Стратегія виробництва підприємством

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ  СТРАТЕГІЇ ВИРОБНИЦТВА  ПІДПРИЄМСТВА 

     1.1. Сутність стратегії  виробництва 

     Виробнича стратегія - це довгострокова програма конкретних дій по створенню й реалізації продукції підприємства. Стратегічні рішення в сфері виробництва приймаються за наступними напрямками [13, c. 201]:

• фокусування виробничих потужностей;
• використання виробничого персоналу;
• розвиток організації виробництва;
• керування якістю продукції;
• розвиток виробничої інфраструктури;
• організація взаємин з постачальниками й іншими партнерами по кооперації;
• керування виробництвом.

     Базова  стратегія виробництва. Суть даної стратегії полягає у балансуванні виробничих потужностей робочої сили й обсягу продукції, що випускається.

     При формуванні базової стратегії враховуються [16, c. 45-46]:

     •    технічний рівень виробничого процесу  й можливість модернізації встаткування;

     •    кваліфікаційний потенціал і  рівень забезпеченості виробничого  процесу трудовими ресурсами;

     •    можливості швидкого переналагодження встаткування й інші необхідні дії, пов'язані із імовірними змінами структури, обсягу й строків виконання виробничих замовлень.

     Виділяють три альтернативи базової стратегії виробництва:

     1.  Повне задоволення попиту - підприємство  виробляє стільки продукції, скільки її потрібно на ринку. Запаси продукції при цьому мінімальні, а витрати на її виробництво можуть бути високими в наслідок постійної зміни обсягу випуску.

     2.  Виробництво продукції за середнім рівнем попиту - при нагромадженні запасів продукції з падінням попиту й задоволенні зростаючої потреби ринку за рахунок даних накопичень.

     3.  Виробництво продукції за найнижчим рівнем попиту (стратегія песиміста) - відсутні на ринку товари виробляють конкуренти або підприємства-партнери.

       Стратегія розміщення виробництва. Дана стратегія розробляється для великих підприємств, що мають розвинену внутрішньо фірмову спеціалізацію й кооперацію, і пов'язана з вибором місця виготовлення комплектуючих і випуску готової продукції.

     При розробці стратегії розміщення необхідно  враховувати економічні, соціополітичні й географічні фактори, головними з яких є [11, c. 148]:

     •    відстань філії й пов'язані із цим транспортні витрати;

     •    наявність кваліфікаційної робочої  сили;

     •    наявність джерел сировини й ринків збуту;

     •    економічні пільги, що пропонуються регіональним керівництвом.

       Стратегія організації виробництва. Відмінна риса сучасного підходу до розробки стратегії організації виробництва - визнання необхідності «орієнтації на споживача». Стратегія розвитку організації виробництва з орієнтацією на споживача визначається в такий спосіб: обсяг випуску, асортимент, якість і строки поставки продукції встановлюються виходячи із прогнозів потреб майбутніх користувачів цих товарів, поставки проводяться в необхідній кількості й у встановлений термін.

     Стратегія організації виробництва реалізується через розробки й реалізацію наступних трьох програм.

     1.  Програма синхронізації виробництва визначає сукупність дій по організації виробничої системи, що швидко реагує на зміни споживчого попиту. У цьому випадку номенклатура, обсяг і строки виготовлення продукції визначаються замовником; забезпечується синхронне (одночасне) з виробництвом надходження комплектуючих і синхронне з монтажем виробництво.

     Дана  програма припускає рішення наступних завдань [22, c. 102]:

• визначення методів синхронізації окремих стадій і робіт;
• установлення форм і правил організації синхронізованого виробництва,
• формування стратегічних альтернатив її впровадження.

     2.  Програма керування матеріальними потоками на підприємстві характеризує комплекс взаємозалежних робіт з формування інтегрованої системи керування потоками матеріалів. Її реалізація припускає:

     - формування логістичного підходу до організації й керування виробництвом;

     - обґрунтування принципів і розробку  системи виробничої логістики;

     - визначення функцій і розробку  системи наскрізного керування матеріальними потоками, що охоплює стадії закупівлі матеріалів, виробництва й збуту продукції.

     3.  Програма підвищення організаційної  гнучкості виробництва характеризує сукупність дій по встановленню й взаємному вв'язуванню організаційно-технічних і економічних рішень, пов'язаних з формуванням гнучкого виробництва.

     Розробка  даної програми пов'язана із процесом прийняття рішень про практичну реалізацію заходів щодо підвищення гнучкості системи й припускає:

• визначення основних форм прояву організаційної гнучкості й напрямків її підвищення;
• розробку методичного підходу до оцінки, аналізу й плануванню гнучкості системи;
• формування гнучкого виробництва.

 
 

     1.2. Етапи розробки  стратегії виробництва 

     Етапи розробки виробничої стратегії [25, c. 204-206]:

1. Філософія бізнесу організації
• Стратегічне бачення організації

     Існує безліч визначень поняття так  званого бачення, наприклад: бачення - це поняття, що позначає картину щодо віддаленого майбутнього.

     Тобто бачення - це ідеальна картина майбутнього, то стан, що може бути досягнуто за самих  сприятливих умов. Бачення визначає рівень домагань у процесі стратегічного  планування.

     Значення  бачення для організації складається  в наступному: бачення надає зміст праці, стає засобами мотивації працівників, а також поєднує діяльність багатьох в одному напрямку. Не виділяє бажання дістати прибуток, а поєднує індивідуальні ідеали. Воно забезпечує спадкоємність цілей організації й допомагає виробити критерії їх досягнення. І, оскільки, у бачення немає фінішної риси, воно створює імпульс для постійного прогресу в організації.

     Формування  бачення починається з образа існуючої організації і його опису. Потім експерти створюють образ  бажаного майбутнього стану організації й після складання опису зазначеного образа визначають розриви між бажаним майбутнім і сьогоденним станом організації.

• Місія організації

     Бачення визначає місію організації - те, що організація збирається робити й  чим вона хоче стати, тобто визначає її призначення.

     Розуміння місії є затвердження щодо того, для чого й з якої причини існує  організація й чим вона відрізняється  від інших їй подібних. Тут місія  трактується як основна загальна мета організації, як чітко виражена причина її існування.

     До  факторів, що впливають на формування місії, звичайно відносять: історичні  особливості організації; стиль  поведінки працівників організації; стан зовнішнього стосовно організації  середовища; наявність ресурсів, необхідних для досягнення цілей; специфічні особливості організації.

• Стратегічні цілі організації

     Перейти від загального формулювання місії  до конкретних планів роботи допомагає  визначення конкретних цілей організації. Під цілями тут розуміються конкретні  результати бачення. І використовуються цілі як критерії для оцінки можливих успіхів у реалізації тієї або іншої стратегії.

     Звичайно  мова йде про встановлення цілей, під яким розуміється вибір цілі як образа майбутнього результату діяльності організації.

     Не  всі цілі, які можна сформулювати, досяжні для організації в принципі.

     Спроби  дослідників класифікувати цілі організації приводять до того, що в одному випадку розглядається  цільова картина в чотирьох вимірах: економічному, кількісному, якісному й  з погляду розвитку. У другому  випадку цілі організації представляються у вигляді переліку цілей: неекономічних (соціальних); економічних (якісних і кількісних (показників діяльності); тимчасових (короткострокових і довгострокових, більшою мірою пов'язаних з місією). У третьому - виділяються ключові простори, у межах яких визначаються  цілі:

     - положення на ринку (позиція  стосовно конкурентів);

     - інновації в технології, методах  організації праці;

     - продуктивність при менших витратах  ресурсів;

     - ресурси, майбутня потреба в  них;

     - прибутковість - кількісний рівень  необхідної прибутковості;

     - управлінські аспекти - персональні  досягнення менеджерів організації;

     - персонал у частині виконання  трудових функцій і відношення  до роботи.

     - соціальна відповідальність - обов'язок  бізнесу сприяти добробуту суспільства, забезпечувати його якісними товарами й послугами, формувати сприятливе екологічне середовище, брати участь у рішенні гострих соціальних проблем.

     Як  критерії якості цілей звичайно використовуються такі показники:

     - конкретність (чим конкретніше, тим легше оцінити досягнення цілі);

     - напруженість і досяжність (підвищує  мотивацію);

     - вимірність;

     - порівнянність;

     - гнучкість можливого коректування  стратегії.

2. Аналіз зовнішнього середовища.

     Аналіз  зовнішнього середовища являє собою  процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно підприємства фактори, щоб визначити можливості й погрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає одержати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих погроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні погрози в будь-які вигідні можливості.

     З погляду оцінки цих погроз і можливостей  роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретних питання:

     1. Де зараз перебуває підприємство?

     2. Де, на думку вищого керівництва,  повинне перебувати підприємство  в майбутньому? 

     3. Що повинне зробити керівництво,  щоб підприємство перемістилося з того положення, у якому перебуває зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво?

     Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за наступними групами [10, c. 56]:

     1. Економічні фактори.

     2. Політичні фактори .

     3. Ринкові фактори.

     4. Технологічні фактори .

     5. Фактори конкуренції .

     6. Фактори соціальної поведінки.

     7. Міжнародні фактори.

     Аналіз  середовища спрямований на виявлення  погроз і можливостей, які  можуть виникати в зовнішньому середовищі стосовно організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме  для рішення цього завдання й розроблені певні методи стратегічного аналізу середовища. Розробка стратегії в американських менеджерів починається із застосування матриці первинного стратегічного аналізу, що називають матрицею SWOT-  аналізу. Метод SWOT заснований на найпростішій структуризації, що полягає в тому, що спочатку   увесь простір поділяється на дві частини - зовнішнє середовище й саму компанію, а потім події в кожній із частин діляться на сприятливі й несприятливі.