Банковский маркетинг в КБ "Банк ВТБ" (ОАО)

Адаптируя матрицу И. Ансоффа «товары — рынки», получаем иную модель определения стратегии  продвижения банковских продуктов.

 

Таблица 5 — Адаптированная матрица И. Ансоффа

Товары	Рынки
	Традиционный	Новый
Старый	Стратегия популяризации   №1	Интегративная стратегия  с акцентом на популяризацию №2
Новый	Стратегия продвижения   №3	Интегративная стратегия  с акцентом на продвижение №4

Источник: [21, с. 10].

 

При проникновении на сложившийся рынок с таким  же продуктовым рядом, что и у конкурентов, наиболее оптимальным является использование стратегии популяризации (квадрант №1). При стратегии развития рынка (квадрант №2) уместно использование интегративной коммуникационной стратегии с акцентом на популяризацию, так как, скорее всего, потребители уже осведомлены о продуктах, предлагаемых банками, но готовы воспринимать информацию о новом субъекте рынка. Такая стратегия активно используется при открытии филиалов. Естественно, что при продвижении новых продуктов наиболее эффективной будет стратегия продвижения.

Корпоративная стратегия  банка может предполагать занятие, либо удержание банком определенной рыночной доли. Учитывая данные цели, а  также то, насколько благоприятная  внешняя коммуникационная среда, может  быть использована следующая модель выбора стратегии банка (см. табл. 6).

Данная модель показывает, что при благоприятной коммуникационной среде, т.е. благосклонном отношении  общественности к банковской деятельности и основной цели банка — наращиванию  бизнеса, коммуникационная стратегия может быть весьма активной и включать в себя полный комплекс коммуникаций-микс, с использованием как приемов популяризации, так и продвижения.

 

Таблица 6 — Матрица  коммуникационных стратегий «Цели  банка — коммуникационная среда»

Цели банка	Коммуникационная среда
	Благоприятная	Неблагоприятная
Рост	Агрессивная стратегия	Обучение общественности
Удержание позиций	Брэндинг сопричастности	Информирование общественности

Источник: [21, с. 11].

 

Если же при заданной цели ситуация не располагает к коммуникационному процессу, то банку следует ненавязчиво «объяснить» общественности свои цели и постараться исправить данную ситуацию при осуществлении коммуникационных мероприятий.

Если банк вполне удовлетворен занимаемой им позицией на рынке, при  благоприятной коммуникационной ситуации он может использовать стратегию «брэндинга сопричастности», т.е. делать основной акцент в маркетинговых коммуникациях на то, что он и его клиенты составляют определенную социальную группу и быть частью этой группы весьма престижно. В случае неблагоприятной коммуникационной среды, для того чтобы не потерять свои позиции, необходимо проводить мероприятия по укреплению доверия банка у целевой группы, т.е. сделать банк максимально информационно открытым. Такую стратегию можно назвать «информирование общественности».

Весьма важным фактором, определяющим выбор стратегии продвижения  банковских продуктов, является состояние  спроса на банковские услуги и продукты, в связи с чем, можно предложить еще одну модель выбора. В данной модели банк может преследовать две цели — следовать спросу, либо изменять его.

Стратегия «глухаря»  предполагает, что специальных коммуникационных мероприятий банк не проводит, он лишь отслеживает информацию о себе, поступающую  от других источников и при необходимости  реагирует на нее. Такая стратегия применяется при задаче — следовать спросу, когда он скрытый, нежелательный, отрицательный, уменьшающийся, нулевой и при сверхспросе. Эта же стратегия применяется при полном спросе в целях изменения его состояния, что позволит разгрузить мощности банка за счет снижения потребительской активности. Однако необходимо быть уверенным, что снижение спроса нужно банку. Грань между полным спросом и сверхспросом весьма тонка, и, не заметив ее, банк может понести существенные убытки и потерять доверие клиентов.

 

 

Таблица 7 — Матрица коммуникационных стратегий «Цели банка — коммуникационная среда»

Цели банка	Вид спроса
	Нежелательный, сверхспрос	Скрытый, отрицательный  спрос	Полный спрос	Нулевой, уменьшающийся  спрос
Следование спросу	Стратегия «глухаря»	Стратегия «глухаря»	Брэндинг сопричастности	Стратегия «глухаря»
Изменение спроса	Стратегия «контратаки»	Стратегия «учителя»	Стратегия «глухаря»	Стратегия «атаки»

Источник: [21, с. 12].

 

Стратегия брендинга  позволяет сохранить спрос на достигнутом уровне за счет удержания и стимулирования клиентуры. Стратегия «контратаки» применяется при нежелательном и сверхспросе. Ее цель — изменить спрос, т.е. переломить ситуацию на рынке. Стратегия носит агрессивный характер, но оправдана лишь тогда, когда есть реальная возможность перевести спрос в состояние полного, но на другие продукты, в противном случае банку следует избегать такой стратегии.

При скрытом и отрицательном  спросе банк может использовать для  изменения состояния спроса стратегию  «учителя». Данная стратегия предполагает обучение и информирование общественности, т.е. активное использование разъясняющих, информационных мероприятий. Основная цель данной стратегии — зародить и увеличить спрос. Стратегия «атаки» применяется при желании увеличить спрос, когда он уменьшающийся или нулевой, поэтому включает в себя различные инструменты продвижения и популяризации банка и банковского продукта [21, с. 12].

Конечно, могут быть использованы и иные критерии типологии коммуникационных стратегий банка, однако, необходимо учесть, что выбор той или иной стратегии должен, в первую очередь, соответствовать целям банка и ситуации на рынке.

Таким образом, коммуникационная стратегия банка представляет собой  интегрированный в общий план деятельности банка план коммуникационных мероприятий, отражающий цели и задачи их использования и определяющий направления и эффект коммуникационного воздействия.

Коммуникационная стратегия, безусловно, необходима для банковской деятельности, так как позволяет:

• увеличить спрос на банковские продукты и услуги;
• получить дополнительную прибыль от использования банковского бренда;
• завоевать репутацию надежного банка [ин ист].

Коммуникации  выполняют жизнеобеспечивающую  роль в банках: служат средством  включения банка во внешнюю среду, обеспечивают ей необходимый уровень взаимодействия с окружающими аудиториями, без общения с которыми невозможно или бессмысленно существование банка.

На  основе классификаций видов стратегий  можно сформулировать общие принципы работы по созданию и внедрению стратегии:

• разработка и внедрение стратегии не разовое мероприятие, а процесс, процедура, составляющая системы управления современным банком;
• основополагающий момент в стратегии — обеспечить рост стоимости банка путем создания ценностей (эффекта) для клиента и новых возможностей для банка;
• реализация стратегии требует адекватных внутренних изменений в банке (бизнес-процессов, оргструктуры, персонала);
• универсальных стратегий не существует, стратегия должна быть уникальной, исходить из особенностей и опираться на возможности и потенциал конкретного банка;
• содержание стратегии непрерывно адаптируется к изменениям рынка;
• стратегия должна быть гибкой. Точная, неизменная стратегия — угроза гибкости бизнеса [36, ?].

Стратегия — сложное  и потенциально мощное орудие, с  помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям, поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания в коммерческом банке. Стратегия является важным инструментом не только управления, но и рекламы, она делает банк прозрачным и понятным. Наличие у банка четной стратегии, а у клиентов — уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами. Общее содержание стратегии банка представлено в Приложении А [3, 58-59].

Подводя итог, следует отметить, что продуманная стратегия банка создает основы для совершенствования банковского продукта, повышения его конкурентоспособности на финансовом рынке.

 

3. Планирование и способы развития банковских продуктов

 

Современная экономическая  ситуация в России характеризуется динамизмом и в ряде случаев непредсказуемостью. Для того чтобы иметь перспективы в таких условиях, руководство и специалисты банка должны четко представлять себе, в какой среде они действуют, кто их конкуренты и насколько они сильны, в каком направлении развиваются конкуренты и собственный банк, какие действия нужно предпринять в ближайшей и более отдаленной перспективе, чтобы достичь целей банка. На эти и ряд других сложных вопросов можно ответить в том случае, если банк будет основывать свою деятельность на четко разработанном плане. Такой план может быть рассчитан на длительную перспективу — 3-5 лет и более, а так же и на менее продолжительный период — 1 год. В первом случае речь идет о стратегическом плане, а во втором — о текущем или оперативном [8].

В общем виде потребность в стратегическом планировании обусловлена следующими преимуществами, которые дает такой план:

• образуется прочная информационная база, позволяющая выработать план действий и гибко реагировать на изменения в макросреде, предвидеть ситуацию на будущий период;
• расширяется или стабилизируется рыночная доля за счет выбора более перспективных групп клиентов и учета слабых и сильных сторон конкурентов на конкретных рынках;
• снижается риск банковских операций и оказания дополнительных услуг за счет диверсификации продуктов;
• появляется возможность рационально планировать и претворять в жизнь элементы комплекса маркетинга;
• появляется возможность более эффективно организовывать управление различными областями деятельность банка: кадрами, технологиями, инновациями, инвестициями, финансами и различными операциями;
• повышается эффективность использования имеющихся возможностей для роста деловой активности банка [36, с. 62].

Планирование  значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобретает в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций [10, с. 76].

В связи с  тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие  виды планирования:

1. стратегическое планирование;
2. тактическое или оперативное планирование;
3. финансовое планирование.

Стратегическое  планирование — это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития организации, разрабатывается концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка [36, с. 64].

Роль стратегического  планирования возрастает в следующих ситуациях:

• если среда быстро меняется, особенно после длительного периода стабильности;
• если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизнесу и внедрить операции по новому бизнесу;
• если банк реконструировался и намерен изменить характер своих рынков, операций и управления [18, с. 69].

Тактическое или  оперативное планирование ориентируется  на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализуется в форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана.

На третьем  уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти показатели служат надежным средством контроля над показателями деятельности банка в предстоящем году [8].

Рассмотрим  основные этапы стратегического  планирования.

Первоначально, руководству необходимо выработать общий подход к осуществлению стратегического планирования. На данном этапе, руководство банка должно осознать потребность в стратегическом планировании, четко разделить функции и ответственность между разными уровнями управления, определить сроки подготовки плана. Ключевым этапом стратегического планирования является ситуационный анализ. Цель ситуационного анализа состоит в изучении внутренних факторов, позволяющих оценить сильные и слабые стороны банка в конкурентной борьбе, и внешних факторов, дающих возможность сделать выводы о перспективах и угрозах со стороны макрофакторов. Кроме того, при проведении такого анализа можно выявить области, нуждающиеся в постоянном контроле со стороны высшего руководства и прочих подразделений банка (критические области) [36, с. 65].