Бюджетування на пiдприэмствi

     Наведені  принципи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і всього підприємства необхідно впроваджувати  з метою економії фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат, більшої  гнучкості в управлінні і контролі за собівартістю продукції, а також  для підвищення точності заданих  бюджетних показників.

     3. Способи бюджетування

     У науково-практичній літературі, присвяченій  плануванню та бюджетуванню, розрізняють  два основні види бюджетів: гнучкі та фіксовані.

     У гнучких бюджетах планові розрахунки затрат і фінансових результатів прив’язуються до обсягів виробництва та реалізації продукції. До цієї категорії бюджетів належать бюджет затрат, які відносяться до умовно змінних (змінюються пропорційно до обсягів виробництва).

     На  відміну від цього, показники  фіксованих бюджетів здебільшого не змінюються зі зміною обсягів виробництва. За принципом фіксованого бюджетування складають бюджет адміністративних витрат, бюджет на рекламу тощо.

     За  способами бюджетування розрізняють: нуль-базис-бюджетування і традиційне бюджетування. (Способи бюджетування не слід плутати з методами прогнозування)

     Методологія нуль-базис-бюджетування (ZBB — Zero-Base-Budgeting) використовується у разі заснування нового підприємства, розширення діючих виробничих потужностей (для збільшення обсягів та асортименту продукції) чи в рамках контролінгу витрат з метою виявлення резервів їх зниження. Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана точка-нуль (інформація про результати діяльності попередніх періодів, зокрема витрати до розрахунків не беруться). Бюджетні показники за цим способом розраховуються на основі нового обрахунку потреби в капіталі для фінансування необоротних та оборотних активів з використанням широкого масиву інформації щодо технологічних процесів, норм і нормативів, калькулювання собівартості продукції, ціноутворення тощо. Порядок проведення ZBB представлено на рис.1. 

     Рис.1. Етапи нуль-базис-бюджетування

     В основі традиційного бюджетування лежать показники діяльності, зокрема показники  потреби в капіталі та рівня витрат попередніх періодів. При цьому застосовується методологія екстраполяції. Цей спосіб, як правило, використовується за відносно стабільних тенденцій у сфері виробництва та реалізації продукції (асортимент та обсяги виробництва в плановому періоді суттєво не відрізняються від попередніх періодів або ж зміни відбуваються згідно з чітко вираженою тенденцією). У даному разі недоцільно наново здійснювати розрахунок усіх позицій затрат. Це можна зробити на основі коригування показників попередніх періодів на відповідні прогнозні величини.

     Таким чином, основна відмінність ZBB від  традиційного планування полягає в  тому, що останнє значною мірою  зорієнтоване на показники діяльності, зокрема показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня витрат підприємства та пріоритетних напрямів використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті затрат і по кожній із них визначаються можливості економії. Враховуючи те, що ZBB є більш трудомістким, а отже, витратнішим методом, його слід використовувати лише за неможливості застосування традиційного бюджетування (наприклад, заснування нового підприємства) чи у разі, якщо воно є недостатньо об’єктивним (наприклад, суттєво завищена потреба в капіталі).

     4. Система бюджетів  на підприємстві

     З метою організації бюджетного планування діяльності окремих структурних  підрозділів та підприємства в цілому доцільно запровадити наскрізну  систему бюджетів. Ця система дозволяє встановити жорсткий бюджетний контроль за надходженням і витрачанням коштів, створити реальні умови для вироблення ефективної фінансово-господарської  діяльності суб’єкта господарювання.

     Рішення щодо залучення та використання фінансових ресурсів приймаються на основі двох основних критеріїв: прибутковість  та ліквідність (платоспроможність). Саме тому в ході фінансового планування слід чітко розмежовувати планування фінансових результатів і планування вхідних та вихідних грошових потоків (планування ліквідності), оскільки не всі доходи і витрати, які враховуються при визначенні фінансових результатів, призводять до відповідних грошових надходжень або виплат у плановому  періоді. Досить часто можна спостерігати ситуацію, коли підприємство має прибутки, однак є неплатоспроможним, і  навпаки — підприємство збиткове, однак платоспроможне.

     Отже, система бюджетів повинна бути зорієнтована на планування фінансових результатів, з одного боку, та ліквідності —  з іншого. Оцінка майбутніх фінансових результатів (прибутків, збитків) здійснюється шляхом складання бюджету доходів і витрат за всіма видами звичайної діяльності підприємства, які очікуються в плановому періоді. Прогнозування ліквідності проводиться на основі зіставлення грошових надходжень і видатків, які очікуються в плановому періоді. Координація цих двох напрямів бюджетування здійснюється в результаті їх інтеграції у формі планового балансу та бюджету Cash-flow.

     Система бюджетів повинна охоплювати всю  базу фінансових розрахунків підприємства. Вона включає первинний бюджет, групу  основних бюджетів та сукупність часткових  бюджетів. У стандартному вигляді  група основних бюджетів містить:

• план інвестицій;
• план фінансових результатів (прибутків і збитків);
• планування ліквідності (оперативний фінансовий бюджет);
• плановий баланс;
• план звіту про рух грошових коштів (Cash-flow).

     Загалом, план інвестицій, план прибутків (збитків), плановий баланс, план руху грошових коштів належать до середньо- і довгострокових планів. Як правило, вони складаються на період від 1 до 5 років з поквартальною розбивкою і забезпечують ліквідність підприємства у довгостроковому періоді (структурна ліквідність). Показники окремих кварталів (чи місяців) розраховуються в рамках короткострокового бюджетування. Зіставлення короткострокових складових довгострокових планів з оперативним фінансовим планом забезпечує поточну ліквідність підриємства.

     Важливими елементами системи бюджетування є  вибір і розробка так званого  первинного бюджету, в якому фіксуються планові значення фактора, що найбільше обмежує діяльність підприємства. Тип первинного бюджету залежить від специфіки фінансово-господарської діяльності підприємства та потенціалу залучення ресурсів. Він може бути зорієнтований на збут продукції, постачання факторів виробництва чи на можливості фінансування. Наприклад, якщо обсяги виробництва та реалізації продукції залежать від рівня забезпеченості підприємства дефіцитною сировиною, то первинним бюджетом, очевидно, буде бюджет матеріального забезпечення. Якщо обсяги діяльності визначають висококваліфіковані кадри, то за первинний слід брати бюджет персоналу тощо.

     Як  первинний бюджет розглядають, як правило, бюджет реалізації продукції, оскільки саме величина продажів найчастіше є  обмежуючим діяльність підприємства чинником. Враховуючи можливості збуту продукції, обчислюється необхідний рівень технологічних  потужностей підприємства, для забезпечення якого розраховується потреба в  капіталі для фінансування основних засобів та нематеріальних активів. На основі інформації про тривалість операційного циклу та величини затрат на виробництво і реалізацію продукції  визначають потребу в капіталі для  фінансування оборотних активів. Можливості покриття потреби в капіталі прогнозуються  на основі аналізу руху коштів у  рамках фінансової діяльності та відносин з капіталодавцями.

     Структурно-логічна  схема системи бюджетування на підприємстві (за умови, що за первинний береться бюджет реалізації продукції) представлена на рис.2.

  Рис.2. Система бюджетів на підприємстві

     Базовою ланкою системи бюджетування є  часткові бюджети, які формуються відповідно до принципів спеціалізації та декомпозиції і включають окремі частини грошових доходів і витрат підприємства (наприклад, бюджети структурних підрозділів, центрів витрат чи доходів, функціональні бюджети у розрізі окремих затрат тощо). До типових часткових бюджетів можна віднести:

• план реалізації продукції;
• бюджет виробництва;
• бюджет товарно-матеріальних запасів;
• бюджет фонду оплати праці та нарахувань на неї;
• бюджет матеріальних витрат;
• бюджет споживання енергії;
• бюджет інших витрат;
• бюджет погашення кредитів (прив’язаний до графіків виконання зобов’язань);
• податковий бюджет (складається тільки в цілому по підприємству).

     Часткові  бюджети розробляються відповідно до загальної стратегічної лінії  діяльності підприємства та з урахуванням  особливостей його окремих функціональних підрозділів. Кількість часткових  бюджетів залежить від рівня деталізації  планування на підприємстві. Всі бюджети  тісно пов’язані між собою  і складають єдину систему  бюджетів.

     Система бюджетування повинна бути націлена на підвищення керованості й адаптованості  підприємства до змін на товарних і  фінансових ринках; забезпечення оперативного одержання інформації про необхідність коригування стратегії і тактики  управління підприємством; створення  умов для підвищення порозуміння  і довіри з представниками закордонних  фірм. Впровадження системи наскрізного бюджетування робить підприємство інформаційно прозорим для комерційних банків та інвестиційних компаній, інших капіталодавців, що дозволяє розширити можливості підприємства з погляду отримання довгострокових кредитів або розміщення нових емісій на фондовому ринку на вигідніших умовах для емітента.