Анализ рынка авиаперевозоок

Таким образом, мы выделили 4 главных факторов, оказывающих влияние на отрасль:

1)                       Уровень развития экономики;

2)                       Наличие современной авиатехники;

3)                       Платежеспособность населения;

4)                       Уровень цен на топливо;

Конкурентные позиции компаний

Для создания карты стратегических групп мы взяли 14 компаний, объединенные в 4 группы, так же наша компания – 15-ая.

       Первая группа: Аэрофлот и Трансаэро

       Вторая группа:   S7, Атлант-союз, I fly, Газпромавиа

       Третья группа: Россия, Red wings, Sky express, Нордавиа

       Четвертая группа: Владивосток авиа, Глобус, Авианова, Московия

Давайте сейчас посмотрим получившуюся карту и обсудим её.

По данной карте мы можем сказать, что самые устойчивая позиции у первой группы: их главный плюс это лояльность потребителей услуги. Вторая группа не имеет такого же доверия, но у них есть поддержка государства. Третья и четвертая группа занимают определенную нишу на рынке, но являются не эффективными, возможно их поглощение или банкротство. Главный вывод, который на наш взгляд необходимо сделать из этой карты, это вакантность национального уровня, а так же не дорогих, но качественных перевозок.

Стратегические шаги конкурентов

Исходя из данных этой таблицы, мы с большой вероятностью можем предположить, что 3 и 4 группы не будут предпринимать никаких решительных шагов по завоеванию рынка, и, оценив их деятельность за последнее время, видим, что так же сомнительно выглядит возможность их объединения для усиления конкурентной позиции. Здесь нас гораздо больше интересуют две первые группы. О них немного поподробнее.

Первая группа – несомненные лидеры на рынке,  держат конкурентов «на расстояние пушечного выстрела», внедряют новые технологии. Попытки вытеснить их с рынка не дадут результатов. Но они более ориентированы на международные перевозки и оставляю возможность малым фирмам охватывать ниши региональных перевозок, которые им не интересны, так как не принесут высокой прибыли.

Вторая группа использует агрессивную политику, вкладывает огромные средства в свои имидж, стараются отбить «кусок» у лидеров рынка. В связи с этим несут большие затраты на раскрутку имени – поднимают цены. Как итог цены на их услуги относительно качества завышены. Но нельзя не уделять им особого внимания, ибо они готовы напасть в любой момент.

Ключевые факторы успеха

Привлекательность отрасли

1)                       развитие и поддержка государством отрасли

2)                       рост спроса (преимущественно стабильный спрос весь год)

Отрицательные черты отрасли

1)                       жесткая политика государства, множество проверок

2)                       конкуренция (российский авиагиганты и международные компании)

3)                       нехватка кадров

Российский рынок пассажирских авиаперевозок стабильно рос в период с 2004 года по настоящее время. Однако в связи с последними трагическими событиями и тотальным устареванием техники, как летательных аппаратов, так и обслуживающих цехов, появилось множество барьеров входа на этот рынок. Так же в связи с большим количеством проверок многие фирмы закрываются или претерпевают организационные изменения. При наличии налаженных поставках с заводов технологически новой техники, организация имеет хорошие шансы закрепиться на рынке и стать конкурентно способной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Перспективы отрасли

Итак, давайте попытаемся подвести итоги по отрасли пассажирских авиаперевозок на основание нашего анализа. Первое, что бросается в глаза – это большие издержки входы и выхода.  Для того, чтобы попасть на рынок необходимы, не побоюсь этого слова, колоссальные материальные вложения, работа высокопрофессиональных кадров и наличие высококачественной техники. Выход из отрасли затруднен тем, что окупаемость любого проекта превышает пять лет(минимум). А амортизационные издержки на технику слишком велики, что бы продавать её раньше этого срока.

Но при этом, данный рынок является привлекательным, при удачном стечение обстоятельств из него можно извлечь сверхприбыль. Рассмотрим это утверждение на нашем примере.

«Мы»

Над проектом, временное название которого «МЫ», начал вести работу конгломерат крупных российских бизнесменов. Давно находясь на российском рынке, мы имеем большие возможности:

1.    Капитал: нашего стартового капитала хватит на закупку новых бортов высокого качества, на нашу закупку производителю придется предложить нам сдельную цену, ибо ему не часто приходят заказы такого масштаба.

2.    Государство: у нас есть большие возможности лоббирования наших интересов, некто из наших верхов схожу с государственной элитой. Но мы делаем ставки не на это, а предлагаем государству на самом деле выгодное сотрудничество.

a.    Создание большого количества рабочих мест, обучение персонала на местах – сокращение безработицы, подъем экономики областей и краев.

b.    Сотрудничество с научно-конструкторскими бюро и университетами, их субсидирование – продвижение науки России. Высококачественные новые самолеты – залог сокращения катастроф.

c.    Государству передается 15% акций нашего авиаперевозчика, что поднимает престиж российских авиаперевозок.

3.    Потребители: мы предлагаем высококлассное обслуживание и комфорт при перелетах, за адекватную стоимость. Так же будут разработаны специальные программы для разных категорий граждан. Людям будет предоставляться скидка на полет в родной город, с компаниями будут заключаться договора на перевозки их сотрудников, и так далее.

4.    Конкуренты: тут мы планируем действовать агрессивно.

a.    Компании 4 и 3 группы:  скупаем, сохраняя рабочие места для сотрудников, производим обновление всех бортов.  Начинаем с хвоста списка и уверенными шагами движемся к первой тридцатке.

b.    Компании 1 группы: не пытаемся вести борьбу за международный рынок вообще, и не претендуем (первое время) на их долю в региональных перевозках. Думаем, что они быстро обратят внимание на нового быстрорастущего игрока рынка, но к этому моменту процесс нашего роста будет уже не обратим.

c.    Компании 2 группы: пожалуй, именно их стоит считать нашими главными конкурентами, не стоит забывать, что они используют агрессивную стратегию роста. Но они стремятся на международный рынок, не уделяя должного внимания внутреннему. Могу предположить, что они не смогут справиться с первой группой компаний, а с другой стороны на них уже начнем давить мы.

5.                       Поставщики: Одна из фирм, входящих в наш конгломерат занимается добычей нефти и имеет свой завод по её переработки. Это и является нашим главным конкурентным преимуществом – дешевое топливо и есть то, что необходимо, для установления цен на доступном уровне. Так же, через n-ное время, разработчики создадут для нас самолеты, подходящие именно для нас: маленькие – в малонаселенные места, большие – между крупными городами.

К чему «МЫ» стремимся.

«Мы» хотим развить и занять рынок национальных перевозок, охватить его полностью. Амбициозно , но выполнимо. У «Нас» есть все необходимое. На первых порах нам поможет то, что мы не будем вступать в борьбу с лидерами рынка и возможность крупных финансовых вливаний, а дальше двигать вверх нас будет лояльность потребителей и отдача от нашего вклада в науку. Мы прекрасно понимаем, что окупаемость нашего проекта будет не менее 10-15 лет(на начальном этапе затрачиваются, возможно, слишком большие средства) при самом лучшем раскладе. Но когда вся система придет в движение – топливо, специалисты, новые самолеты, лояльность и даже любовь потребителей – мы получим то, к чему стремимся любой бизнес – сверхприбыль, и то, что приятно там, как патриотам своей страны высококачественные национальные российские авиалинии.