Логическая концепция управления предприятием

Цель этапа состоит в выявлении тех групп активов, стоимость которых, во-первых, имеет ключевое значение для компании, во-вторых, имеет значительный потенциал роста, в-третьих, достигла своего пика и теперь их выгоднее реализовать, чем обладать ими.

На практике, для осуществления контроля над активами требуется владение определенной информацией: нынешняя и прогнозная рыночная цена актива, средняя рентабельность, совокупность технологической информации. Обладая подобной информацией возможно активное управление имущественным комплексом предприятия, под которым понимается активная покупка/продажа активов, в случае прогнозируемого негативного изменения их цены или недостаточной их отдачей. Необходимо, чтобы соответствующие работники предприятия контролировали работу активов, отслеживали их нынешнюю и прогнозировать будущую их стоимость.

Подготовка персонала компании к внедрению системы управления стоимостью.

Внедрение концепции управления стоимостью в сложившуюся систему управления организацией невозможно без адекватно подготовленных кадров, способных как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов.

Сначала определяется круг ключевых сотрудников, которые и будут на местах внедрять основы обновленной системы управления. Ключевые сотрудники, в первую очередь, изучают суть концепции управления стоимостью. Если сотрудник осознает, что руководство компании поддерживает и поощряет новую концепцию, это зачастую является мощным стимулом к восприятию дополнительных знаний.

Этап 3-й: создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений.

Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Необходимо уточнить, что подобным инструментом должно владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры. Связано это с тем, что большинство оперативных вопросов решается руководителями отделов самостоятельно. Система оценки не позволит избежать субъективности принимаемых решений, но субъективность будет в большей степени направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту стоимости компании.

Этап 4-й: анализ вклада подразделений в стоимость компании.

Основная цель данного этапа выявить бизнес-единицы “создающие” и “разрушающие” стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. Но даже если подразделение обеспечивает для компании прирост стоимости, важно определить насколько существенна эта стоимость в рамках компании, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста стоимости. В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости компании, не является основной (профильной), более того, в составе другого предприятия может обеспечивать существенно большую стоимость, подлежит продаже.

Этап 5-й: подготовка отчета с позиции управления стоимостью.

Информация о результатах деятельности предприятия, пропущенная сквозь призму концепции управления стоимости может через определенный промежуток времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Естественно, это должна быть не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия. Такие действия дают акционерам уверенность в том, что менеджеры от них ничего не скрывают, а также сопутствуют восприятию результатов действий в более понятной форме – ведь каждому понятно – плохо это или хорошо, когда стоимость твоей доли компании уменьшилась на 35%; но вовсе не каждый поймет, как воспринимать информацию о том, что увеличилась производительность финансового отдела или запущен в действие новый инвестиционный план по освоению черноземных земель.

Поэтому, данная информация, может включаться отдельным блоком в отчет для акционеров, например в виде отдельной главы; а также быть постоянным спутником промежуточных докладов для владельцев компании. Таким образом, применение концепции управления стоимости способно дать не только результаты, связанные с улучшением финансового состояния компании, но и одновременно увеличивает имидж компании в глазах, как собственных акционеров, так и потенциальных инвесторов компании.

Закупочная стратегия.

Со структурной точки зрения хорошая закупочная стратегия должна избегать создания издержек переключения. Избежание издержек переключения означает оказание сопротивления росту зависимости инженерно-технической поддержки от поставщика; привер­женности ее работников привычным связям; противодействие созданию поставщиком разнообразия вариантов или специально разработанных из­делий без соответствующей корректировки затрат, компенсирующей бу­дущее проявление рычагов рыночной власти, и т.д. Такая политика может выражаться в сознательном использовании в течение некоторого времени продуктов альтернативных поставщиков, в воздержании от инвестиций во вспомогательное оборудование, связанное с определенным поставщиком, в отказе от продуктов поставщика, требующих специализированных методов подготовки персонала, и во многих других направлениях.

Может возникнуть необходимость создать условия для участия в бизнесе альтер­нативных источников путем финансирования контрактов по разработке и закупке части необходимых товаров. Есть примеры того, как закупщики оказывали фактическую помощь в финансировании новых источников или искали эти источники за рубежом, обращаясь к иностранным фирмам с предложением участвовать в бизнесе. Также может быть целесообразна поддержка новых поставщиков в минимизации их затрат, что поможет им стать подходящим источником снабжения. Могут применяться различ­ные методы, начиная от тщательного поиска новых поставщиков службой снабжения и заканчивая субсидированием затрат на тестирование продук­ции новых поставщиков.

Большую пользу всем фирмам отрасли мо­жет принести содействие стандартизации спецификаций в отраслях, являю­щихся их источниками снабжения. Такая политика помогает снизить уро­вень дифференциации продукта поставщиков и предотвращает появление издержек переключения.

Не­зависимо от того, намерен ли закупщик действительно осуществлять ин­теграцию предшествующих стадий производства продукта, присутствие до­стоверной угрозы укрепляет его рыночную переговорную позицию. Такая угроза может быть создана с помощью заявлений, утечки результатов внут­ренних исследований по внедрению интеграции, выработки ситуационных планов интеграции совместно с консалтинговыми или проектно-конструк-торскими фирмами и т.д.

Список использованной литературы

1.        Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990.

2.        Агрессивный маркетинг, или партизанская война в малом бизнесе. — Самара.: «Самарский Дом печати», 1992.

3.        Как добиться успеха. — М.: Политиздат, 1991.

4.        Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — Санкт-Петербург: Наука, 1996.

5.        Маркетинг: пособие для практиков. Сост. Г. Лайс: Пер. с нем. — М.: Машиностроение, 1992.

6.        Бове К. Л., Аренс У. Ф. Современная реклама. Пер. с англ. — Тольятти.: Издательский Дом Довгань, 1995.

7.        Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.

1