяльності керівників, або на основі створення управлінських  команд, на основі яких формуються організації, що само розвиваються. З цієї точки  зору управлінці повинні бути націлені на постійне вдосконалення та навчання, в тому числі з точки зору теорії і практики стратегічного управління. Згідно управлінським теоріям, лише 10% співробітників готові відразу підтримати зміни, 20% нейтральні, а 70% завжди проти  будь-яких реформ. Отже, перед тим, як почати будь-які зміни потрібно не тільки визначити стратегію розвитку, а й вміти використати трудовий потенціал.