Планирование и управление деловой карьерой в организации

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и спе­циалиста. Она предусматривает горизонтальное перемеще­ние работникам одной должности на другую путем назначе­ния с занятием каждой непродолжительное время (1—2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров ра­ботает последовательно диспетчером, технологом и эконо­мистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глу­боко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет ра­ботает заместителем директора по кадрам, коммерции и эко­номике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Эта модель предполагает постоянное переме­щение кадров в аппарате управления, наличие четкой сис­темы назначения и перемещения и детальное изучение со­циально-психологического климата в коллективе. Наиболь­шее распространение эта модель получила в Японии на круп­ных фирмах. [8, c. 165]

Модель карьеры «перепутье» предполагает по ис­течении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, приме­няющих трудовой договор в форме контракта. По своей фи­лософии это американская модель карьеры, ориентирован­ная на индивидуализм человека.

По истечении определенного периода, допустим 5 лет ра­боты в должности начальника цеха, он проходит перепод­готовку в школе менеджеров с полным комплексом необ­ходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работо­способность высокие, а взаимоотношения в трудовом кол­лективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или вы­боров.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и пси­хологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого це­ха. «Новая метла по-новому метет», — гласит народная муд­рость. [3,c. 410]

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессио­нальная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда реша­ется вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

ГЛАВА 2. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА РОССИИ: НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ КАРЬЕРНОГО РОСТА

2.1. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В ГОССЛУЖБЕ

Государственная служба России – важнейший инстру­мент власти, экономики, социальной сферы, национальной безопасности. Однако нынешний государственный аппарат из-за внутренних противоречий не приспособлен для реше­ния многих стратегических задач. Одна из основных при­чин - некомпетентность госслужащих и несоответствие за­нимаемой должности. Издержки проявляются и в низкой эффективности работы госорганов, высокой степени отчуж­дения от них граждан, снижении престижа госслужбы. Реформа системы госслужбы назрела давно и уже стала не­обходимостью.

Движение по ступеням служебной иерархии у всех скла­дывается по-разному. Одни работники быстро делают карь­еру — легко взбираются по служебной лестнице, преодоле­вая, а то и минуя одну ступень за другой. Другие, подолгу пребывая в одной и той же должности, как бы «застрева­ют» в начале лестничного марша и до поры до времени сми­ряются с таким положением, иногда и вовсе переставая ду­мать о дальнейшем росте.

С лестницей, как известно, связана одна особенность: чем выше по ней поднимаешься, тем больше подвергаешься риску упасть. Должностной рост не бывает легким и бес­конфликтным. Способность легко подняться на одну или несколько ступеней не гарантирует такой же успех при вос­хождении на следующие. А то и вовсе может происходить служебный регресс. В чем же причина? [5,c. 251]

В любом управленческом коллективе работник может достигать своего уровня некомпетентности, если должност­ная ступень оказалась для него слишком высокой. Госслу­жащий с низким образовательным потенциалом, не имею­щий надлежащего опыта управленческой работы или просто не предрасположенный к умственному труду в интенсив­ном режиме, может оказаться профессионально несостоя­тельным уже в самом основании пирамидальной должност­ной структуры.

Человек, хорошо зарекомендовавший себя в роли специ­алиста (функционального или обеспечивающего), будучи на­значенным на руководящую должность, например, началь­ником отдела, против всех ожиданий может оказаться некомпетентным именно в такой роли. Или компетентный ученый в области экономики, попав на практическую руко­водящую работу в органах государственной власти и управ­ления, вполне может показать себя как некомпетентный администратор. Дело в том, что всякое движение по ступеням служебной иерархии (не только по вертикали, но и по горизон­тали) может порождать неожиданную некомпетентность в свя­зи с открывающимися обязанностями. При вступлении в но­вую должность требуется проявлять способности, в которых не было нужды на предыдущих должностях.

В то время, пока госслужащий осваивается в новой долж­ности, он может оставаться частично некомпетентным. В зависимости от умения адаптироваться в новом качестве, работник может достигать наибольшей профессиональной некомпетентности постепенно, накапливая ее в результате неоднократной смены труда. Вполне возможно, что даль­нейшего должностного роста не будет, но не исключено, что при определенном стечении обстоятельств госслу­жащему не закрыт путь к еще большей некомпетентности. Если обладатель руководящей должности будет иметь в своем окружении сотрудников, достигших, как и он, своего предела некомпетентности, хорошего ждать не приходится. Рано или поздно случится то, что предопределено уровнем общей некомпетентности — начальник, как не справивший­ся с возложенными на него обязанностями, будет смещен с должности. Иное дело, если чиновник окружает себя ком­петентными кадрами и умело опирается на их коллектив­ный разум, что позволяет достигать хороших результатов. Это тот случай, когда частичная некомпетентность руково­дителя компенсируется профессионализмом подчиненного персонала. Такой, по сути, ограниченно компетентный гос­служащий вполне может продолжать движение по служеб­ной лестнице вверх. [9,c. 304]

Череда восхождений до уровня высших должностей гражданской службы сопровождается достижением таких пределов индивидуальной некомпетентности, что трансфор­мировать ее в компетентность бывает затруднительно сказываются накопленная критическая масса непрофессио­нализма, недостаток образовательного и творческого потен­циала, предельный возраст, ухудшение здоровья и другие факторы.

Госслужащие, занимающие высшие и главные должнос­ти гражданской службы, не сами управляют, не сами выра­батывают решения, хотя окончательный выбор бывает за ними. Их дело - организовывать и направлять деятельность других, вырабатывать и проводить в жизнь идеологию госу­дарственного управления применительно к своему участку руководства. И здесь огромную роль играет административ­ный аппарат, на который вынужден опираться чиновник.

В иерархический системе госслужбы работники пере­мещаются на другие участки деятельности как снизу вверх, так и по горизонтали, в силу ротаций, чтобы заполнить об­разующиеся по разным причинам вакансии. Это только ка­жется, что подобные перемещения происходят чуть ли не спонтанно, хаотично. Ничего подобного. Здесь во всем су­ществует внутренняя предопределенность, своеобразная логика, срабатывают определенные принципы и методы. Их анализ дает богатую пищу для размышлений. [10, c. 603]

2.2. СПОСОБЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ

Казалось бы, наиболее предпочтительным следует счи­тать метод продвижения по результатам деятельнос­ти. Легче всего руководствоваться этим принципом в тех структурах, где умеют формулировать цели и задачи управ­ленческой деятельности в количественно и качественно из­меряемых показателях. В таких условиях проще установить заслуги отдельно взятого работника в общем балансе ре­зультатов организации. Объективнее оценивается компе­тентность специалиста, руководителя, так как она напрямую увязывается с получением искомого результата управ­ленческой деятельности. Однако данный метод, иначе на­зываемый продвижением по заслугам, не получил долж­ного распространения, поскольку выдвигать научно обоснованные цели и объективно оценивать, насколько вы­полняемая работа служит их достижению, - задача не из простых, и ее еще не научились решать как следует.

Широко применяется на практике метод продвижения по принципу преданности. Если сотрудник «вписался» в локальную (уровень отдела, комитета) или общую (уровень департамента, администрации в целом) команду, отличает­ся лояльностью к начальству и не делает сколько-нибудь заметных ляпов в работе, то при вынесении решения о его выдвижении профессионализм уходит на второй план и в расчет берется именно этот принцип.

Продвижение за исполнительное усердие тоже прак­тикуется достаточно часто. Усердие, желание угодить на­чальству предопределяют перевод госслужащего на выше­стоящую вакантную должность, даже если он и не «хватает звезд с неба».

Продвижение на основе предпочтительности мне­ния — распространенный метод назначения. За основу принятия решения о заполнении вакансии принимается ка­кое-то конкретное субъективное мнение (чаще всего непо­средственного начальника), вне зависимости от профессио­нальной компетентности работника. Или речь идет о продвижении на основании тайных предпочтений, когда при­чины принятия кадровых решений остаются неизвестными. [11,c. 317]

Продвижение по выслуге лет — здесь во главу угла положен подход — «необходимо отблагодарить работника за многолетний труд».

Это далеко не полный перечень методов должностных продвижений, в результате которых многие госслужащие оказываются «не на своем месте». В том, что некоторые специалисты пребывают на уровне некомпетентности, но сами так не считают и верить в это не хотят, кроется боль­шая опасность для системы государственной службы. По­рой трудно бывает установить, в чем причина низкой эффективности управленческой деятельности — в самих ли гос­служащих, в оргструктуре управления, в методах кадровой работы или в других элементах самой системы госслужбы.

Нередко в деятельности чиновников госслужбы прояв­ляется действие принципа аппаратной регрессии. Бюрокра­тические препоны начинают ограничивать эффективную работу отдельных руководителей и специалистов, в коллек­тиве формируется покровительственное отношение к по­средственным работникам, защищается некомпетентность тех, кто в своем профессиональном развитии остановился и не хочет двигаться дальше. Всякий посредственный ра­ботник, крепко «зацепившийся» за должность, начинает все больше и больше работать на понижение коэффициента полезности своего управленческого рабочего места. И если критическая масса таких работников начинает превалиро­вать в аппарате, регрессия последнего гарантирована.

Государственная служба - вроде бы один корабль, вот только штурвалов на этом корабле много. И всякий «капи­тан» крутит доставшийся ему штурвал так, как заблагорас­судится. Всегда ли заданные «капитанами-чиновниками» движения совпадают с общезаданным курсом? Практика по­казывает, что нет. Иначе не стоял бы вопрос о радикальном переустройстве государственной службы. [6, c. 382]

2.3. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ РЕФОРМА ГОССЛУЖБЫ

В июле 2004 г. был принят федеральный закон «О государ­ственной гражданской службе РФ». Закон стал очередным шагом в реформировании госслужбы, которое осуществляется поэтапно, начиная с 2000 г. До конца 2005 г. должна быть создана стабильная система государственной службы, подкон­трольная и открытая гражданскому обществу, разработаны и внедрены действенные механизмы ее функционирования.

Задача создания единой государственной гражданской службы решается путем унификации реестров должностей государственных гражданских служащих — вводится еди­ный реестр для всех видов гражданской службы.

Для совмещения различных видов государственной граж­данской службы закон меняет структуру должностей. Это позволит более детально выработать требования к ним, уточнить должностные обязанности, заработную плату и социальные гарантии. Также обеспечит совместимость раз­ных мест работы для человека, который, к примеру, уходит с военной службы на гражданскую или приходит с граж­данской службы субъекта Федерации на гражданскую служ­бу РФ. Если он ушел в ранге советника, то и в другое место должен прийти в том же ранге. Его оклад, пенсия и прочее будут, таким образом, абсолютно соотносимы.

Закон устанавливает более высокие стандарты для чи­новников: например, сокращается срок между аттестация­ми с четырех до трех лет. Он также меняет требования к специализации кадров и предусматривает нововведения, по­зволяющие отобрать именно нужных специалистов. Основ­ной формой соглашения о приеме на работу станет служеб­ный контракт. При этом срочные служебные контракты коснутся преимущественно руководителей, их заместите­лей и помощников. Для повышения ответственности и эф­фективности исполнения служащим своих обязанностей вводится должностной регламент. Он включает в себя ква­лификационные требования, перечень вопросов, по которым чиновник вправе самостоятельно принимать решения, пе­речень государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям.

Один из важных моментов нового закона — конкурсный прием на государственные должности. Несмотря на то, что в старом законе конкурс тоже прописан, до сих пор многие работники принимаются на государственные должности без участия в нем. Новый закон ужесточает требования к конкурсу.

Вместо старых групп, категорий и разрядов вводятся группы, категории и чины. Учреждаются четыре категории должностей государственной гражданской службы: «руко­водители», «помощники» («советники»), «специалисты» и «обеспечивающие специалисты». [15, c. 192]

Должности подразделяются на следующие группы: «ру­ководители» и «помощники» относятся к высшей, главной и ведущей; «специалисты» - к высшей, главной, ведущей и старшей; «обеспечивающие специалисты» - к главной, ве­дущей, старшей и младшей группам гражданской службы.