Совершенствование процесса разработки управленческих решений в организации (на примере ООО "Форум")

Руководитель выпускной квалификационной работы: Кравец Анна Анатольевна

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………...4

Глава 1. Теоретические аспекты процесса разработки управленческого решения….7

1.1. Понятие управленческих решений…………………...……………………..8

1.2. Методы, методика и процесс организации разработки управленческого решения…………………………………………………………………………..15

1.3.  Структура процесса принятия решения………………………………......25

Глава 2. Анализ принятия решений в ООО «Форум»………………………...32

2.1. Характеристика направлений деятельности ООО «Форум»……………..32

2.2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Форум»...35

2.3. Основные проблемы принятия управленческих решений в

ООО «Форум»……………………………………………………...…………….53

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управленческих решений  в ООО «Форум»………..……………………………………………….………….64

3.1. Основные направления  совершенствования управленческих решений..57

3.2. Способы совершенствования процесса управленческих решений……...64

Заключение……………………………………………………………………….78

Список литературы………………………………………………………………81

Приложение………………………………………………………………………84

Введение

При рыночной системе хозяйствования коммерческая организация является самоорганизующейся социально ориентированной системой, функционирующей в жестких условиях конкурентной среды, и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность, в широком смысле, направлена, как на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, так и достижение превосходства над конкурентами. В соответствии  с таким положением, управленческие решения, их анализ и аудит, система учета и контроля ориентированы главным образом на обеспечение основных показателей эффективности работы в современных условиях, а именно:

-    устойчивое положение организации на рынке (среди конкурентов);

- своевременную адаптацию систем производства и управления организацией и перманентно меняющейся внешней среде (конъюнктуре) и др.

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший объем плановой, а соответственно контрольной работы, чем при централизованной экономике. Более того, в настоящее время, в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес - проектов управление организацией, работающей на рынке торговли, существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому, в современных условиях внутренний анализ, контроль управленческих решений приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления, т.е. в более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий учет, контроль, анализ и аудит при прочих равных условиях являются гарантией успешной деятельности организации.

Прежде всего, следует уточнить, что означает термин «процесс». Как его следует понимать в контексте данной работы? Чаще всего считают, что процесс – это средство преобразования сырья (будь то люди, информация ил физические материалы) в искомые продукты и услуги; это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Однако процесс представляет способ, последовательность действий, которые позволяют осуществить такое преобразование. Поэтому под процессом разработки решения будем понимать процесс преобразования имеющихся у менеджеров сведений, данных, информации о возникшей перед ними проблеме или поставленными им задачами в точно сформулированное решение, в котором будет подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит следить.

Все выше  сказанное обуславливает актуальность выбранной мной темы: «Совершенствование процесса разработки управленческих решений в организации (на примере ООО "Форум")»

Объектом изучения в работе является общество с ограниченной ответственностью "Форум".

Предметом – процесс разработки управленческих решений в ООО «Форум».

Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «Форум».

Задачи:

- рассмотреть понятие управленческих решений;

- изучение теоретических и методологических основ целевой ориентации УР и разработка процессов;

- рассмотреть структуру процесса принятия управленческих решений;

- анализ и оценка опыта принятия эффективных решений в организации ООО «Форум»;

- рассмотреть основные проблемы принятия управленческих решений в ООО «Форум»;

-  формирование выводов и основных рекомендаций по совершенствованию применения процессов в процессе разработки УР в организации ООО «Форум».

Теоретической базой работы послужили труды таких авторов, как Балдин К.В., Воробьев С.Н., Глущенко В.В., Литвак Б.Г., Рейльян Р.А., Смирнов Э.А., Фатхутдинов Р.А., Эддоус М. и другие отечественные и западные специалисты в области менеджмента.

В работе применялись следующие методы исследования: включенное наблюдение,  статистический анализ,

Структура работы.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Во введении рассмотрена актуальность темы исследования, степень изученности, объект и предмет исследования, цель, задачи, методы исследования, указана практическая значимость исследования, представлена структура работы.

В первой главе «Теоретические аспекты процесса разработки управленческого решения» определены понятие и сущность управленческих решений, рассмотрены методы, методика и процесс организации разработки управленческого решения, структура процесса принятия решения.

Во второй  главе Анализ принятия решений в ООО «Форум» дана характеристика объекта исследования, проведен анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Форум», выявлены основные проблемы принятия управленческих решений в ООО «Форум».

В третьей главе «Рекомендации по совершенствованию управленческих решений  в ООО «Форум»» предложены основные направления  по совершенствованию управленческих решений  и основные направления улучшения принятия управленческих решений с помощью финансовой службой ООО «Форум».

В заключении представлены основные выводы и рекомендации по совершенствованию системы принятия управленческих решений ООО «Форум».

Практическая значимость исследования заключается в  анализе процесса принятия управленческих решений в ООО «Форум» и выявлении резервов улучшения принятия управленческих решений. Использование на практике предложенных в работе мероприятий по совершенствованию управленческих решений  в ООО «Форум» существенно повысить результаты ее деятельности.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса разработки управленческого решения

1.1. Понятие управленческих решений

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для руководителя – менеджера и требует от него принятия решений, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается всех уровней управления.

Управление — процесс, представляющий собой совокупность действий особого органа организации, направленных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой[1].

Основоположником классической теории научного управления считают американского инженера и ученого Ф.У. Тейлора, именем которого названо направление в теории организаций — «тейлоризм». Лозунгами этого направления стали: «координация», «интеграция» и «контроль». Последователи тейлоризма обращали особое внимание на проблему рабочих, решение которой заключалось в максимальном облегчении производственных операций, в упорядочивании системы вознаграждения путем внедрения сдельной оплаты труда и в обеспечении безопасности труда. Основными принципами тейлоризма считают:

- применение научного подхода к каждому элементу деятельности любого члена организации, поиск наиболее рациональных, оптимальных способов совершения производственных операций;

- научно обоснованный подбор и обучение работников;

- взаимодействие между управляющими и рабочими, которое проявляется, прежде всего, в обоснованном вознаграждении за труд на базе сдельной системы оплаты труда.

Тейлор признает, что его подход не содержит каких-либо новых принципиальных научных положений, и полагает, что теория научного управления «собирает все традиционное знание, накопленное предыдущими поколениями управляющих, и редуцирует его в виде правил, законов, формул».

В подходе Тейлора по совершенствованию управления организацией приоритет отдан инженерным решениям. В рамках этой теории все отклонения от «рациональности» рассматриваются как нежелательные последствия, ошибки, неточности, которые могут быть устранены на основе расчетов и чисто инженерных решений.

Управляемый объект (фирма или ее хозяйственно самостоятельные подразделения), имеет внешнюю среду - рыночные отношения, к состоянию которой он должен приспосабливаться на основе обратной связи. Всякое управленческое решение - это результат обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческое решение — это развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, осуществляемый в пределах компетенции субъекта управления (руководителя или коллегиального органа), результатом которого является определенным образом зафиксированный проект каких-либо изменений в организации, а так же – это основной "продукт" общественно полезного труда руководителей и специалистов, реализующих взаимосвязанные функции управления, документ, содержащий постановку целей (задач), способов и сроков их осуществления, а также указание ресурсов[2].

Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Принятое управленческое решение конкретизируется для исполнителей и контроля за выполнением. Иначе говоря, управленческое решение должно содержать ответ на вопрос - как реализовать принятое решение и как проконтролировать его исполнение.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения[3].

В литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, следует считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма, учебное заведение, и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей[4].

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов.

Принятие решений — это накопление информации, выявление проблем, сдерживающих развитие, выбор эффективных направлений в работе, предвидение последствий.

Принятие решений — прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Это заставляет менеджера не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке.

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным[5].

Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляют технологию менеджмента. Иерархия в системе управления решает проблемы передачи ответственности на более низкие уровни управления, централизации и децентрализации процесса принятия решений и самой организации управления.

Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

Каждый аспект подхода к менеджменту как к системе управления требует ее изучения в статике и динамике; в рамках глобальной локальной деятельности; на текущий момент и на перспективу. А это отражается на формулировке целей, методов воздействия для их достижения, на организационной структуре управления, на функционировании фирмы как управляемого объекта.

Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресным. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений.

По масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению[6].

По характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

По периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.

По методам обоснования (с определённой степенью условности) – формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

По условиям, в которых они принимаются – решения, принимаемые в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными (детерминированным); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства)[7].

По способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

Таким образом, указанная классификация помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения.

1.2. Методы, методика и процесс организации разработки управленческого решения.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности[8].

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

- техническое развитие;

- организация основного и вспомогательного производства;

- маркетинговая деятельность;

- экономическое и финансовое развитие;

- организация заработной платы и премирования;

- социальное развитие;

- управление;

- бухгалтерская деятельность;

- кадровое обеспечение;

- прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

- на входящую и исходящую;

- обрабатываемую и необрабатываемую;

- текстовую и графическую;

- постоянную и переменную;

- нормативную, аналитическую, статистическую;

- первичную и вторичную;

- директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения[9].

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

- выбор критериев, по которым будет принято решение;

- разработка и формулировка альтернатив;

- выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

- утверждение (принятие) решения;

- организация работ по реализации решения - обратная связь

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:

- определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

- степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП[10].

- степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

- степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.

- степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

- общие;

- организационные;

- запрограммированные;

- незапрограммированные;

- рациональные;

- нерациональные;

- вероятностные;

- решения в условиях неопределенности;

- интуитивные;

- на основе компромисса;

- альтернативные[11].

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике методы разработки управленческих решений и методологию управленческого решения[12].

Методы исследования определяются поставленными задачами. Для разрешения каждой из них требуются особые методы.

Если речь идет о теории вопроса, нужны теоретические методы, например критический, системный и другие виды анализа, обобщение, моделирование и т. д. Если же дело касается практики, то необходимы эмпирические методы наблюдения, изучения продуктов деятельности и документации, эксперимент, различные виды опросов и т. д.

Метод в переводе с греческого, означает способ действовать, поступать каким-нибудь образом. Методы в методологии менеджмента занимают особое место, поскольку с их помощью становится возможным достичь желаемой цели разными способами. Одна и та же цель может быть достигнута с помощью различных методов и, наоборот, несколько целей могут быть достигнуты с помощью одного метода. Следовательно, в любой организации должен существовать банк данных системы методов, получивший название «методический аппарат», или «методический инструментарий»[13].

Таким образом, методы менеджмента представляют собой способы воздействия субъекта на объект управления, способы достижения конкретной цели в процессе управления хозяйственной и иной деятельностью организации.

Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. Это вытекает из обобщенной схемы ПРУР рис.  1.

Рисунок 1-Обобщенная схема разработки решения:

1 – решение направлено на изменение цели

В основе схемы лежит блок «Глобальная цель управления». Глобальная цель управления любой социальной системой – это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относят: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация – это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется  как разность между целью и соответствующей ситуацией. Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблемы анализируют на остроту и решаемость.

Рассматривая эту схему ПРУР данности цель может отличаться от цели организации, например в случае, когда УР направлено на реализацию только части цели организации. Таким образом, первичной является цель организации, а вторичной цель – УР (рис. 2).

Рисунок 2 - Схема взаимодействия цели и задач

Тем не менее иногда цели УР прямо противоположны целям компании из-за  непрофессионализма руководителей и специалистов («все в одной лодке, но гребут в разные стороны»).

Цель рассматривают, как процесс и как явление.

Цель компании - Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Как явление цель представляет собой мотивированный документы, касающиеся развития компании, - бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы.

Цель управленческого решения – Как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции». Как явление цель также представляет собой мотивированные документы – задание на разработку  УР, философия УР или стратегия УР.

В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям (рис. 3):

- быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста) (Ж);

- иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации (В);

- быть необходимой для коллектива компании и общества (Н);

- находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды (ИП);

- текст цели должен включать ключевые слова, означающие постоянное изменение.

Например: достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.

Рисунок 3 - Условия формирования цели

Свойства цели: суперзависимоть, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.

Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом – отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом – отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие оставшихся. Это свойство называется суперзависимоть.

Например, для ранее упоминавшейся цели компании: «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции» УР должно реализовать хотя бы три цели:

- реконструкция технического оборудования;

- совершенствование системы управления качеством;

-  постоянное повышение квалификации персонала.

Если все три условия будут выполняться согласованно, то они будут усиливать действие друг друга (свойство – суперзависимости).  Если какая-либо цель не будет выполняться, то затраты на выполнение других целей не приведут к достижению общей цели компании[14].

Суперзависимоть приводит либо к положительной синергии, либо – к отрицательной.

Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной идее большой цели. Обычно УР направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если подучается только одна, то цель преображается в задачу.

Свойство обратного преобразование заключается в том, что набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач (рис. 4).

Рисунок 4 - Схема раскрупнения целей и задач

Свойство недостижимости абсолютных значений определяется тем, что все процессы в управлении и экономике являются постоянно изменяющимися непрерывно и дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а на динамику процесса.

При формировании задач также используют шаблонный набор слов типа: построить, сдать, разработать, оценить, помочь, отчитаться.

1.3.  Структура процесса принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 5.

Рисунок 5- Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 6.

Рисунок 6 - Слабо структурированное решение

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1).

Таблица 1 - Содержание основных фаз принятия и реализации решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество[15].

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

- определение круга лиц, участвующих в решении;

- участие ЛПР в его исполнении;

- определение момента решения и его места;

- определение методики и калькуляции решения;

-  задание целей и их относительной важности;

- ограничение числа альтернатив;

- привлечение лиц определенной компетентности;

- контроль хода решения;

- предоставление или ограничение информации;

- ссылки на аналогичные решения;

- моральное и материальное воздействие;

- расширение свободы в решениях;

- возложение ответственности за решения.

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

- решения по инвестициям;

- финансовые решения;

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета;

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы;

- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

- величина предприятий;

- номенклатура продукции;

- компьютеризация управления;

- динамика НТП;

- изменчивость окружающей среды;

- приемлемость цен спроса;

- межпроизводственная кооперация[16].

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.2).

Таблица 2 - Последствия делегирования и централизации решений

Таким образом,  в данной главе рассмотрены теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений. Рассмотрели понятие принятия управленческих решений, методы и процессы принятия управленческих решений.

Отметим, что управленческое решение — это развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, осуществляемый в пределах компетенции субъекта управления (руководителя или коллегиального органа), результатом которого является определенным образом зафиксированный проект каких-либо изменений в организации, а так же – это основной "продукт" общественно полезного труда руководителей и специалистов, реализующих взаимосвязанные функции управления, документ, содержащий постановку целей (задач), способов и сроков их осуществления, а также указание ресурсов.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Во второй главе актуально провести анализ на конкретном предприятии и выявить основные проблемы принятия управленческих решений.

Глава 2. Анализ процесса принятия решений в ООО «Форум»

2.1. Характеристика направлений деятельности ООО «Форум»

Общество с ограниченной ответственностью "Форум"  реорганизовано в соответствии с Указом Президента РФ № 721 от 01.07.92 г.  «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества», Распоряжением Правительства РФ № 1914-р от 21.10.92 г. и Распоряжением Государственного комитета по управлению государственным имуществом РФ № 546-р от 01.04.93. г. Общество является правопреемником государственного предприятия «ЖБИиК».  

Юридический адрес: г. Куйбышев, улица Промышленная, 6.

Директор: Карпик Сергей Николаевич.

Основной деятельностью ООО "Форум"  является производство железобетонных изделий и конструкций, обеспечение предприятий и населения города и района бетонным раствором разных марок, оказание транспортных услуг, розничная и оптовая торговля строительными материалами.

Предприятие имеет собственные подъездные и железнодорожные пути.

Основными клиентами являются частные лица, а также организации застройщики государственного сектора.

ООО «Форум» имеет высокую оснащенность машинами и механизмами, общий парк которых составляет более 70 единиц.

Предприятие проводит оперативно  (ежемесячно  как  минимум) анализ  своей  структуры  баланса. Предприятие по анализу  месячных  балансов  до предоставления квартального отчета в  налоговую  инспекцию, смотрит анализ структуры баланса и оперативно  изменяет финансовую политику предприятия. Этот способ очень удобен,  так  как  для  оперативного анализа   необходимо   небольшое   количество   показателей:    коэффициенты ликвидности, оборачиваемости  и  рентабельности.  Уже  по  этим  показателям делается грубый расчет финансового положения предприятия. Его  простота заключается в использовании минимальных объемов информации для анализа.

К основным средствам относятся: здания, сооружения, рабочие и силовые машины и оборудование, измерительные и регулирующие приборы и устройства, вычислительная техника, транспортные средства, инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности, многолетние насаждения и прочие основные средства. К основным средствам относятся также капитальные вложения в коренное улучшение земель и в арендованные объекты основных средств.

Все хозяйственные операции, проводимые организацией, должны оформляться оправдательными документами. Эти документы являются первичными учетными документами, на основании которых ведется бухгалтерский учет.

В настоящее время ООО «Форум» работает с постоянной прибылью и имеет постоянных и надежных партнеров и клиентов.

Источниками формирования финансовых ресурсов является прибыль, амортизационные отчисления, средства полученные от реализации ценных бумаг, взносы организаций, граждан, а также другие поступления.

Прибыль предприятия определяется на конец каждого квартала и на конец года. Чистая прибыль, образуемая в соответствии с установленным порядком после уплаты налогов, возмещением материальных затрат, расходов на оплату труда, после внесения необходимых средств на развитие производства и социальное развитие подлежат распределению между участниками пропорционально их доли в уставном фонде.

Одним из важнейших факторов увеличения объема продукции производства на предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и более полное и эффективное их использование.

Основные фонды предприятия ООО «Форум» делятся на производственные и фонды непроизводственного назначения. Производственную мощность предприятия определяют производственные фонды. Кроме того, выделяется активная часть (рабочие машины и оборудование) и пассивная часть фондов, а также отдельные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие, оборудование, измерительные приборы и устройства, транспортные средства и т.д.).

Далее проведем анализ эффективности использования основных фондов ООО «Форум» (см. таблицу 3)

Таблица 3 – Показатели основных фондов предприятия ООО «Форум»

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что фондоотдача промышленно-производственных основных фондов по сравнению с 2009 годом упала на 8,7. Производительность труда увеличилась на 32,2 тыс.руб./ч. по сравнению с 2009 годом, что свидетельствует увеличение объемов производства. Таким образом, можно сделать вывод, что в отчетном периоде эффективность использования основных средств увеличилась.

Еще положительным моментом можно назвать увеличение среднегодовой стоимости основных фондов 518,5 тыс.руб.

Сравнение стоимости основных фондов и их активной части в динамике показывает, вкладывает ли предприятие свои средства в основные фонды, поддерживает ли обеспеченность ими на нормальном уровне. Динамика стоимости фондов позволяет выявить, каким видам основных средств предприятие отдает предпочтение – активной или пассивной части. Если стоимость основных фондов постоянно уменьшается, это означает, что организация совсем не обновляет свои фонды, что в итоге приведет к их устареванию.              

Подведем небольшой вывод по данному параграфу, итак:  ООО «Форум» является достаточно крупным  для своей отрасли предприятием. Предприятие  построено  и работало  большую часть своей истории еще в условиях плановой экономики. В настоящее время предприятие стремится найти свое место в новых рыночных условиях.

2.2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Форум»

Экономическая    эффективность    менеджмента    выражает экономическую сущность управленческих решений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование    управленческого    потенциала,    содержание    и функционирование системы управления

Значительную сложность представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно,  о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации.

Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупность   управленческих   решений   -   осуществленных,   т.е. реализованных исполнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота.

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных   задач   коллектива. 

Организация групповой работы - оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе - анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Подобная целенаправленная работа по формированию групп с психологической точки зрения в ООО «Форум» не проводиться.

Отделы сформированы без учета психологических особенностей работников. В каждом отделе есть свои неформальные лидеры, но сказать, что они имеют большее влияние и авторитет, чем формальный руководитель, нельзя.

Сложившийся  неформальный коллектив, на основе общих интересов и увлечений, задает положительную атмосферу внутри коллектива, общность интересов не мешает отлично работать, а наоборот наличие их позволяет организации по многим параметрам работать лучше.

На основе принятого бизнес-плана вырабатываются и принимаются решения в системе управления финансами.

На предприятие также разрабатывается ежеквартально финансовый план, который позволяется подсчитать прибыль и убытки предприятия.

Для эффективного использования торговых площадей и получения дохода с 1 квадратного метра ежемесячно до работников торгового отдела доводится план продаж.

Планирование на предприятие проводится финансовым отделом на основании оперативных данных.

Итоги работы подводятся ежемесячно.

Миссия компании «Форум»: «Производство качественных строительных материалов».

Стратегическая цель компании создать собственную региональную фирменную розничную сеть, с высоким качеством обслуживания.

Ключевые цели по подсистемам организации выглядят следующим образом (рис. 7):

1. Маркетинговые:

-Определение стратегического подхода к цене на товар и услуги;

-Освоение рынков, определение конкурентов, партнеров и потребителей;

-Контроль за изменением спроса и вкусов потребителя;

-Установление эффективных коммуникационных связей – рекламы, личных продаж, связи с общественностью и  проч.

Рисунок 7 - Дерево целей предприятия ООО «Форум»

2. Оптовые продажи:

- Развитие дилерской сети в регионах. Необходимо более плотно охватить регионы. Кроме  создания дилерской сети необходимо постоянно контролировать качество работы дилеров и проверять, достойны ли они представлять компанию в данном городе.

- В наиболее крупных городах, где хорошо развита торговая и транспортная инфраструктуры необходимо открывать собственные представительства.

3. Производство:

- Разработка новых стандартов качества выпускаемой продукции и выход на международные стандарты. Освоение новых технологий.

4. Персонал.

- Для динамично развивающейся компании (да и для любой другой организации), важно, чтобы каждый сотрудник был мотивирован на достижение результатов в работе.

Отделу персонала необходимо разработать систему мотивации персонала к более производительному труду.

Разработать компенсационный пакет для работников, создать микроклимат в организации, способствующий более плодотворной работе и вовлеченности в процесс.

- Так же важным моментом в достижении стратегических целей является разработка системы и методов обучения персонала.

Итак, цели исследуемой организации  определяют               направления, по которым должна осуществляться ее деятельность.

  Экономические объекты организации в виде системы выглядят следующим образом (табл. 4)

В исследуемой нами организации менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделений и организации в целом.

Основной производственный процесс компании ООО «Форум» - производство строительных материалов.

Таблица 4 - Организация в виде системы ее  объектов

Вспомогательный процесс – обслуживание производственных и  площадей: охрана и уборка.

Обслуживание  производственного процесса состоит: поставка сырья, сбыт готовой продукции, реклама, финансово – экономическое обслуживание (калькуляция, расчеты, налоги и т.п.)

Системный  подход  требует, чтобы руководители рассматривали  организацию  как  совокупность  взаимозависимых элементов, таких  как: люди,   структура;  задачи и технологии,  которые  ориентированы  на  достижение  определенной  цели.

Как говорилось ранее, предприятие ООО «Форум» - это активно развивающаяся компания. Структура компании является линейно – функциональной и представлена на рис. 8.

Управляющий компании выполняет роль координатора между функциональными отделами, структурирует их работу, занимается среднесрочным планированием и одновременно выполняет функции финансового директора, т.е. распределяет ресурсы предприятия. Так же  управляющий компании занимается разработкой ассортиментной политики и занимается поставками  товара.

Руководитель отдела оптовых продаж координирует работу менеджеров, работает лично со стратегически важными клиентами, определяет планы продаж для каждого менеджера и оперативно реагирует на проблемы с его выполнением.

Рисунок 8 - Организационная структура управления компании ООО «Форум»

Руководитель отдела розничных продаж  координирует работу розничных подразделений (т.е. физических лиц и других застройщиков), разрабатывает рекламные компании, разрабатывает систему качественного обслуживания клиентов.

Руководитель грузчиков координирует работу  службы доставки, разгрузку и отправку товара.

Отдел персонала в компании возник достаточно недавно. С развитием розничного направления потребность в кадрах значительно увеличилась.

Руководитель розничного направления уже не справлялся с заполнением открытых вакансий.

Кроме подбора кадров, служба персонала сейчас разрабатывает систему мотивации сотрудников, разрабатывает должностные инструкции, систематизирует кадровый документооборот, организует занятия и тренинги по эффективным продажам для продавцов – консультантов, менеджеров по продажам. 

Неотъемлемая часть организации – ее внешняя среда. Один из способов определения окружения и облегчения учета ее  влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на среду прямого и косвенного воздействия.

Внутреннюю  среду  организации  составляет  все  её  элементы, а  также  связи  и  отношения  между  этими  элементами в  процессе  управления  организацией.

Внешнюю среду организации можно разделить на среды прямого и косвенного воздействия.

Рассмотрим внешнюю среду организации ООО «Форум» с учетом факторов прямого и косвенного воздействия (Таблица 5).

Подвижность – это скорость с которой происходят изменения в окружении организации.

В нашем случае, сложность и подвижность внешней среды невысокая.

Один из наиболее динамичных факторов это конкуренты, но скорость изменения этого фактора не столь высока, чтобы оказывать на нашу организацию глобальное воздействие.

Таблица 5 - Факторы внешней среды организации ООО «Форум»

Факторы внутренней среды орг

Сила и возможности:

- Высокое качество производимой продукции позволяет заработать хорошую репутацию и привлечь дополнительных покупателей;

- Разная ценовая категория производимой продукции может привлечь покупателей с разным уровнем дохода;

- Высококвалифицированный персонал делает организацию сильной перед конкурентами, производя качественный продукт;

- Удобное региональное расположение делает удобными осуществление региональных поставок;

- Активность партнеров в других регионах способствует увеличению продаж.

- Благодаря снижению издержек за счет большого объема производства удалось выйти на приемлемый баланс хорошего качества и цены.

Сила и угроза:

- При обострившейся конкуренции на рынке компания может сделать акцент на качестве;

- Производя продукцию с разными ценовыми категориями есть возможность удовлетворить потребности покупателя с невысоким уровнем дохода;

-Высококвалифицированный персонал оптимизирует производственный процесс, производство будет рентабельным, не смотря на рост энергоресурсов.

Слабость и возможности:

- Недостаточно современное оборудование, но можно держать невысокие цены успешно конкурируя с импортной мебелью.

- Нестабильное финансовое положение на стадии создания предприятия можно компенсировать за счет высоких продаж активным региональным клиентам.

Слабости и угрозы:

- Не достаточно современное оборудование не позволяет гибко реагировать на изменение спроса и предпочтений на рынке;

-Рост цен на энергоносители повышает себестоимость продукции;

- Иностранная конкуренция;

- Низкая мобильность на рынке. Вследствие узкой специализации предприятие не может в короткий срок переквалифицироваться на выпуск другой продукции.

В управлении организации ООО «Форум» используются разные методы. С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации: проектирование, утверждение, ориентир во времени и пространстве, нормирование, регламентирование деятельности, обеспечение ее инструкциями, фиксирующими расстановку персонала, его права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях.

При использовании административных методов происходит вмешательство в саму деятельность.

Они основываются на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации (например, поощрения или санкции по отношению к исполнителям).

Экономические методы управления используются как возможность получать экономию в результате более эффективного труда.

Это составление планов, бюджетов и т.п. Социально – психологические методы связаны с формированием в коллективе благоприятного социально – психологического климата, мотивацией, развитием персонала, обучением и т.д.

Управляющий компании стремиться ориентировать управление организацией на достижение всей совокупности стоящей перед ней целей и задач, таким образом, целеполагание в управленческой деятельности исследуемой организации выходит на первое место.

Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом интеграции ценностей служащих компании и владельцев компании.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, за тем эффективно их внедрит, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Процесс стратегического управления будет успешен в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей  и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

В этом случае весь управленческий персонал (не зависимо от ранга) должен иметь четкие согласованные  цели в рамках возложенных на них обязанностей и ответственности с определением видов работ, которые нужны для достижения этих целей.

В соответствии с классификацией Минцберга Генеральный Директор играет управленческую межличностную роль лидера (принимает фактически все управленческие решения с участием подчиненных, является ответственным за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с эти обязанности).

В информационных ролях он является распространителем информации (передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных членам организации).

В ролях, связанных с принятием решений руководитель является  предпринимателем и распределителем ресурсов (изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами; разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения.

Так же  контролирует разработку определенных проектов; несет ответственность за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации).

Для определения стиля руководителя провели опрос персонала с помощью методики Р. Блейка.

Для определения пространства целей и введения понятия "идеального руководителя" профессором Р.Блейком была предложена в качестве методики развития организации "Решетка менеджмента". Р.Блейк считал, что любой результат достигается в пространстве между двух "силовых" линии - производством и человеком. Первая "силовая" линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Вторая "силовая" линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Наличие противоречия между двумя "силовыми" линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения. В результате вы получите степень выраженности “силовых” линий и описание наиболее подходящего типа управленческого поведения.

В приложение А, представлена данная методика.

В  целом можно сказать, что поскольку руководитель является одним из собственников данной компании, стиль управления – авторитарный. Что видно и по управленческой решетке Моутон – Блейка (табл.6).

Таблица 6 - «Управленческая решетка» Моутон - Блейка

Стратегический менеджмент организации ООО «Форум» представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задача которого состоит в разработке генерального курса развития организации, а также подготовки и реализации программ его осуществления.

Стратегия организации ООО «Форум» – это рассчитанная на перспективу система мер направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества.

Разработка стратегии состоит в выборе наиболее оптимального направления развития организации.

Долгосрочные конкурентные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет освоения новых рынков выпуска новой продукции, освоения нетрадиционных методов товаропродвижения.

В настоящее время стратегия организации ООО «Форум» заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая в состоянии успешно функционировать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

В круг задач стратегического менеджмента организации ООО «Форум» входят:

1)        Определение сферы деятельности фирмы и формирование основных направлений ее развития.

2)        Постановка стратегии для достижения намеченных целей

3)        Реализация стратегического плана

4)        Оценка результатов деятельности и внесение корректив в стратегический план и методы его реализации.

Принятие управленческих решений основывается на определенной документации.

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ООО «Форум» состоит из следующих этапов:

1.Подготовка управленческого решения

2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения

3.Выполнение управленческого решения

4.Планирование управленческого решения

5.Контроль за выполнением решения

Таблица 7 - Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «Форум»

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица 8 - Распределение полномочий при принятии решений

Продолжение таблицы 8

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл. 9).

Таблица 9 - Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ООО «Форум» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в ООО «Форум» принимает только один человек генеральный директор.

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.

Таким образом, в данном параграфе провели анализ принятия управленческих решений, рассмотрели структуру персонала, какие службы есть у предприятия, а так же стиль управления. 

2.3. Основные проблемы принятия управленческих решений в ООО «Форум»

О неэффективности существующего механизма принятия решений на предприятии ООО «Форум» говорит тот факт, что на предприятии устаревшая система управления.

Сфера розничной торговли играет большую роль в нашей жизни. Следовательно, торгово-розничные компании – это коммерческие организации, продающие потребителю товары и услуги для личного и домашнего потребления. Розничные продавцы предоставляют товары и услуги только поштучно, их клиентами являются конечные потребители, которые покупают товары и услуги для личного пользования, а не для перепродажи третьим лицам.

Как сфера обслуживания розничная торговля должна полагаться на своих работников, которые представляют магазины потребителю, создавая важные точки соприкосновения с ними. Поэтому затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода в отрасли. Однако у сферы розничной торговли как у создателя рабочих мест сложилась невысокая репутация. Розничные продавцы должны представлять людям услуги тогда, когда эти услуги действительно нужны, что увеличивает продолжительность рабочего дня и рабочей недели в отрасли.

Соответственно одной из проблем ООО «Форум», является не хватка квалифицированного торгового персонала. В фирме постоянно идет текучка продавцов – консультантов, так после нового года уволились сразу четыре продавца.

В ходе работы был проведен устный опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 68 из 83 сотрудников.

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы.

80% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.

Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

80% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный показатель.

Важность и ответственность выполняемой работы.

Только 40% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Это связано с небольшой численностью персонала. Важно понимать, что промах даже одного работника может сказаться на финансовом положении фирмы.

Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе.

60% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель. В будущем в организации следует реализовывать мероприятия, направленные на поддержку хороших взаимоотношений между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

Все опрошенные ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Генеральному директору ООО «Форум» следует предоставить больше инициативы в выполняемых сотрудниками обязанностях.

ООО «Форум»  до сих пор в какой-то мере удается конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за возможности устанавливать низкие цены, являясь официальным представителем, из-за высокого качества товаров и магазинами, расположенными в центре города. И удерживать свою рыночную нишу.

Важным для формализации экспертной информации является способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.

В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивидуума.

Исключительно большое значение для торговых предприятий имеет внешнее окружение. Для ее представления проведем краткую характеристику основных параметров внешней среды, также влияющих на предприятие ООО «Форум» (табл.10).

Таблица 10 - Внешняя среда предприятия ООО «Форум»

С помощью матрицы «важность эффективность» на таблице, по результатам анализа составим самую высокую и низкую важность, на которую стоит обратить внимание (табл. 11).

Таблица 11 - Матрица «важность-эффективность»

Итак, уровень принятия решений на предприятии низкий, это отражается на его финансовом состоянии. Надо улучшить финансовый результат, увеличить долю рынка и эффективность системы управления в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений и повысить качество работающего персонала.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управленческих решений в ООО «Форум»

3.1. Основные направления  совершенствования управленческих решений

Технология менеджмента рассматривает совершенствование управленческого решения как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.

Выполнение решения - это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.

Следующий этап – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система  такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того как они появятся.

Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия

Выполнение решения – это устранение породившей его  проблемы, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает  координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.

Для этого, во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны  (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера  много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных  проблем и их решений. Это также позволяет показать  подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она  включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией  быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали.

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

- сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

- экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство.  Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

- ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений,  что позволяет их объективно сравнивать.).

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.

Предварительный контроль.

Этот вид  контроля называется предварительным потому, что осуществляется  до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Текущий контроль.

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

3.2. Способы совершенствования процесса управленческих решений

Во второй главе, выявили при опросе персонала ряд проблем, важнейшими направлениями по устранению этих проблем и совершенствования процесса управленческих решений является эффективность системы управления в целом, улучшение качества работающего персонала.

В связи, с чем можно предложить следующие рекомендации:

Рекомендации по поиску и отбору персонала.

Основной задачей при найме на работу персонала является  удовлетворение спроса на  работников  в  качественном  и  количественном  отношении.  Найму работника должно предшествовать четкое представление о  функциях,  которые  он  будет исполнять, задачах и должностных обязанностях,  правах  и  взаимодействии  в организации.  Исходя  из  заранее  сформулированных требований, необходимо выбирать  подходящих  людей  на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям должно придаваться большое значение.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника,  необходимые  для  соответствующего  вида  деятельности. Критерии следует формировать  так,  чтобы  они  всесторонне  характеризовали работника:

-    опыт,

-    здоровье,

-    личностные  характеристики. 

“Эталонные”  уровни требований по  каждому  критерию  необходимо разрабатывать исходя  из  характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

При  подборе  должны сравниваться  деловые  и  другие  качества  работника  с требованиями рабочего места. При этом должны преследоваться  две  цели: 

-    формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных  подразделений ООО «Форум»,

-    создание условий для профессионального роста каждого работника.

Основное условие достижения эффективности процесса отбора - сделать этот процесс частью реализации стратегии предприятия.

Правильно организованный процесс кадрового планирования практически исключает «пожарные» ситуации, так как в этом случае у специалиста по кадрам будет план работы на год, в том числе по подбору персонала, четко увязанный с планами развития компании. Грамотно организованная статистика человеческих ресурсов и программные продукты, ориентированные на службы персонала, – важные составные части в построении регулярного менеджмента персонала.

Таким образом, на предприятии должна быть сформирована сложная многоступенчатая система  проведения отбора человеческих ресурсов.

В этой системе можно выделить следующие этапы отбора претендентов на вакантную  должность специалиста:

- разработка требований к должности:  в  результате  дальнейший  поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию  для  данной должности;

- широкий поиск претендентов: ставится задача привлечь для  участия  в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проверка претендентов с использованием  ряда  формальных  методов  в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

-  отбор  на  должность  из  числа   нескольких   кандидатур   обычно осуществляется руководителем с учетом заключения  кадровых  служб  и  данных различных проверок и испытаний.

В целом, система найма персонала в ООО «Форум» соответствует описанной схеме, но при этом её функционирование осуществляется неэффективно  – нет ограничений по времени поиска сотрудника, линейные руководители зачастую ничем не аргументируют свой отказ тому или иному сотруднику, тем самым усложняя работу кадровой службе.

После анализа ситуации и определения стратегических приоритетов можно сделать вывод, что в ООО «Форум» необходимо разработать Инструкцию о порядке взаимодействия штатных подразделений и служб станции с отделом кадров по вопросам подбора и найма персонала».

В этой инструкции необходимо:

-                             прописать технологию поиска и подбора персонала,

-                             определить реальные сроки закрытия вакансий,

-                             уточнить порядок подачи заявки, проведения собеседований, а также остальные компоненты технологического процесса.

Эта инструкция должна установить жесткие сроки проведения собеседований, конкретизировать причины отказов и налагать на сотрудников отдела кадров и линейных руководителей ответственность за затягивание сроков оценки кандидатов.

Также необходимо организовать контроль за соблюдением Инструкции  и провести анализ эффективности её внедрения по истечение определенного срока.

Реализация предложенных рекомендаций позволит повысить эффективность работы системы по найму персонала - ускорить процесс и увеличить процент закрытия вакантных должностей на предприятии.

Рекомендации по совершенствованию системы развития персонала

Рассматривая сущность процесса развития персонала, необходимо иметь в виду, что эффективность развития зависит от успешности каждого отдельного мероприятия. Кумулятивный эффект развития не может быть получен, если каждое отдельное мероприятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.

Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, конкуренты), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, появление новых рабочих мест и так далее), что ставит большинство организаций перед необходимостью подготовки персонала как к сегодняшним условиям, так и к завтрашним изменениям.

Каждая организация, выстраивая собственную систему развития персонала, должна учитывать собственные стратегические и текущие планы, объем имеющихся ресурсов, психологические аспекты персонала. В связи с этим предлагается следующая схема развития персонала (см. рис. 3.1 ).

Для того чтобы мероприятия по развитию персонала проходили более успешно, важно соблюдать принципы. Главными принципами всех видов деятельности по развитию персонала, являются следующие:  все виды деятельности должны быть основаны на равных возможностях, без дискриминации по таким не относящимся к работе социальным признакам, как пол, возраст или национальность; возможен лишь один вид дискриминации -  дискриминация по способностям;  все виды деятельности по развитию персонала должны служить как их собственным нуждам, так и нуждам организации.

Рисунок 9 - Схема развития персонала

Для того, чтобы развитие персонала было эффективным, необходимо выполнение следующих условий:

- условие дифференцированности;

- условие результативности;

- условие содержательности;

- условие достижение побочных результатов;

- разнообразие применяемых методов;

- условие удовлетворенности работников.

Одним из приоритетных направлений работы по развитию человеческих ресурсов в ООО «Форум» должно являться внутрифирменное обучение персонала (рис. 10), поскольку постоянно изменяющиеся внешние и внутренние условия функционирования организации, требует обеспечения подготовки специалистов к современным, постоянно возрастающим требованиям работы.

Для ООО «Форум», в нынешних условиях финансирования, более всего подходит внутрифирменное обучение. Предложение программ внутрифирменного обучения, как альтернативы обучению вне рабочего места, требующего значительных финансовых затрат, является решением одной из выделенных проблем. Внутрифирменное обучение сотрудников  ООО «Форум» позволит производить обучение сотрудников в условиях экономии финансовых средств.

Решение проблемы обучения специалистов со стажем до года возможно через внедрение программы наставничества. Поскольку результаты проведенного исследования в ООО «Форум» показали, что каждая из четырех групп специалистов  предпочитает именно наставничество, как форму обучения, то в программе может участвовать любой работник, с целью устранить имеющиеся проблемы при исполнении должностных обязанностей.

Определение

требований к

процессу

развития

персонала

Методическое

обеспечение

процесса обучения

персонала

Непрерывное,

улучшение

организационной

деятельности

Рисунок 10 - Процесс развития персонала организации через обучение

Кроме этого, наставничество как форма внутрифирменного обучения более других форм подходит к данной организации по следующим причинам:

а) требует незначительных финансовых затрат, что для бюджетной организации очень важно;

б) возраст обучаемых до 25 лет способствует развитию отношений «ученик-учитель»;

в) значительный процент высококвалифицированных специалистов, способных быть наставниками;

Ожидаемые результаты от наставничества:

- повышение производительности молодых специалистов;

- улучшение качества труда;

- улучшение взаимоотношений в коллективе;

- большая гибкость и адаптивность сотрудников, следовательно, всей организации, к внешним изменениям;

- увеличение количества конструктивных идей, поскольку наставничество и созданная с его помощью обстановка поощряет конструктивные предложения от сотрудников организации;

- лучшее использование мастерства высококвалифицированных специалистов;

- большая удовлетворенность трудом;

- уменьшение неэффективно использованного рабочего времени.

Программа наставничества дает возможность обучаемому, прикрепленному к наставнику, лично наблюдать, как различные работы, обязанности, процедуры, процессы выполняются на практике. Поскольку специалистам со стажем работы до года для эффективного исполнения обязанностей не достаточно практических навыков, то наставничество решит данную проблему.

Поскольку половина персонала имеет проблемы, при исполнении должностных обязанностей, то это, конечно, самым негативным образом сказывается на качестве труда. Поэтому высококвалифицированный персонал организации, осуществляющий функции наставников, вместе с практическими навыками работы и теоретическими знаниями, должен привить молодым специалистам чувство ответственности за выполненную работу, изменить отношение к труду. Не должно быть случаев некачественно выполненной работы, прогулов, опозданий, использования рабочего времени и материальной базы организации в личных целях. Не должно быть случаев деструктивных конфликтов между специалистами. Во время обучения наставники помогают не только овладеть практическими навыками работы, но и усвоить правила межличностного общения, принятые в организации, правила работы с клиентами, отношения сотрудничества с другими организациями. У молодых специалистов помимо чувства ответственности за свой труд, должно появиться осознание важности своей работы, они должны ясно видеть свои цели и соотносить их с целями организации. Каждый сотрудник ООО «Форум» должен любить свою работу, уважать коллег и качественно исполнять свои трудовые обязанности. Это конечная цель наставников.

Работа по программе наставничества поможет лучше использовать мастерство высококвалифицированных специалистов, выявить у них новые личностные и профессиональные качества. Хорошие результаты обучения будут способствовать продвижению по службе.

Программа наставничества будет более эффективна, если в организации применить адаптационный тренинг, поскольку он облегчит процесс вхождения сотрудника в организацию и обучения по программе наставничества.  Адаптационный тренинг должен способствовать интенсивному знакомству сотрудника с деятельностью организации с тем, чтобы он изменил собственное поведение в соответствии с требованиями новой среды.

Кроме этого, именно адаптационный тренинг был выбран экспертами как самый необходимый среди остальных. Поэтому разработана трехдневная программа тренинга первичной адаптации новых сотрудников.

Цель тренинга: способствовать приспособлению новых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, к требованиям профессии, усвоению ими организационных и социальных норм поведения, необходимых для выполнения трудовых функций.

Программа первичной адаптации новых сотрудников рассчитана на три дня. Задача первого дня – первичная организационная и социальная адаптация. Поэтому в день предусмотрено знакомство новых сотрудников с деятельностью организации, коллективом, особенностями деятельности отдела, в котором начинает работать сотрудник, его местом в организационной структуре. Предусмотрено изучение  локальных организационно-распорядительных документом ООО «Форум» (устав, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор и других).

Задача второго дня – первичная профессиональная и психологическая адаптация. В ходе этого дня проводятся упражнения на выявление и развитие творческого потенциала, профессиональных навыков. В третий день проводится тестирование и упражнения. 

Для формирования эффективных руководящих кадров организации важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. С этой целью в ООО «Форум» сформирован кадровый резерв, однако, в обучение не ведется. В связи с этим, в рамках предложенной системы обучения разработана программа обучения кадрового резерва. В течение первого года ее реализации, теоретическая подготовка предусматривает только внутрифирменные формы обучения. Она включает:

- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки  и практики управления организацией;

- повышение образования, связанного с базовой подготовкой кандидатов;

- обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Основной формой контроля выступает сдача зачетов, проводимая один раз в месяц. Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям, сочетает теорию с практикой, в том числе:

- деловые и ролевые игры по общим и специальным проблемам;

- тренинги;

- решение конкретных задач по специальностям.

Форма контроля – разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности организации.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются с отделом кадров и утверждаются вышестоящим руководителем.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником отдела кадров, ответственным за подготовку резерва.

При принятии решений о реализации резерва жестко соблюдается зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения. Отдел кадров совместно с руководителями организации один раз в месяц обязан проводить оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью оценивается реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития организации и вносятся изменения в соответствующие планы.

Для анализа эффективности обучения кадрового резерва используется ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри организации, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовность резерва), учет которых позволяет своевременно корректировать обучение резервистов и их перестановку.

При этом учитывается, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал.

Организация процесса аттестации 

Основополагающий  момент для организации системы развития персонала – оценка сотрудников  организации.

Для организации программы  в ООО «Форум» должна ежегодно проводиться аттестация персонала. Аттестацию должны проходить сотрудники всех уровней: от водителей и грузчиков до руководителей.

Целью аттестации является проверка выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и впоследствии их возможный пересмотр.

Процесс аттестации персонала должен быть регулярным. Это немаловажный факт, который в настоящее время в ООО «Форум» не соблюдается.

На мой взгляд, предприятию в долгосрочной стратегии развития обязательно необходимо планировать очередную аттестацию. Также важно проводить и аттестации работников при переводе их с одной должности на другую. Считаю, что это должно входить в функции старшего инспектора по кадрам, занимающего достаточно высокую по статусу должность.

Большее внимание следует уделять содержанию трудового договора с сотрудниками и должностным инструкциям, которые в настоящее время освещают не все выполняемые ими обязанности, носят чисто формальный характер. По результатам аттестации следует вносить те или иные корректировки  в содержание этих документов.

Одним из важных документов при проведении аттестации является аттестационный лист, в который заносится решение комиссии.

В него включаются следующие сведения:

–                     анкетные данные;

–                     вопросы, заданные аттестуемому, и ответы на них;

–                     замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии;

–                     предложения, высказанные аттестуемым;

–                     краткая оценка выполнения рекомендаций предыдущей аттестации;

–                     оценка служебной деятельности;

–                     рекомендации аттестационной комиссии

По нашему  мнению, содержание аттестационного листа не должно ограничиваться этими стандартными данными об аттестуемом. Его целесо­образно расширять при подготовке аттестации отдельных категорий слу­жащих, занимающих определенные должности и выполняющих более от­ветственную и сложную работу. Такое положение будет способствовать решению важнейших задач аттестации, каковыми являются совершенствование работы по подбору и расстановке кадров, создание кадрового резерва.

Вопросы членов аттестационной комиссии служащему должны отно­ситься только к его профессиональной деятельности. Это будет способствовать более объективной оценке работы аттестуемого и степени соответствия его занимаемой должности.

Также желательно, чтобы аттестационная комиссия состояла из 6 – 7 экспертов, знающих аттестуемого по совместной работе не менее года, и при этом он сам мог выбирать 4 – 5 человек. При этом целесообразно, чтобы 4 – 5 человек набирались из числа специалистов, остальные – из числа руководителей. 

Следует отметить, что перед проведением аттестации каждому работнику следует вручать извещение о ней, которое станет стимулом активизации его деятельности. Также это даст руководителю организации уверенность в том, что все сотрудники извещены об аттестации и имеют возможность подготовиться к ней, так  как просто вывешенные приказы читают не все сотрудники, а руководители отделов также могут  упустить кого – либо из вида по объективным или личным причинам.

Очень остро стоит вопрос выбора критериев оценки персонала организации. На наш взгляд, в ООО «Форум» необходимо выделить две группы критериев.

Первая группа критериев необходима для оценки работы руководителей организации и её отдельных подразделений. Эта группа критериев должна включать личные качества аттестуемого, навыки и опыт его работы, а также результаты работы сотрудников, находящихся в его подчинении. Результаты работы сотрудников можно оценить через такие параметры как показатели производительности труда персонала, дисциплинированность и исполнительность работников, а также степень их информированности о тех или иных мероприятиях, событиях, происходящих в организации.

Вторая группа критериев необходима для оценки сотрудников организации. Эта группа критериев, во-первых, должна включать личные данные о сотруднике:

-         образование;

-         семейное поло­жение;

-         физическое развитие;

-         особенности интеллекта;

-         коммуни­кабельность;

-         личные интересы.

Во – вторых, среди критериев оценки сотрудника необходимо выделить итоги предшествовавших оценок, содержащихся в личном деле, а также результаты выполнения рекомендаций по результатам оценок. В-третьих, в критерии оценки необходимо включить основные показатели результативности работника, сведения о способности работника плани­ровать, организовывать, контролировать, принимать решения; про­шлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качест­вах.

Логическое завершение аттестационной процедуры должно заключаться в принятии комплекса кадровых решений, позволяющих целенаправленно и осознанно совершенствовать кадровый состав организации.

На наш взгляд, выше перечислены основные меры, которые будут способствовать совершенствованию системы управления персоналом и улучшению процесса принятия решения.

Заключение

В процессе исследования теоретических аспектов было выявлено, что решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

В данной работе выполнены поставленные задачи: изучили общие аспекты  управления предприятием; изучение основных систем управления; провели анализ взаимодействия предприятия с внешней средой; изучили организационное построение предприятия и структура аппарата управления; сделали анализ  методов управления по основным направлениям деятельности предприятия.

На основании анализа предприятия ООО «Форум» можно констатировать, что это среднее по размерам предприятие, находясь в условиях менее привилегированных, чем крупные компании, имея гораздо меньше средств для проведения жизненно важных стратегических исследований, тем не менее имеет свою долю на рынке. Вероятно потому, что это предприятие имеет свои достоинства. Эти достоинства не слишком бросаются в глаза, но они весьма существенны. Прежде всего, это предпринимательский дух, люди пришедшие работать на небольшое предприятие, гораздо ощутимее чувствуют успехи и неудачи фирмы. Другим не менее важным преимуществом небольших организаций  является более высокая скорость прохождения информации, объясняемая значительно меньшим объемом информации на малых фирмах.

Первым и самым существенным при планировании, является выбор целей организации. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками ООО «Форум», невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Методы управления, используемые в  ООО «Форум», приемлемые и эффективные для осуществления той или иной задачи организации, что доказывает стабильный рост продаж.

Многообразные факторы внешней среды организации могут влиять на нее, но в нашей организации руководители стараются максимально охватить спектр учета внешних воздействий.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую, как нам предстоит узнать, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны  (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Список литературы:

1. Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.-752 с.

2. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2009.- 656 с.

3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2007. - 188 с.

4. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. – Москва-Екатеринбург: Ява, 2008. – 256с.

5. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2007. № 12. – с. 39-42

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2008. – 310 с.

7. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2007. – 242 с.

8. Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г. Введение в прикладную теорию игр. - М.: Наука, 2008. - 336 с.

9. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2009. — 175 с.

10. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление про­ектами /Под ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: ДваТри, 2009. -610 с.

11. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с.

12. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом МиМ, 2009. – 362 с.

13. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 2008. – 185 с.

14. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ФИНПРЕСС, 2007. – 298 с.

15. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2008. – 322 с.

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004. – 158 с.

17. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. - М.:Наука, 2007. – 275 с.

18. Науман Э. Принять решение, но как? - М.: Мир, 2007. - 198 с.

19. Орлов А.И. Сертификация и статистические методы. - Ж-л "Заводская лаборатория". 1997. Т. 63. № 3. С.55-62.

20. Орлов А.И. Современная прикладная статистика. - Ж-л "Заводская лаборатория". 1998. Т. 64. № 3. С.52-60.

21. Панкова Л.А., Петровский А.М., Шнейдерман М.В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. - М.:Наука, 2004. - 120 с.

22. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. - М.: Экономика-Дело, 2008. - 510 с.

23. Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. - М.: Наука, 2009. - 254 с.

24. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 496 с.

25. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2009. – 250 с.

26. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев, 2003. – 287 с.

27. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.- 669 с.

28. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2007. – 186 с.

29. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. - М.: 2007. – 189 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 287 с.

31. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. - М;: Наука, 2008. - 352 с.

32. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 128 с.

33. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2009. – 511 с.