Централизация и децентрализация

затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Качество  и частота контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Согласно  результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли  отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая, электротехническая и резинотехническая  промышленность. По сравнению с более  централизованными отраслями (пищевой  и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли  отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных  рынках. У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

2. Преимущества централизации.

     1. Централизация улучшает контроль  и координацию специализированных  независимых функций, уменьшает  количество и масштабы ошибочных  решений, принимаемых менее опытными  руководителями.

2. Сильное  централизованное управление позволяет  избежать ситуации, при которой  одни отделы организации растут  и развиваются за счет других  или организации в целом.

3. Централизованное  управление позволяет более экономно  и легко использовать опыт  и знания персонала центрально-административного  органа.

     3. Преимущества децентрализации.

     1. Управлять особо крупными организациями  централизованно невозможно из-за  огромного количества требующейся  для этого информации и, как  следствие этого, сложности процесса  принятия решений.

2. Децентрализация  дает право принимать решения  тому руководителю, который ближе  всего стоит к возникшей проблеме  и, следовательно, лучше всех  ее знает.

3. Децентрализация  стимулирует инициативу и позволяет  личности отождествить себя с  организацией. При децентрализованном  подходе самое крупное подразделение  организации кажется его руководителю  совсем небольшим, и он может  полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его  и ощущать себя частью этого  подразделения. Такой руководитель  может испытывать такой же  энтузиазм в своем подразделении,  как независимый предприниматель  во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация  помогает подготовке молодого  руководителя к более высоким  должностям, предоставляя ему возможность  принимать важные решения в  самом начале его карьеры. Это  обеспечивает приток в организацию  талантливых руководителей. При  этом предполагается, что талантливыми  руководителями не рождаются,  а становятся в процессе приобретения  опыта. Поскольку при этом сроки  продвижения от рядовых до  высших должностей становятся  короче, децентрализация способствует  тому, что честолюбивый и напористый  молодой руководитель остается  в фирме и растет вместе  с ней. Количественные показатели, используемые для установления внутреннего состояния объекта, через который исследуется экономическое явление, в менеджменте соприкасаются с совокупностью внутренних стимулов человека или группы людей к деятельности. Состояние объекта определяет вероятность достижения целей всей организации при наличии учитываемых факторов внешней среды. В этой связи отдельно рассмотрим вопрос о мотивации деятельности в менеджменте. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они так же хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Руководители  воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно  дать такое определение.

     4. Централизация и децентрализация на примере железных дорог.

     В первые годы существования российских железных дорог, в 1840-60 гг., вагоны обращались только в пределах своей дороги. На стыковых пунктах производилась перевалка грузов из вагонов сдающей дороги в вагоны принимающей дороги. В 1868 г. было принято первое соглашение между некоторыми дорогами об установлении прямого сообщения.  В 1887 г. было принято Соглашение о прямом без перегрузочном сообщении. Здесь важно отметить, что инициаторами подобного соглашения стали сами дороги. Ликвидация перегрузки грузов на стыковых пунктах положительно сказалась на деятельности дорог, и число таких соглашений стало расти. В 1889 г. было принято «Общее соглашение о взаимном пользовании товарными вагонами», по которому для всех дорог устанавливали обезличенное использование вагонов и единые штрафные санкции, регламентирующие использование «чужих» вагонов.

Таким образом, все мероприятия по оптимизации  управления вагонопотоками носили в тот период относительно добровольный характер и были результатом соглашения между различными компаниями, а не результатом единой централизованной государственной политики.

В 1916 г. «Временными правилами о распределении  вагонного парка между дорогами»  устанавливается порядок распределения  подвижного состава между дорогами в зависимости от заданных объёмов  работы и вводится принцип принудительной взаимопомощи вагонами.

В 1917 гг. вместе с пришедшей модой на централизацию  всего и вся, стали усиливаться  тенденции к дальнейшей централизации  и регулированию на основе единого  плана перевозок. Эти предложения  не только не находили поддержки, но зачастую встречали прямое противодействие  со стороны грузоотправителей. После  прихода к власти большевиков, в 1917 г. на мнение грузоотправителей можно  было уже не обращать внимания, чему была очень рада отечественная транспортная наука, всегда воспринимавшая нужды грузоотправителей и рынка как досадную помеху своим красивым математическим моделям.

В этот момент российская железнодорожная  сеть оказалась перед выбором: пойти  по пути добровольных соглашений, по которому шли, например, железные дороги США  или пойти по пути принудительной централизации. Именно второй путь выбрали  не только большевики, но и большинство  учёных-транспортников 1920-30-х годов, возможно, повторяя про себя, вслед  за академиком С. Струмилиным, что «лучше стоять за высокие темпы роста, чем  сидеть за низкие».

В своём  учебном пособии «Управление  движением на железнодорожном транспорте»  д.т.н. профессор В.А. Кудрявцев  с  гордостью отмечает, что «на русских  железных дорогах впервые в мире были применены такие регулировочные меры, как обезличенное использование  вагонов, принудительное перераспределение  парка вагонов между дорогами».

Конечно, в каком-то смысле авторы идеи централизации  были правы: управление обезличенным единым парком гораздо проще, чем управление парком, принадлежащим десятку-другому  разных собственников со своими интересами и потребностями. Более того, централизованное управление парками позволяет обходиться меньшими пропускными и провозными способностями инфраструктуры.

Но в  долгосрочной перспективе выбор  подобной модели приводит к определённым (негативным для экономики) последствиям.

Дело  в том, что когда у вас есть много собственников вагонов, которые  конкурируют друг с другом за грузы  промышленных предприятий выбор  эффективного или неэффективного способа  управления своими вагонами происходит путём "дарвиновского отбора" и общая эффективность транспортной системы повышается. Когда же у  вас централизованно управляется  передвижение всех вагонов по сети, то вы должны разработать некий набор  показателей, по которому вы можете оценивать как вы работаете - эффективно или нет. К чему это приводит - см. пост и статью. Обычно, показатели по которым отрасль хочет сама себя оценивать - это показатели удобные отрасли и абсолютно неважные для грузоотправителей.

Пример: железные дороги США уступали железным дорогам СССР по большинству эксплуатационных (внутренних для отрасли) показателей. Но они существенно превосходили отечественные железные дороги по таким  показателям как скорость доставки, срок доставки.  надёжность доставки (т.е. доля отправок, прибывших с невыполнением срока доставки), т.е. по тем показателям, которые характеризуют конкурентоспособность транспортного бизнеса с точки зрения грузоотправителя. На железных дорогах США доля отправок, прибывших с просрочкой не превышает  1-2 %, в СССР в разные годы от 12 до 35 %. На современных российских железных дорогах этот показатель составил: в 2007 г. – 11,2 %, в 2008 г. – 14,1 %, в 2009 г. – 11,5 %. При этом, во всех отечественных транспортных учебниках гордо приводятся данные о том, что у нас выше, чем в США такие показатели, как доля электровозной тяги или грузонапряжённость, у нас вагоны оборачивались быстрее и был ниже порожний пробег. Только с точки зрения грузоотправителя всё это неважно.

Иначе говоря, в децентрализованных системах главной целью компании становится степень удовлетворения потребностей потребителей, а в условиях централизации  важнейшими критериями становятся различные  внутренние показатели которые могут не иметь никакого отношения ни к реальной экономической эффективности ни к удовлетворению потребностей потребителей.

Понятно, что вернуться в СССР уже нельзя, но груз советского образования тянет  в сторону привычных показателей и тут появляются различные идеи о том, как совместить централизованное управление порожними вагонными парками с тем, что есть разные собственники с разными интересами, разной специализацией по направлениям и различной доходностью. В итоге появляются попытки находясь в условиях рынка, управлять парком вагонов по критериям, которые хороши для плановой экономики.

     5.Организация перевозок

     В основе организации перевозочного  процесса на железнодорожном транспорте России лежат следующие принципы:

• организация движения поездов по графику, координирующему работу всех подразделений железных дорог с рациональным использованием пропускной способности линий, устройств и сооружений;
• организация работы станций на основе типовых технологических процессов приема, отправления, пропуска поездов, формирования и расформирования составов, погрузки и выгрузки грузов, посадки и высадки пассажиров;
• оперативное планирование эксплуатационной работы для выполнения графика движения и технических норм на текущие сутки и смену;
• организация вагонопотоков и маршрутизация перевозок;
• техническое нормирование погрузки и выгрузки, размеров движения на участках, передача груженых и порожних вагонов по стыковым пунктам, потребных парков подвижного состава и др.;
• диспетчерское руководство выполнением заданий по перевозкам;
• обеспечение безопасности движения поездов при проведении любых видов работ.
• Качество эксплуатационной работы дорог оценивается следующими показателями: использованием подвижного состава, себестоимостью перевозок и производительностью труда.
• Использование подвижного состава характеризуют следующие показатели: скорости движения поездов (техническая, участковая, маршрутная); время нахождения поездов и вагонов на станциях; использование грузоподъемности вагонов; производительность, среднесуточный пробег локомотивов.
• Показатели работы станций: время обработки транзитного поезда; время обработки транзитного вагона с переработкой; время обработки местного вагона (погрузка, выгрузка).
• Оперативное управление перевозочным процессом на железно- дорожном транспорте обеспечивается многоуровневой системой диспетчерского руководства.