Осуществление контроля за закупками

 

 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение…………………………………………………………………………...3 
Глава 1. Теоретические основы закупочной логистики……………………......4 
Глава 2  Осуществление контроля за закупками………………………..……..11 
Заключение………………………………………………………………………23 
Список использованной литературы…………………………………………..25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

     Одной из важнейших составляющих закупочной деятельности является организация контроля за закупками ресурсов, которая включает в себя анализ договорных отношений, выбор поставщиков, анализ качества поставляемых товаров и т.д. 
     Правильно организованная закупочная деятельность не только способствует удовлетворению потребительского спроса, но и позволяет уменьшить вероятность риска, связанного с отсутствием сбыта товаров. В зависимости от качества и цен поставляемой продукции предприятие будет иметь прибыль или будет убыточным. Отбор поставщиков является очень важным фактором в предпринимательской деятельности, так как количество поставщиков растёт и очень трудно выбрать поставщиков в таком многообразии. Поэтому многие предприятия имеют собственные критерии выбора поставщиков, важные именно для них.  
    Целью написания данной курсовой работы является изучение теоретических основ закупочной деятельности и осуществления контроля за ней. 
    Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи: 
- изучить теоретические основы закупочной логистики; 
- изучить, как осуществляется контроль за закупками. 
      Предмет исследования – процесс осуществления контроля за закупками ресурсов на предприятии. 

      

            

 

 

  Глава 1. Теоретические основы закупочной логистики

   Закупочная логистика — это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. 
Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда: сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления, — службу снабжения. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

• элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы, в которую входит предприятие;
• элементом микрологистической системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;
• самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

     Целями  функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней являются: 
1. Как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая связанные с поставкой товаров технико-технологические и экономические вопросы, а также вопросы планирования. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание» предприятия в макрологистическую систему. Идея логистики — получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников — требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической макросистемы. Это означает, что служба снабжения, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей макрологистической системы. Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей макрологистической системы: улучшается положение всей системы — улучшается положение предприятия как ее элемента. 
2. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение — производство — сбыт. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения (например, система МРП) обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. 
       Цепь снабжение — производство — сбыт должна строиться на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале  должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства и уже затем стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает  данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не содержит методов, позволяющих решать задачи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также и методов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию. 
3. Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения. 
     В соответствии с концепцией логистики в процессе обеспечения предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы снабжения. 
    Для обеспечения предприятия предметами труда необходимо решить задачи:

• что закупить;

• сколько закупить;

• у кого закупить;

• на каких условиях закупить.

Кроме того, необходимо выполнить следующие работы:

• заключить договор;

• проконтролировать исполнение договора;

• организовать доставку;

• организовать складирование.

   Что, сколько и у кого закупить — задачи непростые по своей природе. В России их решение осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия эти задачи в полном объеме зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись. 
  

Рис. 1.1 Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия

    Можно выделить два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем. 
     На рис. 1.1 представлен вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видим, задачи «что закупить» и «сколько закупить» решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда. 
     Задачи «у кого» и «на каких условиях закупить» решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, то есть заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами, и ее эффективная реализация затруднена. 
     Другой вариант, представленный на рис. 1.2, предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому  снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Рис. 1.2 Реализация функции снабжения в процессе работы одного подразделения предприятия

   В настоящее время существует три основных типа организации закупок ресурсов в зависимости от продолжительности и сложности: установившиеся закупки, модифицированные закупки (в которых меняется или поставщик, или параметры ресурсов ), новые закупки, вызванные потребностями нового внутрифирменного пользователя. 
   Процесс организации совершенно новой закупки осуществляется поэтапно в следующей последовательности: 
1) стратегическое планирование закупок ресурсов; 
2) выбор стратегии и метода закупок; 
3) текущее и оперативное планирование потребностей в ресурсов на основе заказа потребителей или производственной программы: определение вида, объема и срока закупки ресурсов, времени их оплаты, а также планирование условий поставок – цен, авансовых платежей, скидок, кредита, частоты закупок; 
4) исследование рынка закупок с целью определения потенциальных поставщиков, а также затрат на приобретение и доставку необходимых ресурсов; 
5) оценка потенциальных поставщиков, выбор оптимального поставщика и разработка политики коммуникации (установление контактов с ним); 
6) подготовка и размещение заказов на закупку у конкретных поставщиков на основе разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров и открытых контрактов, а также выбор каналов движения ресурсов от поставщика к потребителю; 
7) формирование бюджета, финансового плана закупок материалов и контроль их выполнения; 
8) осуществление закупок и мониторинг выполнения заказа – оплата, погрузка и доставка ресурсов от поставщика на склад предприятия с максимальным использованием грузовместимости транспорта и минимальными тарифами; 
9) инспекция или входной контроль качества закупаемых ресурсов, соответствующего спецификации, особенно при реализации технологии «точно в срок»; 
10) сопутствующий сервис – приемка, тарирование, складирование, хранение, транспортировка к цехам, участкам и рабочим местам; 
11) контроль запасов ресурсов и своевременности их пополнения; 
12) контроль поставок, оценка выполнения условий договоров по количеству, цене, качеству ресурсов, срокам и параметрам сервиса поставок. 
13) транспортировка возвратной тары; 
14) эффективное использование вторичных материальных ресурсов; 
15) определение показателей закупочной деятельности. Для типовой неоднократной закупки некоторые виды деятельности отсутствуют.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Осуществление контроля за закупками ресурсов

    При определении эффективности закупочных операций необходимо комплексно оценить работу службы закупок фирмы, приняв во внимание: выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, выполнение бюджета фирмы и объем сэкономленных средств, дополнительные меры по контролю качества входящей продукции, а также объем и стоимость упущенных продаж, общий объем операций, производительность труда, транспортные издержки и т.д. Исходя из этих данных, можно примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций — например, среднюю стоимость разработки и оформления заказа или долю стоимости материальных ресурсов в объеме продаж готовой продукции. Можно оценить и долю административных затрат по закупке на каждый рубль, израсходованный на закупки в целом. Проследив, таким образом, деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности его функционирования, а также определить имеющиеся проблемные моменты.      Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность пос-тавщиков. Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как

• доля задержанных заказов;

• доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов / готовой продукции на складе;

• число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.

Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченными ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок. Всестороннему анализу должны подвергаться:

• цены, уплаченные поставщикам за материальные ресурсы / готовую продукцию;

• стандартные или расчетные цены за основные материальных ресурсов;

• индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам;

• изменения цен, произошедшие в результате переговоров, анализа, в результате лучшей упаковки и рационализации перевозки и т.п.;

• форвардная закупочная деятельность в сравнении с соответствующим прогнозом для выявления его эффективности, а также сравнение цен, уплаченных при таких закупках, с теми, которые могли быть уплачены в случае закупок не форвардным, а обычным путем;

• доля закупочных ордеров, выданных без договоренности о твердой цене и т.д.

   Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца:

• доля просроченных доставок и отказов поставки;

• доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции;

• доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией;

• качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п.

Эффективность работы службы снабжения/закупок фирмы часто оценивается следующими показателями:

• сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;

• допустимые уровни брака закупаемой продукции;

• доля закупок, совершенных вовремя;

• число ситуаций, когда нужных материальных ресурсов / готовой продукции не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента;

• число изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок (учет по каждой причине внесения изменений);

• число полученных и обслуженных заявок;

• доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т.п.