Анализ конкурентной среды

Первая  группа - параметрические (в основном на основе первичной информации, когда  выбираются параметры сравнения  конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметров, затем информация сводится в удобную форму - матрицу или таблицу). Преимуществом этих методик является быстрота и относительная дешевизна, но в то же время есть опасность субъективности и неточности мнений. Довольно сложно проследить силу или слабость конкурента, тем более, невозможно строить прогнозы его развития.

Вторая  группа - рейтинговые оценки (здесь  используются сведения, полученные путем  интервьюирования менеджеров и сводная  финансовая отчетность конкурентов, затем строится четкая математическая модель, на основе которой все данные по конкурентам сводятся в коэффициентные показатели). На основе показателей выстраивается рейтинг предприятий. Очевидным преимуществом этих методик является достаточная точность и возможность выявления точного положения собственного предприятия в отрасли.

Но, на мой взгляд, необходимо добавить еще  одну группу методик, связанную с  более детальным исследованием  отрасли - углубленный анализ конкурентов  и составление прогнозов развития отрасли. Здесь необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгрузке, планы производства и т.д. На основе этих данных возможно построить модель поведения конкурента, его будущее состояние. Эти методики позволят получить огромное преимущество перед конкурентами и, возможно, выиграть конкурентную борьбу, при грамотном их использовании.

1.2 Стратегия и тактика конкурентной борьбы

      Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться  скорее с точки зрения перспективы  всей корпорации, а не конкретного  индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

        Стратегический план должен обосновываться  исследованиями и фактическими  данными. Поэтому необходимо постоянно  заниматься сбором и анализом  огромного количества информации  об отраслях народного хозяйства,  рынке, конкуренции и т.п. Кроме  того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

        Стратегические планы должны  быть разработаны таким образом,  чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

        Стратегическое планирование само  по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические  планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации,  мотивации и контроле. Тем не  менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

      Принимая  обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

        Формирование стратегического плана  представляет собой тщательную, систематическую подготовку к  будущему, осуществляемую высшим  руководством:

       1.выбор миссии;

       2.формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

       3. разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

      Как показывает практика преуспевающие  и перспективные рынки имеют  высокие входные барьеры, протекции  со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

      С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

      Вопрос, где конкурировать, на каком рынке  извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

      К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно  отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

      Необходимо  также отметить, что для многих небольших предприятий смысл  конкуренции сводится к тому, чтобы  быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

      Формирование  конкурентной стратегии формируется на базе конкурентного анализа на основании разработок профессора Гарвардской школы бизнеса М.Портера, автора основных общепризнанных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентной стратегии.

         Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на мой взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".

      М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов, во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме, в-третьих, возможности покупателей, в-четвертых, возможности поставщиков и, в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

      Конкретные стратегии происходят  из пониманий правил конкуренции,  действующих в отрасли и определяющих  ее привлекательность. Целью конкурентной  стратегии, в таком случае, становится  изменение этих правил в пользу данной фирмы. Он, установил, что на каждом этапе хозяйствования создаются свои ценности, которые выражаются в добавленной стоимости, которые признаются и оплачиваются покупателями. При этом, чем выше разница между оценкой потребителей стоимости созданного товара и затратами на его создание, тем больше прибыли получит предприятие.

      М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

      Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1. Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения.
2. Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.
3. Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

      При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

      .

      Рис. 2. Матрица по выбору базовых стратегий.

      Ф. Котлер предлагает свою классификацию  стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию.  

      1. Стратегия "лидера". В распоряжении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

      - расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей услуг, расширение сферы его применения, увеличение разового применения услуги.

      Подобная  стратегия обычно выбирается на начальных  стадиях жизненного цикла фирмы:

      - оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

      Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

• стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия "бросающего вызов". Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать  лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.
3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент  небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

      4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только на одном  или нескольких сегментах рынка,  то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данной услуги в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".