Затраты предприятия

Для успешной реализации стратегии, а  также для повышения эффективности  управления затратами необходимо создать  на предприятии систему управления затратами (особую подсистему в рамках общего управления предприятием). Такая  система имеет специальные функции, свои методы, средства, информационные технологии. Формирование такой системы  также требует внесения определенных изменений и в организационную  структуру предприятия. Имеется ввиду создание специального отдела или службы по управлению (контролю) затратами и налаживание его взаимосвязи с уже существующими отделами или службами предприятия. 
Отдел (служба) контроллинга, наряду с бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделами, входит в состав экономических служб предприятия. Создание эффективной системы управления затратами через некоторое время может обусловить необходимость введения института контролеров при определенных структурных подразделениях или их группах.  
Нужно помнить о том, что создание системы управления затратами является очень тяжелой задачей и может растянуться на довольно продолжительный период. Как и любая финансово-экономическая служба, отдел контроллинга в течении определенного времени должен установить связи с другими службами и отделами. От быстроты и качества установления таких связей во многом зависит и успешность работы системы управления затратами в целом. В этот период происходит налаживание информационного сотрудничества, происходит более точное разделение функций. Создание отдела контроллинга на предприятии обязательно должно сопровождаться изменениями (возможно существенными) в соответствующих положениях об отделах и службах предприятия, а также в ряде должностных инструкций. Главной задачей отдела контроллинга на этом этапе является запуск сбора контроллинговой информации (иными словами – информации максимально пригодной для эффективного контроля затрат предприятия. Отдел контроллинга должен провести комплексное обследование предприятия, что призвано обеспечить хороший задел для будущей работы; позволит решить множество методических организационных проблем, устранить препятствие на пути работы системы сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии. После того как система оперативного сбора информации, необходимой для управления затратами, заработает, отдел контроллинга должен будет вплотную заняться преобразованием системы планирования в соответствии с теми требованиями, которые будет выдвигать к ней складывающаяся система контроля затрат. Все это позволит предприятию перейти на совершенно новый, более высокий уровень управления затратами, а также иметь прочную основу для дальнейшей оптимизации всех процессов на предприятии, для выявления и успешной реализации резервов снижения текущих затрат (себестоимости). Следует обратить внимание на то, что создание системы управления текущими затратами, ориентированной на оперативность получения информации о затратах и на применение современных методов управления затратами, требует определенных изменений в организации учета затрат и в способах сбора и обработки такой информации. Для того чтобы собирать затраты и сводить каждый день (или даже неделю) баланс, производить расчет отклонений и их анализ, потребуется автоматизация финансово-хозяйственной деятельности предприятия и использование современных информационных технологий. Для создания автоматизированной системы управления (основой которой должна являться система управления затратами) на предприятии имеются ряд предпосылок. Так, например, на предприятии имеется вычислительный центр, компьютеризированый ряд отделов, и компьютеризация продолжается. Так, на Молочном заводе "Уссурийский" была запущена компьютеризированная система управления, разработка и внедрение которой осуществлялись в течении года. Такая система обеспечивает огромную экономию управленческого труда. В условиях функционирования такой системы работа отдела контроллинга будет наиболее эффективной и должна быть направлена на постановку задач, которые будут воплощаться в соответствующих программах и решаться отделом автоматизации (вычислительным центром). 
Стратегия лидерства по издержкам и эффективное управление затратами требуют точной информации о себестоимости производства продукции и понимания управленческими службами особенностей формирования себестоимости. Специалисты полагают, что предприятиях значительно улучшить понимание управляющей системой картины формирования затрат можно с помощью внедрения попроцессного учета затрат. Организация такого учета позволит отслеживать формирование затрат в каждом звене технологического процесса. На рассматриваемом предприятии (на Молочном заводе "Уссурийский") такой метод учета не используется. Между тем, по мнению специалистов, он наиболее полно отвечает требованиям управления производством, потому что контроль за затратами будет проводится не только в целом по предприятию, но и по отдельным технологическим процессам, что расширит возможности выявления недостатков и принятия мер по их устранению. Внедрение попроцессного учета позволит обеспечит более легкий переход к учету и анализу затрат по центрам затрат и ответственности. Попроцессный учет позволит производить более глубокий анализ структуры затрат, качественных сдвигов в техническом и организационном уровнях производства и принимать управленческие решения по их совершенствованию, снижению затратоемкости производства. Причем при организации такого учета не нужно ограничиваться типовой номенклатурой технологических процессов. Одним из возможных направлений повышения эффективности управления текущими затратами на рассматриваемом предприятии можно считать построение системы такого управления на основе нормативного метода контроля за затратами. "Под нормативным методом следует понимать комплексную систему управления, предполагающую такую его организацию, в которой тесно сочетается научно обоснованное планирование, учет, контроль и анализ затрат по нормам, изменениям и отклонениям от норм при выявлении причин и виновников по местам возникновения затрат с последующей разработкой и реализацией регулирующих воздействий на управляемый объект"². Приблизительным зарубежным аналогом такого метода является метод стандарт-костинга. 
Существует ряд предпосылок для использования нормативного метода на рассматриваемом предприятии. На предприятии имеется отдел нормирования, который, на взгляд, мог бы обеспечить разработку большинства норм и нормативов. Следует, однако, обратить внимание на тот факт, что использование этого метода сопряжено с рядом трудностей (особенно на этапе внедрения), к тому же эффективное использование этого метода возможно лишь с применением компьютерной техники. Однако утверждают специалисты, затраты на внедрение и использование такого метода управления затратами себя окупят, так нам метод будет способствовать повышению эффективности всей системы управления предприятием.        Далее хотелось бы остановиться на тех практических моментах, которые, могут быть использованы Молочным заводом «Уссурийский». Конечно, рекомендации, которые предложены ниже, наверное, носят общий и разобщенный характер. Некоторые из них скорее являются указанием тех направлений, разрабатывая которые можно выявить дополнительные резервы снижения затрат, повысить их контролируемость. Прежде всего хотелось бы обратить внимание на проблему, связанную с анализом затрат на предприятии. Если фактические затраты превысили плановые и трудно сказать, связано ли это превышение только лишь с перевыполнением плана по добыче или, хотя бы частично, оно обусловлено перерасходом ресурсов предприятия. За таким превышением сметы могут скрываться неэффективное использование ресурсов предприятия, хищение материалов и ряд других проблем. В этой ситуации значительно повысить контролируемость и аналитичность затрат предприятия можно использованием принципа гибкого бюджетирования (гибкой сметы) затрат. Гибкая смета представляет собой не просто сводку плановых затрат, но также содержит необходимую информацию для быстрого пересчета плановых затрат на фактический объем производства или содержит расчет затрат для нескольких прогнозных уровней производства³. На мой взгляд, разработку гибких смет нужно осуществлять на уровне отдельных участков предприятия, а не по предприятию в целом. Это связано с тем, что составление и анализ таких смет требует разделения затрат на постоянные и переменные, что трудно выполнить корректно в целом по предприятию. Применение гибких смет позволит более корректно проводить анализ затрат предприятия, что, в целом, будет способствовать повышению эффективности контроля затрат. Применение гибкой сметы дает более точные результаты при анализе затрат. Что касается объяснения причин такого отклонения, то установить их более точно возможно при использовании нормативного метода контроля и управления затратами.

В ходе анализа структуры  затрат предприятия было установлено, что производство на молочном заводе Уссурийский является материалоемким.. И материалоемкость производства имеет тенденцию к увеличению. Таким образом, важнейшим направлением поиска путей снижения общей суммы затрат на производство является поиск путей экономии материалов и организация эффективного контроля за их расходованием. Прежде всего, должна быть вся система контроля за материалами – начиная с соответствующих складов и до мест потребления материалов. Повышению эффективности контроля материальных затрат будет способствовать организация учета и контроля затрат по центрам ответственности, разновидностью которых могут на начальном этапе выступать сметы затрат по участкам. Важным моментом для повышения эффективности управления материальными затратами может стать ограниченное применение нормативного метода управления затратами. Если невозможно сразу организовать использование этого метода в разрезе всех затрат предприятия, то, можно было бы использовать этот метод ограничено, в частности для контроля материальных затрат. Для этого предприятию необходимо разработать систему нормативов по материалам, установить максимальные пределы отклонений по разным группам материалов, разработать классификатор значимых причин отклонений и коды таких причин, четко установить, кто устанавливает причины тех или иных отклонений и их виновников, разработать первичную документацию для учета отклонений материалов. Систематическое по возможности повседневное выявление отклонений от действующих норм является действенным орудием по осуществлению ресурсоснабжения по всем видам материальных затрат. Анализ таких затрат позволит выявить резервы снижения затрат, которые не могут быть выявлены при анализе затрат за более длительные периоды. Понятно, что внедрение оперативного учета даже только для материальных затрат может потребовать больших усилий и много времени. Но предприятию можно сосредоточить внимание на усеченной номенклатуре материалов. Так многие западные специалисты даже рекомендуют сосредотачивать свое внимание на небольшой по номенклатуре, но весомой по доле в общей сумме материальных затрат группе материалов. Для того, чтобы выявить такую группу, нужно провести анализ структуры материальных затрат, или, как его называют в зарубежных источниках, АВС–анализ. Суть такого анализа сводится к делению всех видов на три группы, различающихся по важности с точки зрения управления материальными затратами. Для такого распределения необходимо составить упорядоченный перечень материалов, в котором материалы располагаются в порядке возрастания их стоимостей. 

На увеличение нематериальных затрат оказывает влияние повышение стоимости исходной проблемы, отделу снабжения необходимо организовать работу по поиску поставщиков более дешевого, но качественного сырья, наладить с ними прочные договорные отношения. Сокращению себестоимости способствуют и более эффективное использование трудовых ресурсов, так как оно находит свое отражение в себестоимости через расходы на оплату труда. 
Приемлемым считается положение, при котором темп роста производительности труда опережает темп роста средней заработной платы рабочего. Повышение производительности труда может быть достигнуто с помощью контроля за соответствием квалификации рабочих уровню квалификации выполненных ими работ, ( это также способствует сокращению непроизводственных выплат); создание гибкой системы поощрений. Что стимулировало бы труд работающих, вызывая заинтересованность в результатах своей деятельности. Резервы снижения себестоимости также скрываются в сокращении потерь от брака. Затраты на брак и потери от брака представляют собой непроизводственный расход сырья, материалов, заработной платы и других ресурсов, который снижает объем производства и повышает себестоимость продукции. Основными причинами возникновения брака в производстве и связанных с ним непроизводительных затрат является нарушение ритма работы предприятия, низкое качество сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента и технической оснастки, низкий уровень квалификации рабочих, техническая неисправность оборудования. Сокращение потерь от брака способствуют комплексная система управления качеством, как исходного сырья, так и изготовляемой продукции, моральное и материальное стимулирование без дефектного изготовления продукции. 
Большой удельный вес в себестоимости, а также наибольший процент повышения имеют накладные расходы, которые в своем большинстве не зависят от объема производства. Причинами повышения накладных расходов на ОАО Молочный завод "Уссурийский" могут быть:     - повышение затрат на амортизацию основных производственных фондов за счет увеличения их первоначальной стоимости и норм амортизации;  - увеличение расходов на электроэнергию за счет изменения норм расхода и тарифов;           - увеличение затрат по расходу инвентаря за счет изменения норм погашения, сроков эксплуатации инструментов, себестоимости восстановительных работ и др.       Увеличение эффективности использования основных производственных фондов позволил бы повысить резерв сокращения затрат на амортизацию, а следовательно, и резерв снижения себестоимости. Недостатки в организации управления и производства, перебои в материальном обеспечении вызывают непроизводительные расходы, к которым относятся потери от простоев и др. сокращение непроизводительных расходов является резервом снижения себестоимости продукции. Причиной увеличения накладных расходов также может быть изменение численности руководителей и специалистов и их средней заработной платы. Снижение числа отделов или отдельных должностей, которые были необходимы в условиях централизованной экономики, позволило бы сократить затраты на оплату труда и связанные с ними отчисления на социальные нужды .Было бы целесообразно повысить квалификацию и компетентность остального управленческого персонала, с целью повышения эффективности их работы. Одним из путей повышения эффективности основного производства можно предложить введение нового вида продукции на молокозаводе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема управления затратами  актуальна практически для любого предприятия независимо от юридического статуса, размера и финансового  состояния. Для крупных промышленных предприятий проблема управления затратами, выявления внутренних резервов и их реализация - наиболее эффективный путь выживания, повышения конкурентоспособности продукции. Особенно значима эта проблема для перерабатывающих предприятий молочной промышленности с их традиционно высокой материалоемкостью.  Изучение текущих затрат Молочного завода «Уссурийский» выявило рост материальных затрат, управленческих расходов.

Получение наибольшего  эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и  финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы  снижения себестоимости продукции. Непосредственной задачей анализа являются: проверка обоснованности плана по себестоимости, прогрессивности норм затрат; оценка выполнения плана и изучение причин отклонений от него, динамических изменений; выявление резервов снижения себестоимости; изыскание путей их мобилизации. Выявление резервов снижения себестоимости должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия: изучение технического и организационного уровня производства, использование производственных мощностей и основных фондов, сырья и материалов, рабочей силы, хозяйственных связей.  Важнейшими резервами снижения расходов являются эффективная работа с поставщиками сырья и товаров; усиление контроля над материальными расходами и расходами на оплату труда в сфере производства и продаж; снижение уровня коммерческих и управленческих расходов на предприятии.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРТУРЫ

1. ПБУ 10/99 «Расходы организации» (утверждено приказом Минфина России от 06.05.1999 № 33н, с изменениями от 30.12.1999 № 107н, от 30.03.2001 № 27н, от 18.09.2006№ 116н, от 27.11.2006 № 156н, от 25.10.2010 № 132н, от 08.11.2010 № 144н,  от 27.04.2012 № 55н)                 2. Васинев К. Оперативное планирование в концепции контроллинга // Управление компанией.- 2002.- №8.- С. 64-67.                  3. Воробьев П., Земеров Ф. Бюджетирование деятельности производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления.- 2001,- №6.- С. 112 117.                             4. Гаврилова А.Н. Финансы организаций (предприятий): учебник / А.Н. Гаврилова, А.А. Попов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2007. — 608 с.                         5.  Керимов В.Е. Совеременные системы и методы учета и анализа затрат в коммерческих организациях: Учебное пособие. – М.:Изд-во Эксмо, 2005. – 144 с. - (Высшее экономическое образование).                  6. Лебедев В. Г. Управление затратами на предприятии // Инструмент и технологии. 2001.- №4.- С. 22-23.            7. Мацкевичус И. С., Кальчинскас Г. Л. Управление затратами в АСУП. – М.: Финансы и статистика, 1989. – 221 с.                   8. Попова Л.В. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебно-методическое пособие / Л.В. Попова, И.А. Маслова., С.А. Алимов, М.М. Коростелкин. – М.: Дело и Сервис, 2007. – 448 с.                        9.  Сизенко, Е. И.  Повышение эффективности производства молочных продуктов / Е. И. Сизенко, С. А. Гудков , Т. Г. Серебрякова // Молочная промышленность. - 2005. - № 11. - С. 12 - 14.                  10.   Скамай, Л. Г.  Экономический анализ деятельности предприятия: учебник / Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. - М. : ИНФРА-М, 2004. - 296 с. - (Высшее образование).                           11.  Трубочкина, М.И. Управление затратами предприятия: учебное пособие / М. И. Трубочкина. - М. : ИНФРА-М, 2004. - 217 с. : ил. - (Высшее образование) 12.Управленческий учет: учеб. пособие для вузов / ред. Шеремен А. Д. – М.: ИД “ФБК - ПРЕСС”, 2000. – 510 с.                   13. Финансы предприятий: Учебник / Под ред. М. В. Романовского. СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000.                14.  Финансы. Учебное пособие / Под ред. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2000.                     15. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА М, 1996. – 207 с.                   16. Шим Дж. К., Сигел Д. Г. Методы управления стоимостью и анализ затрат. – М.: Филинъ, 1996 – 344 с.                17.www.consultant.ru                                      18. www.garant.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

 

 

 

Приложение 2

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

Продолжение приложения 3

 

 

¹ Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99) (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.1999 №107н, от 30.03.2001 №27н, от 18.09.2006 №116 н, от 27.11.2006 №156н, от 25.10.2010 №132н, от 27.04.2012 №55н)

² Мацкевичус И. С., Кальчинскас Г. Л. Управление затратами в АСУП. – М.: Финансы и статистика, 1989. – с. 69

³ Управленческий учет: учеб. пособие для вузов / ред. Шеремен А. Д. – М.: ИД “ФБК - ПРЕСС”, 2000. – с. 112-115