Бизнесс процессы

Сразу необходимо оговориться, что системы для  корпоративных клиентов обладают низкой добавленной стоимостью и большими удельными транзакционными издержками. Такие системы рассматриваются  в качестве необходимого продукта для  присутствия на этом рынке, однако этот сегмент не является для компании целевым.  

В ходе ряда интервью как с работниками компании, так  и с представителями ее клиентов были выявлены основные первичные требования к свойствам продуктов компании и произведена их двухуровневая  детализация. В дальнейшем эта детальная структура потребительной стоимости коммерческого предложения компании позволяет понять, из каких внутренних составляющих и в каких пропорциях складывается конечное свойство товара, воспринимаемое потребителем, какие способности, ресурсы и компетенции и в какой мере задействованы в производстве этих составляющих, что поможет более точно сфокусировать мероприятия стратегического плана.  

Методом многофакторного  сравнительного анализа первичные  свойства были ранжированы по степени  важности для операторов связи. Этот метод позволяет ранжировать набор факторов, каждый из которых не может получить прямую количественную оценку. Человеческий мозг, как правило, не способен сделать однозначный вывод о сравнительной важности более чем трех-четырех неколичественных факторов единовременно. Поэтому для решения такой задачи используется метод, основанный на оценке полного набора комбинаций из двух факторов.  

В матрице для  сравнения комбинаций двух факторов помечается более важный (оценка производится экспертным методом), затем подсчитывается, сколько "баллов" набрал каждый фактор и, в соответствии с полученными оценками, формируется иерархия факторов по степени важности: чем выше балл, тем важнее свойство. Если несколько факторов набирают одинаковое количество баллов, то их ранжирование производится в соответствии с первоначальным экспертным заключением о их важности, помеченным в матрице.  

Одновременно  была проведена работа по анализу  внутренних условий бизнеса, выявлению  ресурсов компании, способностей и компетенций. Оценка взаимосвязей между ними проводилась по трем группам парных отношений: 

- 1 группа - отношения  {свойства, ресурсы};  

- 2 группа - отношения  {ресурсы, способности};  

- 3 группа - отношения  {способности, компетенции}.  

Если через X = {x1, x2, x3, ... , xn} обозначить множество свойств товаров и услуг, через Y = {y1, y2, y3, ..., ym} - множество ресурсов, через Z = {z1, z2, z3, ..., zk} - множество способностей, а через C = {c1, c2, c3, ..., cl} - множество компетенций, то установленные группы отношений могут быть заданы матрицами, соответственно, {XY}, {YZ}, {ZC}.  

Для рассматриваемого примера конкретные отношения будут  задаваться матрицами. В части матрицы {YZ} проставлена степень задействования ресурса в исполнении процесса и, соответственно, зависимость уровня качества способности от конкретного ресурса. Аналогично в нижней части матрицы {ZC} проставлена степень зависимости ("управляемости") способностей от каждой выявленной экспертным методом компетенции. Отношением {XY} показывается степень "внедрения" каждого ресурса в отдельных свойствах продукта, и, соответственно, степень зависимости свойств от качества соответствующих ресурсов.  

Чтобы определить, как связаны свойства товаров  и услуг с ее компетенциями, т.е. чтобы получить отношение {XC}, будем осуществлять последовательное замыкание отношения {XY} на отношение {ZC}, используя простое композиционное правило. Но прежде, чем мы его сформулируем, заметим, что каждый элемент z определяется одним и тем же элементом x по-разному, в зависимости от того, как себя при этом ведет элемент y. Иными словами, строя отношения {XZ} на основании отношений {XY} и {YZ}, необходимо сопоставлять, как свойства товаров и услуг определяются различными ресурсами, а ресурсы, в свою очередь, участвуют в реализации способностей компании. Таким образом, наиболее точная количественная оценка эффективности влияния конкретной способности на формирование каждого свойства продукта может быть получена в результате расчета средневзвешенного значения степени задействования ресурсов в реализации этой способности, взвешенной по степени "внедрения" этих ресурсов в каждом конкретном свойстве продукта.  

Таким образом, на данном этапе анализа получены данные о том, насколько свойства продукта зависят от качества знаний, умений и опыта, коллективно или индивидуально имеющихся у работников компании, то есть от компетенций. Как было определено ранее, ключевыми являются компетенции наиболее высокого порядка, в наивысшей степени участвующие в формировании потребительной стоимости товаров и услуг, предлагаемых компанией.  

При этом необходимо учесть, что каждое свойство товара (элемент структуры потребительной стоимости) несет разный вес для  конечного потребителя. То есть, для  построения иерархии компетенций надо найти средневзвешенные значения в столбцах матрицы отношения {XC}, взвешенные по иерархии требований к свойствам продукта.  
 
 

Таблица 1 - Внутренние условия бизнеса, способности компании 

Таблица 4 - Ресурсы  компании

Эта последняя  матрица и позволяет сделать  однозначный вывод о ключевых компетенциях организации, при понимании  потребительной стоимости продукта как совокупности предъявляемых к нему иерархии требований. Этими компетенциями являются, в порядке уменьшения значимости: "умение организовать", "умение работать с людьми" и "специальное программирование".  

Полученные данные после обстоятельного ознакомления с деятельностью компании и особенностями рынка систем компьютерной телефонии не вызывают удивления. Сложно поспорить, что умение организовать является ключевым в бизнесе вообще, и что без определенных знаний и опыта в этой области само появление продукта находится под вопросом. Для компании вопрос организации производственного процесса стоит особенно остро - создание продукта требует навыков как общего, так и специального программирования, отдельные программисты специализируются на конкретных блоках создаваемого продукта, часть из них не находятся на постоянной работе, а привлекаются по мере необходимости в исполнении определенных функций. От умения организовать зависит выполнение практически всех способностей компании.  

Умение работать с людьми, вторая по важности компетенция, относится не только к формированию эффективной команды. Эта компетенция проявляется и в подготовке профессиональных кадров, развитии собственной базы компетенций производственного назначения, обмене опытом и повышении квалификации. Способность заключать выгодные контракты целиком полагается на эту компетенцию. Ведь особенность рынка систем компьютерной телефонии заключается в практически полном отсутствии отраслевых или среднерыночных показателей цены. Одна и та же функциональность может быть получена оператором связи, как уже отмечалось выше, по крайней мере двумя способами - аппаратным решением и программно-аппаратным, более того, в разряде программно-аппаратных решений могут находиться предложения десятка компаний, различия в цене между которыми могут доходить до одного порядка. При этом слишком низкая цена не всегда будет отражать более низкое качество исполнения, а, зачастую, размер амбиций руководства компаний. Поэтому важно уметь предугадать разброс цен, нижний предел которого не отпугнет покупателя дешевизной, верхний предел не будет выше определенного покупателем бюджета на внедрение у себя новой услуги.  

Перечисленные выше две компетенции вполне можно  назвать ключевыми. Именно эти компетенции  отличают компании от конкурентов, именно от степени их развития безусловно зависит конкурентное преимущество компании.  

Наконец, только на третьей позиции находится  компетенция в специальном программировании. И действительно, это, по-своему, "переходная" компетенция. С одной стороны, от нее напрямую зависит максимальное количество функциональных возможностей продуктов, что на рынке промышленных потребителей является основой для предпочтения одного продукта другому. Однако по этой компетенции уровень конкуренции снижен, поскольку любая компания в той или иной степени может получить (развить или приобрести) навыки специального программирования плат компьютерной телефонии. Уникальность этой компетенции уже несколько ограничена упоминавшейся выше унификацией стандартов на базе плат Dialogic. Поэтому, хотя специалисты в этой области программирования и встречаются на рынке труда реже, чем специалисты в общем программировании, они не являются носителями уникального знания. Справедливости ради надо отметить, что действительно опытных программистов плат компьютерной телефонии не так много и все они имеют работу по специальности. Поэтому новичку на этом рынке придется либо тратить время на подготовку собственной команды программистов, либо заниматься перекупкой специалистов из других компаний. 

Может вызвать  удивление тот факт, что знание рынка не является важной компетенцией. В этом проявляется специфика этого рынка, а именно, практическое отсутствие каких-либо аналитических материалов, обобщенной информации, статистики и т.п. Знание рынка сводится к информации о деятельности конкурентов и новых услугах операторов связи в России и за рубежом, которые распространяются в ходе личных контактов. Поэтому "умение работать с людьми" здесь важнее знания рынка как такового. И, наконец, знания экономики, финансов и законодательства настолько общие для всей отрасли, что даже не могут быть включены в категорию источников конкурентных преимуществ.  

При получении  данных анализа, формировании стратегического  плана основываются на принципе обратной логики: находятся носители ключевой и важнейших компетенций, идентифицируются способности (бизнес-процессы) и ресурсы, которыми они управляют, и дальнейшее развитие бизнеса строится с целью поддержания и развития именно этих и непосредственно связанных с ними элементов.  

Полученная картина однозначно отражает важность каждой компетенции, а значит конкретных управленцев, которые являются носителями этого знания, исполнителей, занятых в реализации соответствующих способностей, и ресурсов, преобразуемых в элементы потребительной стоимости и внедряемых в новом качестве в конечный продукт.  

Результатом анализа, таким образом, является не только вывод  об эффективности текущей конфигурации бизнес-системы с точки зрения создания потребительной стоимости, но и однозначное определение точки  максимально эффективного приложения усилий и ресурсов, структурирование и ранжирование остального поля.  

Дальнейшее формирование стратегического плана строится на усилении ключевой компетенции и  увязанных с ней способностей и компетенций с использованием методов как внутреннего (кадры, материально-техническая база, привлечение финансовых ресурсов, т.п.), так и внешнего развития (стратегические альянсы, слияния и поглощения, партнерства).  

2 ПРАКТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СИСТЕМ 

Организационный проект целесообразно формировать в виде подробного письменного описания с использованием первоисточников, схем, таблиц, наглядных иллюстраций. Чем подробнее будет разработан организационный проект, тем точнее и быстрее можно будет на этапе формирования организационного проекта выявить наиболее спорные моменты, ошибки, неточности, неясности, проблемы работы, которые могут возникнуть в будущем, и, в конце концов, основные препятствия на пути создания группы.