Автор: Пользователь скрыл имя, 14 Мая 2015 в 12:33, отчет по практике
В данной работе необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть основные понятия, виды, особенности логистической деятельности на предприятии,
- рассмотреть организационную структуру предприятия,
- изучить практическую деятельность ООО «Астраханской фабрики тары и упаковки».
Целью производственной практики является закрепление, расширение знаний, полученных в процессе обучения, на основе изучения работы предприятия ООО «Астраханская фабрика тары и упаковки», овладение функциональными навыками логистической деятельности.
Введение …………………………………………………………………3
Глава 1. Теоретическая часть……………………………………………6
1.1. Логистическая деятельность компании. Основные понятия, виды, особенности……………………………………………………….6
1.2. Организация деятельности логистической компании...............10
1.3. Основные этапы по совершенствованию логистики на предприятии ………......................................................................14
Глава 2. Аналитическая часть …………………………………………18
2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Астраханской фабрики тары и упаковки»......................................................................18
2.2. Анализ внешней среды …….........................................................22
2.3. Анализ внутренней среды……………………………………….23
Вывод……………………………………………………………………29
Список литературы……………………………………………………..31
Новые организационные формы очень сильно отличаются от прежних методами управления и распространения информации. Понимание процесса развития организации может весьма пригодиться в работе логистических менеджеров. На рисунке 1 представлены пять стадий развития организации, основанного на относительном равновесии функционального агрегирования и информационной интеграции.
Рис.1. Цикл развития логистической организации.
В любой момент времени можно наблюдать множество логистических организаций, проходящих через всю гамму стадий развития. В то время как некоторые фирмы решают задачи первой стадии, другие уже вплотную приблизились к пятой стадии. Хотя эволюция организации может быть ускорена, скачкообразный переход в новое качество едва ли возможен. Руководителям требуется ясное понимание того, как должна быть структурирована их конкретная организация, чтобы при имеющихся навыках и ресурсах наилучшим образом решать логистические задачи.
Рассмотрим организационную стадию функционального агрегирования в комплексе.
Признаки организационной стадии 3 появились в 1980-х годах, когда началось возрождение логистики. На этой стадии организация характеризуется стремлением к объединению всех логистических функций и операций под единым руководством. Стадия 3, отличительные особенности которой подробно представлены на рисунке 1.2, была и остается редкостью. Однако на стадии 3 в развитии организационной структуры прослеживается ясная тенденция к группированию многих логистических функций (как планово-координационного, так и оперативного характера) в единый блок с общим руководством и ответственностью. Цель состоит в стратегическом управлении всеми товарно-материальными потоками и запасами ради максимизации прибыли делового предприятия в целом.
Переходу к организационной стадии 3 способствовало бурное развитие логистических информационных систем.
Рис.1.2. Организационная стадия
Информационные технологии усилили возможности планирования и оперативного управления структурами, в рамках которых достижима полная интеграция логистических операций.
Наконец, на стадии 3 сводное планирование и контроль осуществляются на высшем уровне организации. Эти два вида деятельности содействуют интеграции. Группа планирования занимается разработкой долгосрочных стратегий и отвечает за совершенствование и модернизацию логистической системы. Подразделение логистического контроля занимается оценкой издержек и уровня сервиса, а также информационным обеспечением процесса принятия управленческих решений. Развитие процедур логистического контроля является одной из основных задач интегрального управления логистикой. Необходимость тщательной оценки результатов деятельности — это прямое следствие возрастающего значения качественного обслуживания потребителей. Чрезвычайная важность такой оценки обусловлена большим объемом капитала, вовлеченного в сферу логистики.
Организационная стадия логистической организации предлагает единую схему производительного использования финансовых и человеческих ресурсов на всех стадиях логистической деятельности – начиная с разработки источников сырья и материалов и кончая поставкой продукции клиентам. И как таковая эта стадия подводит фирму к необходимости управления взаимосвязями между закупками, материально-техническим обеспечением производства и физическим распределением.
Реальная потребность в интеграции становится присуща всем коммерческим предприятиям, независимо от отраслевой принадлежности, точно так же, как организация государственного сектора. Сегодняшние условия развития экономики России настоятельно требует создания условий по объединению промышленных, торговых предприятий и компаний, обслуживающих инфраструктуру рынка, в интегрированные логистические системы. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.
Интегрированной логистике свойственны черты движения экономических ресурсов, которые обеспечивают функционирование любого делового предприятия. На Рис.1.3. представлена схема логистики предприятия, которая обеспечивает функционирование различных потоковых процессов, требующих интеграции.
B C
А
Рис.1.3. Интегрированная логистика
А - финансовый поток, обслуживающий снабжение (поставщиков);
В - поставка комплектующих, материалов;
С - продвижение товарного потока;
D - выручка от реализации продукции и услуг;
Интегрированная логистика позволяет наиболее эффективно реализовать цели бизнеса и государства. На максимизацию прибыли будут влиять такие факторы, как конкурентная позиция (позиционирование), конкурентная цена, низкие издержки и структура отрасли. Интегральная ответственность за уровень издержек связана в этом случае не то только внутрифирменными затратами. Она также включает в себя ответственность за эффективность и своевременность поставок, выбор между производством продукции и ее приобретением у поставщиков. Управление базируется на методе вовлечения отдельных взаимосвязанных элементов в интегрированный процесс (интегрированную логистику) с целью предотвращения нерациональных потерь материальных и других ресурсов. Однако, большинство российских предприятий управляется на основе традиционных методов и не приспособлено к извлечению дополнительного эффекта от логистики.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Для того чтобы выделить основные этапы по совершенствованию логистики необходимо сначала рассмотреть, влияние, как внешних, так и внутренних факторов, на организацию в целом.
Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, и т.д. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием существования запланированных стратегических изменений.
Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Функционирование и управление отдельными разрозненными подразделениями предприятий, организаций и фирм часто сопровождаются их неэффективностью применительно к итоговым результатам работы. Для того, чтобы предприятие было максимально эффективным необходимо решить определенные задачи, выделяя при этом несколько этапов, оказывающих на его деятельность положительное влияние:
1.Оптимизировать систему
складирования, ведь именно она
предполагает оптимальное
2. Определить место склада в логистической цепи. В непрерывных (если все звенья одной цепи взаимосвязаны, пути груза заранее спланированы и заключены соответствующие договоры с «недостающими» звеньями цепи) цепочках склад может выступать как в качестве конечного звена, так и в качестве промежуточного. Дело в том, что сам склад может являться оптовым торговым предприятием, стремящимся к постоянному поддержанию или даже увеличению ассортимента. Тогда во всей логистической цепочке он будет играть главенствующую и конечную роль дальнейшее продвижение товаров в большей степени будет зависеть от менеджеров и политики продвижения товаров, нежели от логистики. Если предприятие имеет сеть розничных магазинов, то склад будет играть промежуточную роль звена для накопления товаров, поддержания ассортимента в периоды спада производства, а также перераспределения и подготовки конкретных групп товаров для конкретных магазинов.
3. Разработать техническую оснащенность склада, чтобы рационализировать деятельность склада. Разработка указанных схем проводится с учетом следующих факторов:
4. Разработать систему складирования для автоматизации сбыта. Необходимо произвести реконструкцию выделенных производственных площадей под складирование готовой продукции А, В и С, выбрать наиболее эффективную систему складирования.
5. Выбрать наиболее актуальные элементы складской системы.
Система складирования включает в себя следующие подсистемы элементы:
Глава 2.Аналитическая часть | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Астраханская фабрика тары и упаковки»
ООО «Астраханская фабрика тары и упаковки» - была создана в 2005 году. Находится в составе холдинга "ОБФ". Производство размещено на территории бывшего Астраханского целлюлозно-картонного комбината. Благодаря поддержке крупного производственного холдинга предприятие активно возрождается, и сейчас это самое динамично развивающееся предприятие Юга России. Юридический адрес: 414042,г. Астрахань, ул. Мосина, 1 А Фактический адрес: 414042,г. Астрахань, ул. Мосина, 1 А Основное направление деятельности предприятия: производство гофрокартона, гофроупаковки из него (сложная высечка, 4-х клапанные ящики) любой конфигурации с нанесением 3-х цветной печати. Рынки сбыта :Астраханская,Волгоградская, Ростовская области, Ставропольский и Краснодарский край, Дагестан. Мощности производственного комплекса: для изготовления гофрокартона используется гофроагрегат, формат 2100 мм - 44 млн кв.м/год. Качество выпускаемой продукции подтверждается Сертификатами соответствия, Заключениями СЭС и Свидетельством о государственной регистрации. 2005 год - в процессе банкроства
приобретается часть 2006 год - ввод в эксплуатацию
новой автоматической линии 2007 год - установлен новый гофропресс фирмы SRPACK. Начинается производство пятислойного гофрокартона. 2009 год - ввод в эксплуатацию
автоматической линии по 2011 год - модернизация гофроагрегата.
Установка комплекта В настоящее время, в условиях рынка и конкуренции, каждого руководителя предприятия интересуют общие сведения о технико-экономическом состоянии предприятия, которые можно получить при проведении анализа системы показателей, которые отражают производственную и финансовую деятельность предприятия, путем сопоставления технико-экономических показателей во временных рамках. Изучение динамики (изменение значения показателей за различные периоды времени) основных технико-экономических показателей способствуют выявлению специфических процессов, протекающих на предприятии, установлению тенденций в технолого-экономическом развитии и причин, лежащих в основе изменения анализируемых показателей. Показатели выпуска продукции в натуральном выражении, товарная и реализованная продукция (объем продаж) характеризуют во взаимосвязи производственную и торгово-сбытовую (коммерческую) стороны деятельности предприятия. Показатели производственной мощности, среднегодовой стоимости основных производственных фондов (с учетом их периодической переоценки) отражают потенциальные производственные возможности предприятия, размеры его недвижимого имущества. Показатели среднегодовой численности промышленно-производственного персонала предприятия, объема денежных средств, направленных на оплату труда имеют значения для оценки уровня материальной обеспеченности работающих, являются исходными для расчета показателей фондовооруженности труда, производительности труда, среднемесячной оплаты труда. Показатели полной себестоимости товарной продукции, прибыли (убытка) отчетного периода отражают совокупные затраты и конечные результаты, позволяют определить результат (прибыль или убыток) от реализации продукции, рентабельность продукции в целом. Таблица 2.1. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «АФТУ» за 2012-2013 год.
Анализ основных показателей табл.3 показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции ООО «АФТУ» увеличилась на 2,78% или на 6589,0 т. руб., составив в 2013г.- 243533,0 т. руб. За отчетный период произошло увеличение численности сотрудников – на 7 человек или на 1,26 % за анализируемый период, и составила 561 человек в 2013г. Рост численности квалифицированного персонала при увеличении объема реализации привел к тому, что показатель производительности труда одного работающего увеличился на 1,5% или на 6,41 т.руб. по сравнению с 2008г. За счет роста фонда оплаты труда (на 4,20%) или на 7357,78 т. руб., составив на 2013г.- 182427,0 т. руб., увеличилась среднегодовая заработная плата работников ООО «АФТУ» на 2,91 % или на 9,18 т. руб. по сравнению с 2012 г. Вследствие увеличения объема реализации услуг в 2013 г. произошло увеличение себестоимости на 1,33 %, однако уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период уменьшился на 1,27 %. Значения этих показателей составили в 2013 г. 190730,0 т. руб. и 78 коп. – уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно. Таким образом, по данным таблицы наблюдается незначительное улучшение основных показателей ООО «АФТУ» за 2013 год. За отчетный период объем реализации продукции увеличился на 2,78% или на 6589,0 т. руб., составив в 2013г.- 243533,0 т. руб., прибыль увеличилась на 8,39 %, составив 52803,0 т. руб. Таким образом, очевидно, что в деятельности ООО «АФТУ» произошли изменения, влияние которых на деятельность в организации в целом можно оценить как положительные, увеличилась численность сотрудников и объема продаж, выросла прибыль и самое главное увеличились показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж. 2.2. Анализ внешней среды Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения является анализ внешнего окружения и его сопоставление с внутренними возможностями предприятия. Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, рост доходов населения, ослабление позиции конкурентов). Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы). Анализ внешних стратегических факторов ООО «АФТУ» приведен в табл. 2.2. Оценка влияния различных факторов дана по 5-бальной шкале и характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию предприятия (от незначительного до существенного).
2.3 Анализ внутренней среды Предприятие реализует свой товар, как оптовым покупателям, так и розничным. К мелким оптовикам можно отнести небольшие фирмы. К крупным оптовикам можно отнести региональные филиалы, которые находятся в Волгограде, Новосибирске, в Ростове, Самаре, Екатеринбурге, Саратове, Ставрополе, Нижнем Новгороде и т.д. В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр – это непосредственно сама база-склад. Алгоритм покупки продукции в ООО «АФТУ» представляет из себя следующую систему. Для покупки необходимо выполнить ряд последовательных шагов: 1. Позвонить в офис ООО «АФТУ». 2. Связавшись с одним из менеджеров выбрать для себя нужную продукцию. 3. Предоставить реквизиты
менеджеру для заключения 4. Оплатить по счету выставленному менеджером, если это предоплатный договор. 5. Согласовать с менеджером условия поставки – самовывоз или доставка. 6. Заявка передается
на склад за день до 7. Менеджер связывается с клиентом и выясняет в какой день товар будет забираться со склада. 8. Перед приездом за
продукцией предварительно 9. Клиент приходит в офис, выписываются все необходимые документы и отправляется на склад для загрузки товара. Анализ транспортной логистики. В автопарке компании «АФТУ» есть несколько машин для доставки товара в филиалы. Это 8 суперМазов 2004 года выпуска с прицепом, вместительность которых составляет 20 тонн, большегрузный автопоезд-контейнеровоз КАМАЗ. В крупные филиалы машины едут раз в неделю. От Москвы до Санкт-Петербурга едет 7 часов, от Москвы до Самары – 10 часов, до Челябинска – 20 часов, до Новосибирска – 40 часов. В дороге машина практически не останавливается, в кабине находятся 2 водителя, которые в течение всей дороги подменяют друг друга. Обратно машины возвращаются обычно пустыми. Также в автопарке компании есть 4 машины Газель, которые бесплатно курсируют по городу Астрахани до компании ООО «АФТУ». Машины отправляются с промежутком в 45 минут, а в утреннее и вечернее время с частотой отправления 20 минут. Анализ транспортной логистики показал, что в автопарке компании есть суперМАЗы для дальних поставок товара в филиалы и машины «Газель», которые являются корпоративными маршрутными такси. Также, в ходе анализа было выявлено нерациональное использование движенческого ресурса. Контейнерные перевозки грузов - это современный наиболее экономичный вид транспортировки грузов, используемый как во внутренних, так и в международных перевозках. Перевозки грузов контейнером позволят значительно сократить транспортные издержки в себестоимости продукции. Директору нужно подобрать персонал, который будет контролировать передвижение груза по пути следования, поддерживая постоянную связь, обеспечивая тем самым безопасность, своевременность и оперативность грузовых перевозок, консультировали о планируемых датах загрузки, отправки и прибытия грузов в пункт назначения. Для удобства клиентов
необходимо подготавливать Анализ информационной логистики. Имеющиеся в распоряжении ООО «АФТУ» один склад общей площадью 7000 кв. м не справляется с возрастающим потоком покупателей и расширяющимся ассортиментом. Не удовлетворяют ни точность выполняемых складских операций, ни время сбора заказов, ни текущее качество обслуживания покупателей. Имеющий склад и существующая система управления ими не позволяет достигнуть требуемых оперативности и аккуратности выполнения заказов покупателей. Необходимо построить современный, хорошо оснащенный офисно-складской комплекс. Будущая система должна решать следующие задачи:
Для решения этих задач в ООО «АФТУ» решили внедрить английскую информационную систему КИС-Портал. (Корпоративно-информационная система-портал). Программный комплекс КИС-Портал, разработанный одноименной английской компанией, призван управлять складом со сложными распределительными операциями и является основной частью сложного комплексного решения, обеспечивающего связь таких элементов системы, как беспроводные радиотерминалы, корпоративная финансовая система и автоматическое складское оборудование. КИС-Портал предоставляет следующие возможности для распределительных центров, обеспечивая концепцию "прозрачного склада":
Аппаратная часть решения представляет собой комплекс оборудования. Всю площадь склада покрывает беспроводная сеть Symbol Spectrum24, работающая на радиочастотной технологии и поддерживающая открытые стандарты IEEE 802.11 (скорость передачи данных - до 2 Мбит/сек.) и 11 IEEE 802.11b (до 11 Мбит/сек.). Сеть обеспечивает передачу данных и голосовую связь в режиме реального времени и интегрируется с кабельной сетью предприятия. Для исключения несанкционированного доступа настроена шифрация передаваемых данных. В качестве ручных промышленных терминалов используются две версии модели Symbol PDT6846 - со стандартным сканером (на приемке и отборе товаров) и с увеличенной дальностью считывания (на штабелёрах). Ручные компьютеры PDT6846 представляют собой вандалоустойчивый вариант терминала сбора данных. Они сохраняют работоспособность при температуре в диапазоне от -25 до +50С, выдерживают падение на бетонную поверхность с высоты 1,2 м, защищены от воздействия влаги и пыли. Стоимость подобного устройства составляет порядка 2 800 долларов. Операторы (они же грузчики) могут работать с терминалами уже через три дня обучения, но полная «адаптация» работников к системе длится около двух-трех недель. В качестве этикеточного оборудования установлены промышленные принтеры производства Zebra Technologies. Два принтера находятся в зоне приемки, обеспечивая печать палетных и товарных этикеток. Еще два принтера расположены в зоне отгрузки и предназначены для вывода на печать заданий на пополнение товарных запасов, а также упаковочных листов. Принтеры имеют стальной корпус, защищающий механизм от механических повреждений, влаги и пыли. Подобная систематизация хранения дает возможность воспользоваться технологией управляемого размещения товара на складе. В частности, в ответ на запрос оператора система управления анализирует информацию о конкретном товаре, поступившем на склад, и определяет номера ячеек, которые рекомендуются для хранения данного товара. Вывод ООО «АФТУ» было основано на базе производственного объединения «Объединённые бумажные фабрики» путем его реорганизации. Предприятие изготавливает и реализует продукцию на основе полученных заказов и заключенных договоров. Основными целями предприятия являются: получение прибыли, обеспечение ликвидности баланса, как гарантия надежности предприятия; внедрение и использование прогрессивных методов передовой технологии, современного оборудования и управленческого опыта; увеличение собственного капитала; формирование сильной команды из квалифицируемого персонала, развитие маркетинга. В работе был проведен анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности ООО «АФТУ» за период 12 месяцев 2012 года и аналогичный период 2013 года. Результаты анализа показали эффективное использование производственно-технической базы предприятия, труда персонала, но одновременно результирующие показатели заставляют характеризовать деятельность как недостаточно эффективную. В отчетном периоде ООО «АФТУ» отмечено увеличение реализованной продукции (объема продаж) на 2,78 процента, но в тоже время показатель полной себестоимости увеличился на 1,33 процента. В связи с этим затраты на рубль реализованной продукции понизились на 1,27 процента, изменения привели к повышению рентабельности продукции на 2 процента. Предлагается рассмотреть возможность дальнейшего расширения деятельности в сторону получения собственных источников сырья, то есть организовать еще несколько дочерних предприятия, обеспечивающих материнскую компанию сырьем и основными смесями. Еще одним направлением предлагается избрать интеграцию в направлении потребителя. Возможным направлением развития является товарная экспансия, то есть освоение производства и сбыта новых видов продукции на уже освоенных рынках. Дополнительным направлением дифференциации продукции может стать освоение новых параметрических рядов продукции. Можно осуществить выход на данный сегмент с более широким ассортиментным рядом. Список литературы 1. Абрютина М. С. Экономический анализ торговой деятельности. - М.: Изд-во Дело и сервис, - 2006. - 512 с. 2. Бакадоров В.Л., Алексеев
П.Д. Финансово-экономическое 3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 310 с. 4. Барановская Т. П. Информационные
системы и технологии в 5. Бауэрсокс Д. Клосс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process Олимп-бизнес2008 г. издание 2-е. 6. Борисов Л.П. Оценка результатов
финансово-хозяйственной 7. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2005. - 367 с. 8.Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.— 528 с 9. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. Пер. с англ. / Гл. ред. серии Я. В. Соколов. - М.: Финансы и статистика. 2005. - 380 с. 10. Вещунова И. Л., Фомина
Л. Ф. Бухгалтерский учет на 11. Евдокимова Н. А. Информационные
потоки в перспективном 12. Евдокимова Н. А. Роль
финансовой отчетности в 13. Ефимова О.В. Анализ
финансово-хозяйственной 14. Карзаева И. К. Оценка
и ее роль в учетной и
финансовой политике 15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.:Финансы и статистика, 2005. - 356 с. 16. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. - М.: ДиС, 2005. - 165 с. 17. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: ДиС, 2006. - 124 с. 18. Павлова Л.П. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 289 с. 19. Патрушина С. М. Информационные системы в экономике. - М.: Изд-во Бизнес, - 2006. - 352 с. 20. Репин В.В. Внедрение
управления финансами 21. Репин В.В. Управление финансами предприятия: ключевые проблемы/ Консультант, № 11, 2005. 22. Справочник финансиста предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 214 с. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Информация о работе Отчет по практике в ООО «Астраханской фабрики тары и упаковки»