Логистика закупок и размещения заказов

    Логистика закупок и размещения заказов 

    1. Сущность и задачи закупочной  логистики 

    2. Выбор поставщика

    3. Определение экономичного размера  заказа

    4. Система снабжения «точно в  срок» в закупочной логистике 

    1. Сущность и задачи закупочной  логистики  

    Несмотря на комплексность и единую целостность логистической системы, тем не менее, она может быть условно разделена на определенные функциональные области: закупочную, производственную, распределительную, транспортную и информационную.

    Подсистема  закупок организует вход материального потока в логистическую систему. Логистика на этом этапе называется ЗАКУПОЧНОЙ, однако, в литературе часто можно встретить и другие названия - заготовительная логистика или логистика снабжения.

    Закупочная  логистика - это управления материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

    Целью закупочной логистики является адекватное и полное удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной эффективностью.

    В условиях функционирования логистической системы на предприятии необходимо придерживаться правила, которое состоит в том, что расчеты всех параметров производственно-хозяйственной деятельности нужно вести в обратном направлении. Закупочная логистика является производной от модели производственной логистики.

    Типовые логистические задачи в управлении закупками представлены в таблице 4.1. Основными критериями разработки логистической политики осуществления  закупок и формирования общей  системы закупочной логистики являются:

    - оптимальная периодичность (время) снабжения;

    - оптимальная структура материальных  потоков;

• минимальные совокупные логистические снабженческие затраты.

Таблица 4.1- Типовые логистические задачи в управлении закупками 

 

    Задача  «делать или закупать» заключается в принятии одного из двух альтернативных решений - делать комплектующее изделие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem (задача «сделать или купить»), или сокращенно - задача MOB (в более широком плане задача MOB - это обоснование решения вопроса о степени использования в производственном процессе собственных средств производства. Решения принимаются как по использованию собственных средств труда (собственный транспорт, склады, техника, оборудование), так и по использованию собственных предметов труда, то есть изготовленных своими силами заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Альтернативные решения - наемный транспорт, лизинг оборудования, аренда складов, а также закупка полуфабрикатов или комплектующих изделий).

    Самостоятельное производство комплектующих снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры. В то же время, высокое качество и низкую себестоимость комплектующих скорее обеспечит производитель, который специализируется на их выпуске. Поэтому, отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке комплектующих у специализированного поставщика, предприятие получает возможность повысит  качество и снизить себестоимость, однако, попадает при этом в зависимость от окружающей экономической среды. Риск потерь, обусловленный ростом зависимости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи.

    Кроме того, решение в пользу закупок  комплектующих и соответственно против собственного производства должно быть принято в случае, если:

• потребность в комплектующем изделии невелика;
• отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности;
• отсутствуют кадры необходимой квалификации.

         Решение против закупок и в  пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

• потребность в комплектующих изделиях стабильна и достаточно велика;
• комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.

 

    2. Выбор поставщика 

    После того, как решена задача, «делать  или покупать» и предприятие  определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

    1) Поиск потенциальных  поставщиков. При этом могут быть использованы следующие методы:

    - объявление конкурса;

    - изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений  в средствах массовой информации  и т. п.;

    - посещение выставок и ярмарок;

    - переписка и личные контакты  с возможными поставщиками.

    В результате перечисленных мероприятий  формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

    2) Анализ потенциальных  поставщиков.

    Составленный  перечень потенциальных поставщиков  анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а, также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

    К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

    - удаленность поставщика от потребителя;

    - сроки выполнения текущих и  экстренных заказов;

    - наличие резервных мощностей;

    - организация управления качеством  у поставщика;

    - психологический климат у поставщика (возможности забастовок);

    - способность обеспечить поставку  запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

    - финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

    В результате анализа потенциальных  поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

    3) Оценка результатов  работы с поставщиками.

    На  выбор поставщика существенное влияние  оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг (рейтинг - субъективная оценка какого-либо явления по заданной шкале. С помощью рейтинга осуществляется первичная классификация объектов по степени выраженности общего для них свойства (экспертные оценки). Рейтинг может служить основой для построения шкал оценок, в частности, при оценке надежности отдельных поставщиков) поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

    Поскольку во время выбора поставщика решается многокритериальная задача оптимизации  решения с неравноценными критериями, то необходимо оценить и расставить их по степени важности для предприятия. Чтобы оценить значимость отдельных критериев, по которым планируется выбрать поставщика, избирают экспертов (это могут быть руководители предприятия или специалисты снабжения, производства). Каждому эксперту предлагают (тайно от других экспертов) установить коэффициент значимости каждого критерия в границах от 0 до 1 (могут быть установленные границы значений коэффициентов от 1 до 5 или от 1 до 10 и т.д.). Коэффициенты значимости критериев, установленные экспертами, проставляют в таблицу определенной формы (таблица 4.2) и потом в последнем столбике подсчитывают комплексную оценку как сумму коэффициентов значимости по каждому критерию.

Таблица 4.2 - Пример использования метода экспертных оценок для ранжирования критериев оценки поставщиков

 

     В таблице 4.3 приведен пример расчета рейтинга одного из поставщиков предприятия. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинг поставщика ниже допустимой величины, то договор снабжения по решению ответственных лиц может быть разорван.

     В рассмотренном примере высочайший рейтинг поставщика свидетельствует  о его преимуществе. Однако для  расчета рейтинга может использоваться и другая система оценок, по которой  более высокий рейтинг свидетельствует  о высшем уровне отрицательных качеств поставщика. В этом случае преимущество следует отдать поставщику, который имеет наиболее низкий рейтинг.

Таблица 4.3 - Пример расчета рейтинга поставщика

 

    Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков  и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

    Для анализа поставщиков, с которыми предприятие уже работает, можно также использовать АВС-анализ. На основе этого анализа можно сделать вывод о преимуществе работы с определенными поставщиками для данного предприятия. Так, если затраты на мероприятия в сфере закупок нужно сократить, то целесообразно уделить внимание прежде всего А-поставщикам, поскольку более интенсивная работа с ними может повлиять на общий оборот предприятия.

    АВС-классификация  поставщиков может быть проведена  и в разрезе товаров, которые  закупаются. В этом случае также  целесообразно заниматься прежде всего А-товарами, если затраты на мероприятия, связанные с закупками, должны быть небольшими.

    Вступая в хозяйственную связь с неизвестным  поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В связи  с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика: