Эволюция финансового риск-менеджмента

финансовых результатов.  
   

     В настоящее время большинство западных компаний используют специальный подход к построению системы компенсационных выплат риск-менеджерам, который основывается на использовании так называемого "целевого бонуса" (как правило, он равен средней величине компенсационных выплат менеджерам на аналогичных позициях в других компаниях). При расчете вознаграждения из дельта EVA вычитается ее плановое (ожидаемое) изменение на начало отчетного периода (EI, expected EVA improvement).  
    Современная формула бонус-плана выглядит следующим образом:  
Bonus = ТВ + у (дедьтаEVA - EI), \где ТВ - целевой бонус, \у - коэффициент чувствительности, %, \дельта EVA - изменение EVA за отчетный период, EI - плановое изменение EVA (на начало отчетного периода).  
    Из формулы следует, что бонус может принимать как положительное, так и отрицательное значение. Для того чтобы избежать случайных колебаний и "сгладить" выплаты бонусов, был придуман "банк бонусов" (bonus bank). Идея использования "банка бонусов" заключается в том, что в конце отчетного периода менеджер страховой компании может получить сумму, которая не превышает "целевого бонуса", плюс определенный процент от баланса этого банка (как правило, это 30-40 %). Использование "банка бонусов" важно для успешного функционирования системы стимулирующих выплат, так как позволяет мотивировать    менеджмент   на постоянное   повышение показателей EVA, RAROC и стоимости компании.  
³Все параметры основной формулы бонус-плана ("целевой бонус", коэффициент чувствительности, плановое изменение EVA) должны периодически пересматриваться страховой компанией и при необходимости корректироваться.  
Существует и ряд ограничений, связанных с использованием EVA и RAROC в страховых компаниях и других экономических субъектах.  
Для проведения расчета EVA и RAROC необходима отчетность, составленная по стандартам МСФО. Однако далеко не все российские страховщики формируют такую отчетность. Если компания собирается анализировать свою деятельность с помощью рисковых показателей, ей потребуется в обязательном порядке формировать такую отчетность.  
    В порядке устранения неточностей бухгалтерского учета и приближения достигнутого финансового результата к действительному экономическому результату финансовая отчетность компании, как правило, подвергается корректировке. Для страховой компании может быть осуществлена: корректировка инвестиционного дохода; дисконтирование резервов; расчет избыточного капитала и корректировка его дохода; корректировка налогов; расчет необходимого (рискового + закрытого избыточного) капитала; расчет скорректированной прибыли после налогообложения.  
   

    Всего насчитывается более 160 корректировок, применяемых при расчете показателей EVA и RAROC. Однако даже наиболее активные приверженцы методологии используют не более 5-6 корректировок. По мнению автора, это объясняется следующими причинами:  
- корректировки осложняют расчет показателя и, следовательно, увеличивают риск возникновения проблем при использовании данной концепции для управления бизнесом;  
- корректировки отчетности, которые увеличивают значение показателя, могут вызвать недоверие среди акционеров, кредиторов и финансовых аналитиков;  
- применение ряда корректировок слабо влияет на итоговое значение показателя.  
    В результате многие компании ограничиваются несколькими корректировками или не используют их совсем, тем самым достигается максимальная простота и понятность расчетов.  
    В основе расчета рассматриваемых комплексных показателей лежат только финансовые показатели, что приводит к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура. Чтобы исправить данный недостаток, рекомендуется совместно с показателем EVA или RAROC использовать систему нефинансовых показателей, характеризующих деятельность компании.  
Показатель EVA - это абсолютный экономический показатель, который успешно позволяет сравнивать результаты деятельности различных подразделений внутри одной компании, однако он не удобен в "чистом" виде для сравнения результатов различных компаний. Причиной этого является отсутствие в расчетах показателя поправок на масштабность сравниваемых по нему компаний.  
    Во избежание данного ограничениям. А. Осипов в своей работе "Концепция экономической добавленной стоимости в финансовом управлении российских компаний" предлагает при сравнении различных компаний использовать относительный коэффициент, показывающий отношение значения EVA к размеру капитала компании, что позволит корректно учесть разницу в размерах сравниваемых компаний. ⁴ 
    По мнению этого автора, подобное отношение есть не что иное, как уже упомянутый относительный показатель RAROC, который компания может успешно применять для сравнения финансовых результатов деятельности у различных компаний на страховом рынке и принятия стратегически важных решений о будущем развитии своего бизнеса.  
Также одним из ограничений использования показателей EVA и RAROC в страховой компании могут быть трудности при их определении для мелких подразделений компании, отдельных видов бизнеса. Основная проблема состоит в определении размера задействованного капитала и отнесении прибыли или затрат на соответствующие подразделения компании.  
    При условии ведения страховой компанией раздельного бухгалтерского учета нетто-премии и резервов убытков по видам страхования, распределение необходимого (рискового) капитала, прибыли или затрат по видам страхования может быть осуществлено согласно доле резерва убытков каждого вида страхования в общем объеме резерва убытков.  
    Прямая зависимость вознаграждения менеджера от значения показателя EVA или RAROC может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и чрезмерного использования активов компании.  
    Во избежание подобных ситуаций большинством компаний, использующих в процессе финансового риск-менеджмента своих компаний показатели EVA и RAROC, успешно применяется указанная система вознаграждения менеджеров, которая строится на принципе "банка бонусов". Смысл бонус-системы в том, что вознаграждение менеджера зависит не просто от достижения им определенного финансового результата в конкретный период, а от возможности поддержания им положительной тенденции роста стоимости страховой компании на протяжении длительного периода времени.  
Подводя итог сказанному, необходимо отметить, что устранение ограничений в использовании таких рисковых показателей, как EVA и RAROC, для оценки деятельности российских страховых компаний может способствовать построению более эффективного процесса финансового риск-менеджмента, направленного на достижение положительных финансовых результатов страховой компании, рост ее рыночной стоимости и повышение конкурентоспособности на российском и зарубежном рынках. 
 

4. Подходы к организации  риск-менеджмента 

4.1 Стратегический

     Современные проблемы и тенденции развития риск-менеджмента в последнее время всё больше привлекают внимание отечественных исследователей и предпринимателей. Как и их западные коллеги, российские учёные, исследователи и предприниматели сталкиваются с многочисленными рисками, связанными с рыночными изменениями курсов акций, валют, сырьевых товаров и т.п. Либерализация национальной экономики, а так же увеличение степени открытости вносит свой вклад в ужесточение конкуренции, вызывая дополнительные сложности у хозяйствующих субъектов. ⁵

   Становление риск-менеджмента как новой парадигмы стратегического управления в современном бизнесе относится к середине 90-х годов. Передовые технологии, глобализация мировой экономки, дерегуляция, реструктуризация, Интернет, развитие рынка производных инструментов, информационно-технологическое развитие и другие немаловажные факторы, влияющие на современный бизнес, радикально изменили подходы к управлению рисками. Д о 90-х годов управление рисками осуществлялось только на уровне отдельных лиц.

До недавнего  времени применялся узкоспециализированный, фрагментированный подход к управлению рисками «снизу вверх», который рассматривал все возникающие риски как отдельные не взаимосвязанные элементы. При этом их оценки имели разнородный характер, что не давало возможности сопоставить их друг с другом и проанализировать получаемые результаты.

За последние года изменились взгляды и подходы на сложившиеся проблемы в области управления риском, что незамедлительно привело к образованию новой модели риск-менеджмента, которая комплексно рассматривает риски всех отделов и направлений деятельности организации. Появилась возможность получать сопоставимые оценки по всем видам риска благодаря оптимальному подходу между методами и моделями для определения специфических видов рисков.

В середине 1992 году международными организациями принимается ряд законодательных актов и требований по перспективам ведения бухгалтерской отчётности. Одним из первых разработчиков таких документов была комиссия Тредуэя английское название Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission ( COSO ) /1, 2/. Ими была разработана и опубликована работа под названием «Internal Control — Integrated Framework» ( ICIF ), в переводе на русский язык «Внутренний контроль — комплексная структура». В соответствии с данным документом появляется новая структура контроля, в которой главные роли занимают следующие пять взаимосвязанных компонента, а именно: контроль за факторами среды; оценка риска; действия контроля; информация и коммуникация; мониторинг. В документе говориться о появлении новой культуры и политики предприятия в области осознания риска всем коллективом предприятия. С этого документа, по крайне мере, можно считать зарождение риск-менеджмент как новой парадигмы стратегического управления в современном бизнесе.

Многие  эксперты считают, что риск-менеджмент должен стать неотъемлемой частью каждого преуспевающего предприятия, следовательно, он должен включать:

• идентификацию, анализ и оценку рисков;
• разработку программы мероприятий по ликвидации последствий рисковых ситуаций;
• разработку механизмов выживания предприятия;
• сохранение целей предприятия;
• снижение издержек;
• обеспечение сохранности успеха предприятия;
• создание системы страхования;
• прогнозирование развития предприятия с учетом возможного изменения конъюнктуры и другие мероприятия.

Руководители  большинства организаций традиционно считают риск-менеджмент специализированной и обособленной деятельностью /1/. Например, это касается управления страховыми или валютными рисками. Новый подход заключается в ориентировании служащих и менеджеров всех уровней на риск-менеджмент. В табл. 1. представлены основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента. Как показано в табл. 1, ранее предприятия использовали систему риск-менеджмента, фрагментировано, эпизодически и в ограниченном направлении. Новые тенденции в экономике заставляют руководство переходить к новой парадигме, используя риск-менеджмент — интегрировано, непрерывно и расширенно во всей организации. Отсюда следует, что развитие различных рисковых ситуаций в настоящем и будущем должно контролироваться и отслеживаться, иными словами организация должна внедрять в управление стратегический риск-менеджмент.

На наш  взгляд термин стратегический риск-менеджмент более точно отражает новые тенденции  и веянья в современной экономике, так как предвиденье развития той или иной ситуации даёт возможность избежать или снизить риск попадания предприятия в неопределённое состояние, которое в дальнейшем может отразиться на его финансах или репутации.

Стратегический  риск-менеджмент — это искусство управления риском в неопределённой хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приёмов его снижения /3/. Таблица 1.

Основные  черты новой и старой парадигм риск-менеджмента

Следовательно, стратегический риск-менеджмент — это целенаправленный поиск и работа по снижению степени риска, которая ориентированна на получение и увеличение прибыли в неопределённой хозяйственной ситуации. Конечная же цель заключается в получении максимальной прибыли при оптимальном соотношении для предпринимателя прибыли и риска.

Стратегический  риск-менеджмент образовывает основу и интегрирует процесс риск-менеджмента в целом. Схема такого процесса /4/ показана на рисунке 2.

Рис. 2. Процесс стратегического риск-менеджмента на предприятии

Первоначально необходимо выработать на предприятии политику в области риска. Происходит это преимуществом от целей предприятия и от целей риск-менеджмента. А, как известно, цели риск-менеджмента непосредственно связаны с целями предприятия. К производственно-экономическим целям можно отнести (как цели технологии, цели рынка, цели продукта, цели качества), а также финансовые цели (начисление процентов капитала, экономичность).

Целями  риск-менеджмента в частности являются:

• обеспечение сохранности целей предприятия дополнительно ориентированных на стоимость шансов / риск-менеджмента;
• обеспечение сохранности успеха предприятия;
• снижение издержек риска.

После установления целей риск-менеджмента  руководство предприятия должно стать соответственно самой высокой инстанцией в стратегии риск-менеджмента.

Целью стратегического риск-менеджмента  является осознание риска как  элемент культуры предприятия. Для  руководства предприятия необходимо осознать: «То, что можно легко  описать на листе бумаги, может быть трудно создано в комплексном контексте предприятия». Поэтому необходимо осторожно подходить к планированию сложных систем на предприятии, дабы соблюсти оперативность реагирования на предстоящие рисковые ситуации.

Оперативный риск-менеджмент содержит процесс систематического и текущего анализа риска предприятия и жизнедеятельности. Тем не менее, при ориентированном на стоимость риск-менеджменте нужно принимать во внимание наряду с компонентом риска также шансы. Целью должна стать оптимизация профиля риска и шанса на предприятии. Необходимо достигать оптимально возможную надежность (безопасность) предприятия, а не максимально возможную.