Marketing

Eine zentrale Aufgabe des Marketing besteht in der strategiegerichteten Integration der absatzpolitischen Instrumente im Marketing-Mix und der Festlegung von Maßnahmenplänen für die einzelnen Funktions- bzw. Aktionsbereiche. Sie finden ihren Niederschlag in konkreten produkt-, kunden- und gebietsbezogenen Zielen und Budgets im Verkaufs-, Werbe-, Verkaufsförderungs-, Logistik- und Kundendienstbereich. Für die operative Maßnahmenplanung steht eine Vielzahl von Techniken und Modellen der Entscheidungsunterstützung zur Verfügung. Sie führen oft nur zu suboptimalen Lösungen in einzelnen Instrumentebereichen (z.B. Optimierung des Werbebudgets oder des Kundendienstniveaus). Umfassende Planungsmodelle des Marketing-Mix bedienen sich wegen der hohen Komplexität (z.B. sachliche und zeitliche Interdependenzen) meist heuristischer Methoden.

V. Implementierung des Marketing

Im Rahmen der Marketing-Implementierung ist sicherzustellen, dass die strategischen und operativen Marketing-Pläne in zielgerichteter Weise in der Unternehmung und im Markt umgesetzt werden. Dementsprechend wird zwischen interner und externer Marketing-Implementierung unterschieden (Kolks, V. 1990; Hilker, J. 1993). Während die externe Implementierung auf die effiziente Interaktion mit den Nachfragern ausgerichtet ist, umfasst die interne Marketing-Implementierung alle Maßnahmen, die innerhalb der Unternehmungerforderlich sind, um die angestrebten Wettbewerbsvorteile in funktionsübergreifender Weise innerhalb der Unternehmung zu verankern bzw. durchzusetzen. Dabei ist insb. zu prüfen, ob die Struktur-, System- und Kulturpotenziale für die Strategie- und Maßnahmenrealisierung ausreichen (Implementierungslücke) oder ob Anpassungen im Bereich der Marketing-Informationssysteme, der Marketing-Organisation, des Marketing-Controlling und der Marketing-Kultur vorzunehmen sind.

Mit Marketing-Informationssystemen soll sichergestellt werden, dass den Entscheidungsträgern die relevanten Informationen aus dem eigenen Unternehmen, den Märkten und den Absatzkanälen zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Aufbereitungsform zur Verfügung stehen. Dabei werden in wachsendem Maße computergestützte Marketing-Informationssysteme (exekutive, modellgestützte und Expertensysteme) für die Steuerung des Managementprozesses eingesetzt (Zentes, J. 1987;Heinzelbecker, K. 1985; Gaul, W./Both, M. 1990).

Die Marketing-Organisation ist in aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltungsfelder zu unterteilen. Im Rahmen einer effizienten Aufbauorganisation ist unter Beachtung funktions-, produkt-, kunden- und gebietsorientierter Strukturierungsmerkmale der »Fit« zur verfolgten Marketing-Strategie sicherzustellen und den externen Schnittstellen zum Markt Rechnung zu tragen. Dabei kommt dem Produktmanagement, dem Key-Account- und neuerdings demKategorie-Management im Marketing eine besondere Bedeutung zu. Beim Key-Account-Management (Diller, H./Gaitanides, M. 1988) wird die Betreuung der für das Unternehmen besonders wichtigen Einzelkunden, Kundengruppen oder Absatzmittler organisatorisch zusammengefasst, indem alle kundenspezifischen Marketing-Maßnahmen auf der Basis zielgruppenspezifischer Marketing-Konzepte koordiniert werden. Demgegenüber fallen dem Produktmanager die Aufgaben zu, die produktbezogenen Informations-, Planungs- und Kontrollfunktionen wahrzunehmen und in einer personalen Instanz zu integrieren. Für die aufbauorganisatorische Verankerung des Key-Account- und Produktmanagements stehen die Alternativen der Stab-Linien-, Sparten- und Matrix-Organisation zur Verfügung (Köhler, R.1993). Das Kategorie-Management stellt als Weiterentwicklung des Produktmanagements an der Schnittstelle zum Einkauf bzw. Verkauf des Handels die Gestaltung von Geschäftsbeziehungen auf der Ebene von Waren- bzw. Produktgruppen in den Vordergrund.

Das Konzept des Lean Marketing als kundennutzen- und mitarbeiterorientierte Optimierung des gesamten Geschäftssystems umfasst nicht nur aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte, sondern stellt insb. spezifische Anforderungen an die Marketing-Kultur (Meffert, H.1994). Durch den Abbau von Hierarchieebenen in Verbindung mit einer Konzentration von Aufgaben und Verantwortung bei marktnahen, selbststeuernden Organisationseinheiten der Linie wie auch durch das Outsourcing von Funktionen außerhalb der Kernkompetenzbereiche des Unternehmens soll letztlich eine effektive und schnelle Anpassungsfähigkeit des Unternehmens sichergestellt werden. Die Implementierung und Anpassung des Marketing ist schließlich über ein leistungsfähiges Marketing-Controlling sicherzustellen. Die wesentlichen Aufgaben des Marketing-Controlling liegen in der Entwicklung benutzergerechter Planungs- und Kontrollinstrumente sowie in der Schaffung des organisatorischen Rahmens, der informatischen Unterstützung und der Koordination der Marketing-Planungs- und Kontrollprozesse (Kiener, J. 1980; Böcker, F. 1987).