Основные логистические концепции

      производственные издержки снизились на 10-20%;

      значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев функционирования систем. Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг). Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.

Проблемы реализации метода Just-in-time (Точно в срок):

      Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

      Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);

      Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

      Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

      Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

      Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.

      Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.

      Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.

      Необходимость изменения общей планировки сооружений.

      Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.

      Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.

      Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность. [8]

Основные черты JIT:

– нулевые запасы, что позволяет резко сократить затраты.

– короткие производственные циклы;

– небольшое количество надежных поставщиков ресурсов, что спо-собствует концентрации основных поставщиков вблизи главной фирмы;

– небольшие объемы производства и пополнения запасов, что стимулирует циклы снабжения ресурсами;

– эффективная информационная поддержка; высокое качество продукции;

– тотальный контроль качества TQM (Total Quality Management).«Гуру» по вопросам качества Э. Деминг предложил 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления качеством и применимых для предприятий различных типов и масштабов.

1. Постоянство цели для совершенствования товаров и услуг.

2. Новая философия. Производственный брак, ошибки, «получающие» (а не зарабатывающие) деньги сотрудники, неэффективный контроль, некомпетентное руководство, неквалифицированный персонал, грязь на рабочих местах, вандализм по отношению к средствам производства – все это ведет к недовольству своей работой и, как следствие, к недобро-совестному исполнению своих обязанностей.

3. Снижение зависимости от инспекции. Устранение потребности в большом объеме контроля как способ достижения качества.

4. Прекращение практики заключения контрактов по самым низким ценам. Устранение практики ведения бизнеса, основанной исключительно на цене.

5. Совершенствование всех процессов с точки зрения планирования, производства и обслуживания.

6. Введение обучения на работе.

7. Установление благоприятного стиля руководства. Стиль руководства должен быть направлен на то, чтобы помочь людям лучше выполнить свою работу.

8. Устранение страха в организации.

9. Разрушение барьеров между подразделениям и людьми.

10. Исключение лозунгов, плакатов и призывов.

11. Устранение цифровых показателей, по которым выносится суждение.

12. Гордость за мастерство. Работа является вторым домом человека, мы всегда говорим: «на нашем предприятии», «наш заказ», «моя работа» – и это чувство нуждается в поддержке.

13. Поощрение образования и совершенствования.

14. Приверженность руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.[1]

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

1.3 Микрологистическая система «KANBAN»

      Разрабатывалась 10 лет, так как не могла быть создана без соответствующего окружения JIT. Внедрена в 1972 на «Тоете». Генеральная идея концепции: все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного потребителем заказа. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству, производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа последующего по производственному циклу подразделения (вытягива-ющая модель). [1]

Система «KANBAN» представляет собой первую реализацию "тянущих" микрологистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что данная система не могла работать без соответствующего логистического окружения концепции "точно в срок", ключевыми элементами этого окружения явились:

• рациональная организация и сбалансированность производства;

• всеобщий контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

• повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая дисциплина всего персонала.

Таким образом, в системе «KANBAN» сочетаются особенности системы "точно в срок", в частности, малый размер запаса и отдельные производственные единицы. Системы чаще применяются при регулярном выпуске больших объемов продукции, но менее пригодны для дорогих или крупных изделий (расходы на их хранение на складе или доставку велики).

      Cредством передачи информации в системе является спец. карточка в конверте. Их два вида: отбора и производственного заказа. В карте отбора указываются количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки; на карте заказа – количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Карты циркулируют внутри завода и с поставщиками и позволяют реализовать концепцию JIT. [4]

Cистема «KANBAN» носит название «тянущая система» и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 10 единиц продукции (рис. 1). Этот заказ передается в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа запрашивает 10 деталей из цеха № 1. Передав из своего запаса 10 деталей, цех № 1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха № 2 десять заготовок. В свою очередь, цех № 2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества, также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный ноток «вытягивается» каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления.

  Рис. 1. Тянущая система управления материальным потоком

Система Канбан позволяет радикально снизить запасы и соответственно затраты. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы Тоёта составляет 77 долл., в то время, как на автомобильных фирмах США этот показатель равен 500 долл. Кроме того, cистема Канбан позволяет также ускорить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции.[1]

Основные правила системы «KANBAN»:

1) производство продукции в больших количествах, чем указано в карточках, запрещается;

2) различные детали должны изготавливаться в той последовательности, в какой подавались карточки;

3) бракованная продукция не должна поступать на последующие участки.

Необходимые условия для внедрения системы «KANBAN»:

- сбалансированность производства;

- сокращение времени переналадки оборудования;

- автономный контроль качества продукции на рабочих местах.[8]

Сущность системы «KANBAN» заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются ресурсами в количестве и в сроки, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем.

Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа подразделения фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственно-технологического цикла.

Рассмотрим классический пример работы системы «KANBAN».

При изготовлении продукции А, В, С на сборочной линии применяемые детали a и b изготавливаются на предшествующей технологической стадии (поточной линии). Детали а и Ь, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказа "kanban". Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию А, на автопогрузчике или с технологической тележкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необходимым количеством деталей а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков ранее прикрепленные к ним карточки производственного заказа. Затем он доставляет полученные детали на сборочную линию с карточками отбора "kanban". В то же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей д, количество которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа "kanban".

Так в системе поддерживается минимальный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную работу производственно-технологических участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения соответствующего числа карточек "kanban". Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа "kanban" отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается на минимальном уровне.

Практическое использование системы «KANBAN», а затем ее модифицированных версий позволяют значительно улучшить качество выпускаемой продукции, сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм, снизить себестоимость производства, практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы «KANBAN» многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.[4]

1.4  Логистическая концепция «планирования потребностей/ресурсов»

и основанные на ней системы

Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем, является концепция «планирования потребностей/ресурсов» (requirements/resource planning, RP).

Системы планирования потребностей соотносят деятельность по производству, обслуживанию и использованию изделий с потребностями основного графика производства. Для определения потребностей такими системами необходим точный перечень сырья, материалов, комплектующих и т.п. для конечного продукта.

Целями планирования потребностей/ресурсов являются сокращение запасов, поддержание высокого процента оказания услуг и координация графика доставки и деятельности по производству и закупке. Эти цели достижимы одновременно, что является преимуществом данных систем.[8]

Базовыми микрологистическими подсистемами, основанными на концепции «планирования потребностей/ресурсов», в производстве и снабжении являются системы «планирования потребности в материалах/производственного планирования потребности в ресурсах» (materials/manufacturing requirements/resource planning, MRPI/MRPII), а в дистрибьюции2 - системы «планирования распределения продукции/ресурсов» (distribution requirements/resource planning, DRP I/DRP II).