Отчет по практике в ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие»

     В дальнейшем будущим непосредственным руководителем проводится проверка на знание дела, которая определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент знает и понимает предстоящую работу.

     На  основании результатов проведения собеседования и согласования данной кандидатуры с руководством организация  принимает окончательное решение о найме. При положительном решении с кандидатом заключается  трудовой договор. Работник приступает к выполнению своих непосредственных обязанностей, описанных в соответствующей должностной инструкции.

     Принципиальным  образом расширяется диапазон и  содержание требований к профессиональным качествам работника. К общепринятым в настоящее время требованиям: четкой дисциплине, высоким исполнительским качествам, ответственности, инициативе в самом труде добавляются также как самомотивация, гибкость, организаторские способности, готовность и к профессиональному развитию, умение ставить и решать проблемы, распределять время, соизмерять темп работ, готовность действовать в экстремальных ситуациях, здравый смысл, бережливость, доброжелательность и др.

     Когда кандидат выбран, он извещается о принятии положительного решения о приеме его на работу и приглашается для заключения трудового договора. Если кандидат отвечает согласием выйти на работу на предложенных условиях, поиск других претендентов прекращается. В отдел управления персоналом он представляет следующие документы: паспорт, трудовую книжку, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, документы воинского учета и документы об образовании. На этой стадии кандидат превращается в сотрудника компании и начинает работу с прохождения

испытательного  срока. После этого руководитель подразделения определяет ему рабочее  место и процедуру адаптации.

     Таким образом, после принятия решения  о приеме на работу отдел кадров юридически закрепляет трудовые отношения между новым работником и компанией. На данной стадии готовится и подписывается трудовой договор и издается приказ о приеме на работу. Испытательный срок, как правило, устанавливается всем впервые принимаемым работникам одинаковый – 3 месяца.

     На  рассматриваемом предприятии можно  выделить ряд недостатков в процессах найма, отбора, подбора персонала и расстановке по рабочим местам.  В следующей главе настоящей работы предлагаются рекомендации и мероприятия по их устранению и усовершенствованию работы по набору, отбору и найму персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Основные направления совершенствования системы набора,

отбора  и найма персонала  в фирме

1. Разработка рекомендаций и мероприятий

по  совершенствованию  набора персонала 

     Прежде  всего, общая кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

     В рамках кадрового планирования должны решаться задачи обеспечения организации  рабочей силой необходимой численности  и качественного, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.

      Потребность в кадрах организация должна удовлетворять  в процессе набора и создания резерва  работников для занятия вакантных  должностей. При этом должны учитываться  будущие организационные и кадровые изменения, увольнения, перемещения, уходы на пенсию, окончания сроков срочных трудовых договоров (контрактов). Осуществляя набор кадров, служба управления персоналом должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка.

      Для обеспечения эффективности процесса привлечения кандидатов отделу управления персоналом предстоит решить ряд  задач:

1. Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре компании.
2. Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
3. Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за данную компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет компания – на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т.д.

    Набор должен начинаться с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

    Как показал анализ организации набора персонала в ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие» при появлении вакансии в первую очередь объявляется внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашаются к участию в конкурсе кандидаты со стороны. Это, на мой взгляд, правильная политика набора кадров, способствующая улучшению морального климата в коллективе и укреплению веры сотрудников в свою организацию. Необходимо только более четко определить процедуру проведения внутреннего набора.

    В то же время анализ системы набора сотрудников в ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие» показал, что неоправданно мало используются такие внешние источники набора персонала, как самостоятельный поиск через средства массовой информации.

    Однако, в отличие от использования внутренних источников набора персонала и некоторых видов внешних источников (через СМИ, службы занятости населения), обращение к кадровым агентствам – дорогостоящий метод. За подбор одного подходящего кандидата некоторые частные рекрутинговые агентства могут потребовать 25-30% его годовой заработной платы. Поэтому пользоваться их услугами, на мой взгляд, целесообразно при поиске кандидатов на руководящие должности, от которых позже будет зависеть успех компании.

    При организации набора персонала в  фирме необходимо помнить, что не только компания оценивает будущего сотрудника. Работник тоже оценивает компанию с точки зрения соответствия содержания предлагаемой ему работы, условий и режима труда, оплаты его личным ожиданиям и реальным возможностям. Ведь не только работник может не устроить компанию, но и компания тоже может не устроить работника.

    Таким образом, можно сделать вывод, что  объективная и всесторонняя оценка на начальной стадии подбора персонала  поможет избежать конфликтов и недоразумений  в дальнейшем. К тому же во многих случаях это экономит время компании на просмотр кандидатов. Предотвратить ошибку легче, чем ее исправить. 

2. Меры по совершенствованию отбора персонала

    На  основании проведенного во второй главе  анализа можно предложить следующие  мероприятия по совершенствованию  системы отбора персонала в фирме.

    Проверка  претендента должна проводится в  первую очередь с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых  собеседований, тестирования и ряда других методов.

    На  мой взгляд, при отборе персонала  в фирме необходимо более широко использовать тестовые методики, которые в комплексе с применением других методов позволяют оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. Кроме того, применение тестов позволяет повысить обоснованность принимаемых при отборе решений.

    Для повышения эффективности данного  метода необходимо соблюдать следующие требования:

    - тщательно обосновывать целесообразность  применения тех или иных видов  тестирования;

    - проводить предварительную оценку  эффективности проведения тестирования  на основе подхода «затраты / результаты»;

    - не использовать результаты тестирования в качестве единственного критерия при принятии решения о приеме на работу, а качестве дополнения к основным методам отбора;

    - обеспечивать одинаковые условия  тестирования для всех кандидатов. Тестирование, с целью его максимальной эффективности целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми.

    При отборе сотрудников для замещения  должностей, требующих особенно высоких  профессиональных качеств, должна применяться конкурсная система отбора кадров.

    Решение о приеме кандидата на работу является важнейшим моментом процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и при этом следует принять  все необходимые меры для того, чтобы исключить возможность  ошибки. Принять верное решение помогает отработанная система анализа результатов, полученных на всех этапах отбора. Такая система оценки кандидатов должна обладать следующими характеристиками:

• она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
• она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
• она должна помогать работникам фирмы, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

    Методы  оценки должны соответствовать структуре  организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед  оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование  количественных показателей (оптимально 5—6), сочетать письменные и устные задания. Результаты оценки можно представить в виде таблицы (табл. 3.1). 

    Таблица 3.1  Оценка пригодности кандидата

    В любом случае отбор персонала  в фирме должен быть основан на принципах внимательного и доброжелательного  отношения ко всем обратившимся кандидатам, в том числе и тем, кто не подошел для работы в организации. Ведь сегодня эти люди пришли устраиваться на работу, завтра они могут оказаться партнерами данной организации. Поэтому необходимо всем обратившимся кандидатам сообщать о принятых в отношении этих кандидатов решениях. Приняв отрицательное решение, нужно как можно раньше сообщить кандидатам об отказе.

    На  каждом этапе процесса отбора, включая  собеседование, необходимо вести записи, важность которых трудно переоценить. Это полезно в любом случае, и особенно в свете современных законов о занятости, непосредственно определяющих отношения между работодателем и работниками. Если какой-либо кандидат на любой стадии процесса отбора заявит о прямой или косвенной дискриминации, главной защитой будут письменные свидетельства и документы в поддержку решения как справедливого и обоснованного. Важно, чтобы записи содержали детали процесса отбора на основе согласованных требований и причины отказа в приеме на работу. Желательно хранить копии всей относящейся к делу документации по крайней мере до того времени, пока у прошедших отбор кандидатов не кончится испытательный срок. Однако следует помнить, что лучшей защитой являются справедливые и обоснованные действия.