Управление высокотехнологичными программами и проектами

Лекция

по технологиям разработки ПО

«Управление высокотехнологичными программами и проектами»

 

Управление  проектами включает в себя концептуализацию (формирование концептуального представления), выбор, утверждение, планирование и  выполнение работ, совокупность которых называется проектом.

 

1. Программы,  проекты, задачи

При использовании  терминов "программа", "проект" и "задача" может возникать  некоторая путаница - иногда они  употребляются неопределенно или  даже подменяют друг друга 

Программа - долгосрочное предприятие, которое включает в себя два или более проектов, требующих тесной координации.

Проект - комплекс действий, состоящий из взаимосвязанных задач, выполняемых различными функциональными организациями (подразделениями), с четко определенными целями, расписанием и бюджетом.

Задача - краткосрочное действие (рассчитанное на период от нескольких недель до нескольких месяцев), выполняемое одной функциональной организацией (подразделением); в комбинации с другими задачами может складываться в проект.

При разбиении программы или проекта на составные элементы существует тенденция к тому, что каждая из участвующих в проекте организаций начинает применять термин "проект" к исполняемой ею работе, для избегания этого необходимо точное наименование каждого проекта и четкое обозначение всех его взаимосвязей.

 

Проект

Всем проектам свойственны определенные основные характеристики. Наиболее важные из них  с точки зрения управления приведены  ниже.

Проекты - уникальные комплексы действий, имеющие начало и конец.

Проекты предназначены для получения определенного результата в определенный момент времени и в рамках установленного бюджета. Они не опираются на функциональную структуру организации. Каждый проект уникален: ни один не является точной копией предыдущих.

Проект - это процесс создания определенных результатов.

Проект можно  рассматривать как целостный  процесс, необходимый для создания нового продукта, нового завода, новой  системы или иных определенных заранее  результатов. Часто создаваемому продукту уделяется больше внимания, чем процессу, в результате которого он создается, но и продукт, и процесс его создания, то есть проект, требуют эффективного управления.

Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную  и конечную точки, привязанные к  временной шкале. Проект в своем естественном развитии проходит ряд отдельных фаз. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента завершения. Переходы от одного этапа к другому редко четко определены.

Каждая фаза проекта имеет определенные точки  начала и завершения, а результатом каждой фазы является создание нового промежуточного продукта (результата); при этом продукт (результат) одной фазы служит основным исходным материалом для следующей. Чтобы можно было перейти от одной фазы к другой, обычно требуется формальное разрешение, а между фазой определения и фазой проектирования, как правило, утверждается основной объем финансирования.

Скорость потребления  ресурсов в проекте меняется - как  правило, возрастает от одной фазы к  другой до тех пор, пока не начнет быстро уменьшаться на завершающей фазе цикла. Персонал, его квалификация, организации и другие ресурсы, задействованные в проекте, меняются на каждой фазе жизненного цикла проекта. По завершении каждой фазы наступают моменты принятия ключевых решений; проводится анализ состояния всего проекта, на основании чего принимается решение о переходе к следующей фазе, закрытии проекта или повторном выполнении работ предыдущей фазы.

Оговоренный контрактом результат неразрывно связан со временем и стоимостью его получения. Неопределенность каждой из этих величин уменьшается по мере завершения каждой последующей фазы жизненного цикла проекта.

Для первой из них  неопределенность проиллюстрирована  самым большим кругом. Область  неопределенности уменьшается с  каждой последующей фазой. Неопределенность сроков и стоимости завершения проекта уменьшается по мере его развития.

 

 

При отсутствии эффективных  методов проектного учета может  оказаться невозможным вычисление точной стоимости конечного результата даже спустя долгое время после фактического завершения проекта.

Практически всегда количество идей, являющихся исходным материалом для фазы формирования концепции  проекта, значительно превышает  количество идей, принятых к воплощению в виде проектов.

Причины успеха или неудачи проекта часто заложены на ранних его фазах, в то время как результат становится очевиден, когда проект приближается к завершению.

Как правило, именно по завершении фазы определения принимается решение  о выделении значительных денежных средств и появляются основания полагать, что проект пройдет через оставшиеся фазы. Именно в этот момент утверждается предложение и заключается контракт или, например, выделяются денежные средства на разработку продукта.

К наиболее важным особенностям работы менеджеров проекта, исходя из вышеперечисленных характеристик, относятся следующие:

• проектами необходимо управлять на протяжении всего жизненного цикла, обеспечивая максимально  возможную преемственность ответственности, а также непрерывность комплексного планирования и контроля от начала проекта до его завершения;

• в процессе управления проектами одинаковое внимание должно быть уделено как продукту - конечному  результату работы, так и процессу создания этого продукта, то есть собственно проекту;

• создание отдельной независимой управляющей организации для каждого проекта в общем случае невозможно и непрактично из-за быстрого изменения ситуации от одной фазы к другой;

• решения, принятые на ранних фазах проекта, имеют большее  влияние на окончательное время  завершения и общую стоимость проекта, чем решения, принятые на поздних фазах.

Проект представляет собой  комплекс уникальных действий, не опирающийся  на организационную структуру, имеющий  определенные дату начала и окончания, расписание, стоимость и технические  задачи. Управление проектом, следовательно, сильно отличается от управления обычным функциональным подразделением, в котором постоянно выполняется одна и та же работа, не имеющая четкой даты начала и завершения утверждает следующее:

Уникальность действий и  результата есть отличительный признак проекта. Если успешную функциональную деятельность можно представить как постоянный непрерывный поток действий, оканчивающихся предсказуемым набором сходных результатов, то каждый проект следует рассматривать как временный импульс активности, порождающий уникальный единичный результат. Функциональная деятельность может продолжаться и после достижения определенных результатов, в то время как проекты прекращаются, когда результат достигнут.

Методы и системы планирования и управления ресурсами, используемые в функциональных отделах, обычно неэффективны в применении к проектам.

Существует много способов классификации проектов: по размеру, сложности, географическому расположению, технологии, риску (экономическому, технологическому, политическому), характеру конечного продукта или результата, сектору бизнеса или предметной области, политической или экономической принадлежности и по другим признакам.

В большинстве случаев  между процессами управления жизненными циклами проектов в категориях и подкатегориях будут существовать различия, иногда значительные. При необходимости список подкатегорий может быть расширен - как за счет выделения подкатегорий в случае их отсутствия, так и за счет добавления новых к уже имеющимся.

 

Объем проекта может быть определен по нескольким показателям. Количество денег и других ограниченных ресурсов (людей, специалистов узкого профиля, производственных мощностей), содержание работ, география - это наиболее материальные и очевидные показатели. Проекты большего размера обычно характеризуются большим риском по всем этим параметрам.

Сложность проекта

Показатель  сложности проекта - многообразие его  целей и содержания, а также  количество участвующих в нем  внутренних подразделений и внешних  организаций (последнее часто определяет количество требуемых специалистов узкого профиля, источников технологии или финансирования). Проект, требующий специальных навыков и других ресурсов, которые могут быть найдены в пределах одного функционального подразделения, обычно считается менее сложным с управленческой точки зрения, чем проект совместного предприятия, выполняемый двумя отдельными корпорациями. Сложность растет экспоненциально с увеличением количества участвующих организаций. Пересечение работ по проекту с повседневной деятельностью организации - это общепризнанный источник сложностей, особенно для проектов, затрагивающих объекты и структуры, непосредственно участвующие в процессах изготовления, сборки и другой производственной операционной деятельности. Проекты, выполняемые под контролем одного или нескольких органов государственного регулирования, как правило, оказываются сложнее проектов, запускаемых без такого контроля.

Внешний или внутренний заказчик

Если проект должен быть выполнен по формальному контракту с внешним заказчиком, это приводит к возникновению ряда управленческих проблем, не характерных для проекта, выполняемого для внутреннего заказчика и для внутренних нужд. Условия контракта непосредственно влияют на степень риска, связанного с проектом; тщательно сформулированные условия могут заметно снизить уровень риска. Проект, выполняемый для внутреннего заказчика, нуждается в утверждении и контроле (с помощью нарядов на работы и других внутренних документов и соглашений), подобно проекту, выполняемому по формальному контракту с внешним заказчиком; может не иметь юридических сдерживающих факторов, но при этом также и юридической поддержки. Это увеличивает риск того, что проект не приведет к выполнению поставленных целей.

Относительные важность и положение заказчика конкретного проекта порой существенно влияют на присвоенный ему приоритет и организацию управления.

Степень участия заказчика в проекте

Во многих проектах заказчик должен выполнять значительный объем работ, принимать важные решения и своевременно предоставлять ключевые результаты, если он хочет, чтобы проект выполнялся в соответствии с расписанием. Задержки со стороны заказчика - частая причина отставания проектов от графика и увеличения их стоимости. Крайне важно, чтобы та часть проекта, исполнение которой входит в обязанности заказчика, была тщательно распланирована и согласована с остальными частями, а также чтобы менеджер проекта со стороны заказчика активно участвовал в совещаниях по обзору состояния проекта, со всей ответственностью подходя к возложенным на него задачам. Процесс управления проектом на стороне заказчика должен быть соответствующим образом объединен с управлением на стороне исполнителя.

Уровни  риска в проекте

Степень риска, связанного с выполняемой работой, варьируется от проекта к проекту и от категории к категории. Некоторые из основных факторов, влияющих на степень риска, приведены ниже:

• степень новизны  проектов данного типа для организации;

• объем проекта (как уже обсуждалось выше);

• продолжительность и срочность исполнения. Риск повышается, если установленный срок исполнения мал и назначена фиксированная дата завершения - либо, напротив, запланированный срок настолько велик, что повышается вероятность непредсказуемых изменений политической и экономической ситуации, способной повлиять на проект;

• сложность  проекта (как обсуждалось выше);

• технология: степень новизны и неопределенности технологии, применяемой в процессе разработки или производства продукта;

• наличие внешнего (в проекте, выполняемом по контракту) или внутреннего заказчика (см. выше) и, если таковой имеется, - его авторитет для организации;

• условия контракта: штрафы, гарантийные обязательства, иностранная валюта;

• контроль со стороны органов государственного регулирования и необходимость получения тех или иных разрешений;

• степень участия  заказчика в проекте;

• изменчивость рынка;

• степень доступности  дефицитных ресурсов: опытных высококвалифицированных  работников и специализированных устройств.

 

ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ  ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРОЕКТОВ

Для того чтобы максимально использовать все преимущества, предоставляемые современным управлением проектами, каждая компания или организация должна документировать общую картину процесса управления проектами. Это предполагает выделение ряда основных типов или категорий проектов, выполняемых или планируемых в данной организации, а также описание принятых ею философии и методов управления. Однако этот общий процесс не может быть непосредственно применен ко всем существующим в организации категориям и проектам без должной модификации.

Детальный процесс  управления жизненными циклами проектов каждой определенной категории (или  подкатегории, если таковые существуют) должен:

• определять жизненный  цикл проекта (фазы, подфазы, моменты  получения авторизации/принятия решений) и описывать методы, процедуры, формы, документы, инструменты, системы и другие способы авторизации, планирования, анализа и уменьшения рисков, бюджетирования, календарного планирования, мониторинга и контроля всех проектов в данной категории;