Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Представление об организационной  культуре можно получить из различных  публикаций, в которых организация  представляет себя. Для организации  с сильной организационной культурой  характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации  в публикациях о себе уделяют  большое внимание разъяснению своей  фирменной философии, пропаганде своих  ценностей. В то же время для организаций  со слабой организационной культурой  характерно стремление в публикациях  говорить о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.

Представление об организационной  культуре дает наблюдение того, как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют  друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание  организационной культуры может  быт улучшено, если ознакомиться с  тем, как построена система карьеры  в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной  культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои  и т.п., насколько об этом осведомлены  все сотрудники организации и  насколько серьезно они относятся  ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся  к правилам, ритуалам и организационным  символам, то можно предположить с  высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной  организационной культурой.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация  должна уметь прогнозировать то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться  для нее. Сильные и слабые стороны  внутренней среды организации в  такой же мере, как и угрозы и  возможности, определяют условия успешного  существования организации. Поэтому  стратегическое управление при анализе  внутренней среды интересует выявление  именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в  целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление  угроз и возможностей, которые  могут возникнуть во внешней или  внутренней среде организации, и  сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения  этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа  среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим  провести совместное изучение внешней  и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи  между силой и слабостью, которые  присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление  сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между  ними, которые в дальнейшем могут  быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится  организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1)

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в  которые соответственно вносятся все  выявленные на первом этапе анализа  сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяется два раздела (возможности  и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и  угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля “СИВ”, следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации для  того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней  среде. Для тех пар, которые оказались  на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы  за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации  слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угроз. Наконец, для  пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация  должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить  нависшую над ней угрозу.

	Возможности 1. 2. 3. .	Угрозы 1. 2. 3. .
Сильные стороны 1. 2. 3. . .	ПОЛЕ “СИВ”	ПОЛЕ “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3. .	ПОЛЕ “СЛВ”	ПОЛЕ “СЛУ”

Рис. 1. Матрица SWOT

Вырабатывая стратегии, следует  помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону  в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения  организации - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2). Данная матрица строится следующим  образом: сверху откладывается степень  влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное  влияние, малое влияние); сбоку откладывается  вероятность того, что организация  сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно  использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически  не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации  имеется достаточное количество ресурсов.

Влияние возможностей на организацию

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВУ”	ПОЛЕ “ВМ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СУ”	ПОЛЕ “СМ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НУ”	ПОЛЕ “НМ”

Рис.2 Матрица возможностей

Похожая матрица  составляется для оценки угроз (рис.3). Сверху откладываются возможные  последствия для организации, к  которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность  того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз  на организацию.

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	“Легкие ушибы”
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВР”	ПОЛЕ “ВК”	ПОЛЕ “ВТ”	ПОЛЕ “ВЛ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СР”	ПОЛЕ “СК”	ПОЛЕ “СТ”	ПОЛЕ “СЛ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НР”	ПОЛЕ “НК”	ПОЛЕ “НТ”	ПОЛЕ “НЛ”

Рис.3 Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации  и требуют немедленного и обязательного  устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства  и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся  на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и  ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при  этом не ставится задача их первостепенного  устранения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как следует из вышесказанного, анализ среды - очень важный для выработки  стратегии организации и очень  сложный процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а  также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней  среде. Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел  и паруса. Организация изучает  среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому  в структуре процесса стратегического  управления вслед за анализом среды  следует установление миссии организации  и ее целей.

Введение.  
Единственно верных решений не бывает. Все, что может отдел маркетинга в компании — найти информацию, чтобы снизить неопределенность при принятии решений. Для этого и собираются данные о внешнем окружении, участниках рынка, анализируется ситуация внутри фирмы. Но есть еще одна положительная сторона изучения опыта маркетинга — знание инструментов, которые позволяют принимать решения на основе имеющихся сведений, структурируя их .  
Про SWOT-анализ не писал только ленивый. И все-таки его используют не так часто, как следовало бы. Почему? Большинство из тех, кто не использует SWOT (а таких действительно большинство), не понимает его назначения. Кажется, что это «волшебная палочка», и стоит вписать в квадратики те возможности и угрозы, которые ожидают компанию на рынке, ее сильные и слабые сторон, и варианты действий появятся сами собой. Разрешите вас разуверить. Никакого волшебства не будет. SWOT-анализ — всего лишь инструмент, позволяющий комфортно проанализировать сложившуюся ситуацию, сформулировать возможные действия и выбрать оптимальное решение.  
Возможно, проблемы с использованием SWOT-анализа вызваны тем, что его обычно связывают с этапом стратегического планирования в компании, оставляя его топ-менеджерам. Но, как мы уже видели в первой главе, цикл планирования характерен для всех уровней управления, так почему бы не использовать SWOT-анализ при разработке маркетингового плана. Ведь если это инструмент, совершенно не обязательно, чтобы он применялся только один раз. Каждый менеджер, составляющих план для направления, за которое он отвечает, может и должен его использовать. Только приоритеты при этом будут различны. И если при разработке бизнес-плана компании топ-менеджерами основное внимание уделяется общей стратегии, то при планировании маркетинга логично сделать акцент на маркетинговых аспектах деятельности, выбрав в качестве действий использование маркетинговых инструментов. Именно потому, что SWOT-анализ фактически является инструментом для маркетолога, совершенно необязательно показывать в маркетинговом плане весь процесс ваших рассуждений. Достаточно представить основные положения, которые вы принимаете во внимание, и выводы. При необходимости вы всегда можете обоснованно показать, как вы к ним пришли.  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
        

1. Теоретический аспект SWOT-анализа        

Аббревиатура SWOT произошла от названий четырех  факторов, рассматриваемых в процессе проведения анализа:

• Strengths — сильные стороны;
• Weaknesses — слабые стороны;
• Opportunities — возможности;
• Threats — угрозы.

 

       При этом важно понимать следующее:        

сильные (S) и слабые (W) стороны — это  те составные части деятельности компании, которые она может контролировать;       

возможности (O) и угрозы (T) — это те факторы, которые находятся вне контроля компании и могут повлиять на процесс ее развития.       

Таким образом, SWOT-анализ позволяет выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны фирмы, а также  потенциальные возможности и  угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном счете определяют распределение ресурсов.       

Сильные стороны. При разработке стратегии компании сильные стороны имеют приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ. Сильные стороны дают шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства, помогают добиться лидерства в рыночной конкуренции.       

Что может быть преимуществом?        

Это:

• адекватные финансовые источники;
• высокая компетентность;
• высокий уровень квалификации персонала;
• высокое искусство конкурентной борьбы;
• высокое качество продукции;
• доступ к уникальным ресурсам;
• известность торговой марки;
• лучшие производственные мощности;
• надежная сеть распределения;
• наиболее эффективная в отрасли реклама;
• передовая технология;
• признанный рыночный лидер;
• проверенное надежное управление;
• проверенный и надежный поставщик;
• современное оборудование;
• уникальная технология;
• хорошее понимание потребителей;
• ценовое преимущество;
• четко сформулированная стратегия.