Банковский маркетинг в КБ "Банк ВТБ" (ОАО)

На основе проведения анализа среды деятельности банка, составляется SWOT-анализ, где приводятся сильные и слабые стороны в  деятельности банка, а также возможности  и угрозы со стороны внешней среды  и оцениваются конкурентные преимущества банка. Ситуационный анализ позволяет сделать ряд выводов: во-первых, оценить прошлую ситуацию, существующее положение банка, а также сделать предложения относительно того, какой должна быть стратегия на перспективу; во-вторых, тщательно проанализировать состояние рынка в прошлом, настоящем и определить его потенциал в будущем; в-третьих, выбрать стратегические альтернативы — основу будущего стратегического плана [2, с. 132].

Внешние факторы (макросреда) — совокупность факторов, неконтролируемых высшим руководством и другими подразделениями банка и влияющих на возможности его функционирования.

В процессе проведения анализа внешней среды следует  обратить внимание на такие области, как нормативная база, экономика, конкуренция, технология, политика, социальные факторы, культура, география, рынок. Анализируя данные параметры, следует иметь в виду, что один и тот же параметр применительно к разным банкам может быть оценен по-разному. Для одних он может рассматриваться как возможность, для других угроза. Кроме того, один и тот же фактор для одного и того же банка может иметь разные оценки в долго и краткосрочном периоде.

Независимо  от того, какой вид рынка выбрал банк для обслуживания, он может  еще более тщательно подразделить рынок на сегменты, так как в  условиях растущей конкуренции невероятно трудно удержаться в лидерах по обслуживанию клиентов всех сегментов рынка. Осуществляя сегментацию рынка, банк получает возможность концентрировать свою деятельность на более выгодных для него областях и продуктах, рационально использовать имеющиеся ресурсы, более удачно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию. Сегментация рынка — это деление его на части, для каждой из которых может потребоваться специфический продукт или комплекс маркетинга. Типология сегментации рынка банковских услуг, а также их потребителей, представлена в Приложении Б [6, с. 71].

Собрав необходимую  информацию, банк может приступить к ее анализу и определить, насколько  перспективны выбранные сегменты с  точки зрения возможности роста  рынка, потенциала прибыли, рыночной доли. Подбирать информацию о состоянии рынка, характеристиках клиентов, тенденциях демографических показателей, состоянии кредитного и депозитного потенциала, изменении количества и типов предприятий, потенциале промышленности, торговли, размерах и тенденциях деловой активности основных товаропроизводителей следует на постоянной основе. Однако, для этого нужно иметь отлаженную систему маркетинговой информации и маркетинговых исследований [36, с. 86].

Основой системы  маркетинговой информации являются надежные источники информации, среди которых наиболее важными служат собственная база данных, газеты и другие периодические издания, экономические обзоры, правительственные документы и нормативная база, отчеты Банка России и конкурентов о своей деятельности, отчеты по странам, которые составляет Европейский банк реконструкции и развития и Международный Валютный Фонд; данные, полученные из маркетинговых исследований, проводимых самим банком, информация об экономическом состоянии, тенденциях деловой активности банков-клиентов, которые они предоставляют в бизнес-планах, отчетах, сведения от консультантов. Далее, необходимо отобрать банковские продукты, которые наиболее интересны выбранным сегментам [36, с. 86].

В процессе ситуационного  анализа необходимо осуществить анализ внутренней среды, т.е. совокупности факторов, действующих внутри банка, и контролируемых руководством и специалистами. Среди внутренних факторов существенное значение имеет состояние организационной структуры банка.

Итак, ситуационный анализ — это ключевой этап стратегического планирования. От тщательности его проведения зависит насколько оптимальным, достижимым, согласованным будет стратегический план.

На следующем  этапе стратегического планирования руководство банка должно в общих чертах описать свою будущую деятельность и перспективы, т.е. формировать образ и сделать заявление о миссии.

Заявление о  миссии — это сжатое заявление  о ключевых целях организации. Она  должна быть сформулирована предельно  четко и быть понятной всем сотрудникам и клиентам. Миссия детализирует статус банка и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулируя миссию, банк определяет основные категории клиентов и их потребности [36, с. 102].

В процессе стратегического  планирования важно также сформулировать ценности банка. Ценности оказывают  влияние на стратегические цели банка. Ценностные ориентиры формулируются  под влиянием опыта, образования, демографических  переменных, экономического положения. И. Ансофф утверждает, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. [43, p. 125].

Ключевыми моментами  стратегического планирования являются анализ главных движущих сил и  стратегических альтернатив. В качестве основных движущих сил выступают факторы макросреды, которые оказывают влияние на возможности функционирования банка. Они задают направление движению банка в перспективе, определяют его стратегию [36, с. 105].

Оценка и  выбор стратегических альтернатив  — это сложный процесс, требующий ресурсов, опыта, хорошей информационной базы. Окончательный вариант должен сочетаться с миссией, целями и образом банка. Основой для принятия решений в данном случае служат результаты SWOT-анализа. Для того чтобы проанализировать, насколько приемлема определенная стратегия, можно разработать финансовый прогноз, причем по нескольким сценариям. Например, сценарий в случае худшего стечения обстоятельств — пессимистический, лучшего — оптимистический, а также наиболее вероятный прогноз. Необходимо также оценить степень риска в каждом случае, выбрать альтернативы и наиболее подходящие рыночные сегменты [36, с. 123].

Следует помнить, что разработка качественного стратегического  плана обеспечивает половину успеха банковского учреждения. Для того чтобы этот успех был полным, нужно создать систему управления и контроля стратегическим планом [18, с. 69].

Оперативный или тактический план разрабатывается в целях конкретизации стратегического плана и показывает, как конкретное подразделение способствует выполнению стратегических целей банка в целом. Оперативные планы позволяют конкретизировать стратегический план, придать ему конкретный характер. Процесс составления оперативного плана осуществляется на уровне конкретных отделов. Такой план содержит несколько важных разделов: постановка оперативных целей, планирование ресурсов, составление плана действий, разработка бюджета. Рабочие планы утверждаются высшим руководством и после этого служат основой для составления индивидуальных планов отдельных сотрудников [36, c. 129].

Между стратегическими  и оперативными планами следует установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных или текущих тенденций, но иногда в них заложен более радикальный подход.

Управление  процессом планирования в банке  могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный  отдел планирования, создаваемые  на постоянной основе. Во всех крупных  банках США планированием занимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты [8].

Стратегии реализуются  в оперативных планах. Оперативный план — документ, цель которого — обеспечить общее понимание задач учреждения, стратегии и тактики для выполнения этих задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Если стратегии разрабатываются на относительно долговременную перспективу, то оперативные планы составляются обычно на предстоящий год [].

Оперативный план представляет собой довольно подробный  и всеохватывающий документ. В  нем должны найти отражение как  минимум четыре задачи:

1. определить будущий профиль банка;
2. определить целевые рынки, на которых будут реализовываться задачи;
3. определить поддерживающие требования (человеческие ресурсы, виды услуг и продукции, технологию);
4. разработать процесс контроля [].

В оперативном  плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен. Так, оперативный план, определяя рынки банка и пути выхода на них, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уровень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отчете о прибылях и убытках [36, с. 134].

Значимость планирования в банковской сфере обуславливается в готовности банка к внезапным изменениям рыночной ситуации, уменьшении риска принятия неверных решений в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций [18, с. 68].

Итак, управление коммерческим банком должно осуществляться на основе повышенного внимания к маркетингу, основная идея которого заключается в том, что маркетинговые службы банка изучают рынок предполагаемых к выпуску продуктов, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные продукты, а затем организовывают их производство и реализацию. При этом в центре внимания должны всегда находиться реальные потребности клиентов, которые банк должен удовлетворять. Специфика банковского маркетинга исходит из особенностей банковских продуктов, которые являются абстрактными и не имеют материальной субстанции.

Являясь частью менеджмента  банка, банковский маркетинг связан со стратегией развития банка. Суть стратегического  подхода маркетинга выражается в  такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктов осуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований.

 

 

 

2. Организация банковского маркетинга

 

1. Традиционная и маркетинг-ориентированная банковская организация

 

Любая банковская организация  предполагает создание внутри банка  ряда подразделений и определение  способа взаимоотношений между  ними. Основными блоками таких  подразделений являются дирекция (совет, правление банка) и система отделов.

На протяжении долгих лет в коммерческих банках господствовала традиционная, или функциональная, организация (рис. 1). Для нее было характерно существование трех типов отделов, отличающихся друг от друга характером выполняемых задач:

• центральные отделы, создаваемые при дирекции и непосредственно ей подчиненные;
• вспомогательные отделы, осуществляющие внутрибанковские управление и учет;
• коммерческие отделы, отвечающие за производство и сбыт услуг [14, с. 666-667].

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 — Традиционная банковская организация

 

Какие создавать отделы и как они будут взаимодействовать, определяется видом банка, его величиной  и ассортиментом оказываемых  услуг. Главной особенностью традиционной организации, присущей всем банкам, является то, что не только центральные и  вспомогательные, но и коммерческие отделы создаются по функциональному принципу — в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из коммерческих отделов отвечает за производство и сбыт определенной группы услуг. Это и неудивительно, ведь такой тип организации возник в условиях, когда подавляющая часть банковских рынков была рынками продавца, и вопросы производства услуг имели для банков безусловный приоритет над вопросами сбыта [14, ].

Банковская организация  традиционного типа имеет свое преимущество: высокий уровень внутрибанковской специализации, обеспечивающий технически безукоризненное исполнение услуг. Однако отсюда вытекают и ее недостатки: узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем [36, с. 91].

Особенно ярко необходимость  устранения этого недостатка проявилась с усилением конкуренции на банковском рынке и превращением его в  рынок покупателя. Изменившаяся ситуация потребовала организации маркетинговой  службы, но в рамках традиционной организации она не могла эффективно функционировать, так как здесь маркетинг являлся задачей только одного подразделения, но не входил органически в деятельность банка как единого целого. Усилия отдела маркетинга по применению сбытового инструментария сводились на нет раздробленностью действий коммерческих отделов, неспособных удовлетворить запросы клиентов [14, с. 668].

На основе критики  традиционной модели возникла концепция  маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающая не только формальное создание в банке службы маркетинга, но и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии.