Виды банковских рисков

Традиционный и современный  ОРМ — различные бизнес-проблемы

Есть два общих подхода к  ОРМ: традиционный и современный. Поясним  основные различия на примерах.

Традиционный ОРМ: Вы идете вдоль  по рельсам, навстречу вам мчится поезд со скоростью 100 км/час, что  вам нужно сделать? Проведем оценку риска: вероятность = 90%, убыток = =10 млн долларов (ваша стоимость для общества). Следовательно, ваша оценка риска — 9 млн долларов. Так как это превышает ваш уровень терпимости риска, вы разрабатываете план действия: спрыгнуть с рельсов. Проблемы традиционного ОРМ связаны с осязаемой угрозой, которая требует тактического решения.

Современный ОРМ: Спрыгнув с рельсов, вы спрашиваете себя: насколько общество подвержено риску железнодорожных  несчастных случаев и являются ли имеющиеся методы их предотвращения оптимальными в рамках терпимости риска/убытка нашего общества? Для ответа на эти  вопросы вам надо выяснить, сколько  людей погибают в среднем каждый год (ожидаемые потери) и в худший из последних 10 лет (грубая мера риска).

Для упрощения проблемы будем оптимизировать только отношение риск–контроль (игнорируя  отношение риск–награда) и только по отношению к ожидаемым потерям (строго говоря, это терпимость убытков, а не терпимость риска). Допустим, в  среднем от поездов погибает 10 человек  в год. Также предположим, что  за 5 млн долларов можно построить новые ограждения и что это понизит уровень смертности до двух человек в год. Наконец, предположим, что за 10 млн долларов можно построить туннель, который снизит среднюю смертность до 0,01 в год (прибыль = 99 млн долларов). В соответствии с принципами современного ОРМ детальный анализ затрат-прибыли показал, что оптимальным решением будет построить ограждения и терпеть средние убытки двух смертей в год.

Традиционный ОРМ используется для принятия тактических решений. Это важно, но традиционные методы не могут помочь в решении стратегических задач, таких как оптимизация систем контроля над рисками в терминах вашей терпимости к риску/потерям. Современный ОРМ разработан для того, чтобы помочь старшим руководителям в принятии стратегических решений. Это требует изначально другого подхода, основанного на данных, моделировании и тщательном анализе. В современной системе ОРМ измерение риска и управление риском идут рука об руку.

Проблемы традиционных методов управления рисками

Во многих организациях центральной  частью ОРМ является традиционная самооценка риска и контроля. Следуя традиционному  подходу, высокий риск характеризуется  высокой вероятностью и высоким  убытком. На самом деле высокий риск должен характеризоваться низкой вероятностью и высоким убытком в соответствии с подходом к рыночному, кредитному или андеррайтинговому риску. В традиционном подходе небольшой риск, например, распространенная потенциально значительная ошибка в обработке транзакции, описывается как высокий риск. В то же время низковероятный (но огромный) трейдинговый убыток, такой как недавние потери 7,2 млрд долларов от несанкционированного трейдинга в Societe Generale, классифицируется как относительно низкий риск (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Традиционный метод классифицирует неавторизированный трейдинг как низкий риск

В силу того, что традиционная оценка риска и контроля — ключевой элемент  программ ОРМ многих организаций, многие компании уделяют большое внимание вопросам операций, а не более общим  вопросам операционного риска. В  результате они излишне контролируют области низкого риска и недостаточно контролируют области высокого риска. Управление операциями сильно отличается от управления операционным риском.

Другая практическая проблема традиционного  подхода заключается в том, что  он начинается с процесса «идентификации рисков». Эта идея — подумать и  решить, с какими основными рисками  сталкивается ваша компания, — интуитивно привлекательна и бывает полезной для  идентификации неминуемых убытков. Но этот подход очень сложно воплотить, если ваша цель — систематически идентифицировать все риски, которым подвержена ваша организация. Так как риски накладываются, можно идентифицировать тысячи рисков. Естественно, управлять такой огромной матрицей рисков на практике нереально.

С точки зрения аналитика, еще один недостаток традиционного метода заключается  в том, что он описывает операционные убытки так, как будто они имеют всего один возможный исход. На самом деле операционные убытки могут иметь распределение, предписывающее каждому значению исхода соответствующую вероятность (рис. 3.2). Традиционный анализ фактически использует единственную среднюю точку на этой кривой.

Рис. 3.2. Кривая, описывающая комбинации вероятности и величины убытка, построенная  на исходных данных

Современный подход к ОРМ

Современный подход к ОРМ — это  не просто методика измерений риска. В него входит развитие надежного  систематического процесса включения  информации о риске-награде и  риске-контроле в принятие бизнес-решений. Это процесс принятия деловых решений, при которых уровень риска соизмеряется со стандартами терпимости к риску различных заинтересованных сторон.

Измерение риска

Центральная часть современной  системы ОРМ — анализ исторических данных и актуарная модель убытков. При этом подходе исторические данные используются для нахождения распределений  частоты и размера убытков, для  измерения ожидаемых и неожиданных  потерь в данном классе бизнеса на протяжении периода времени, например одного года.

Используя современную систему  ОРМ, мы можем управлять всем портфелем  рисков, используя матрицу «организационная единица — класс риска». Это  означает определить, в какую из единиц бизнеса инвестировать на основе их соотношений риск-награда  и какие стратегии уменьшения риска воплотить, оптимизируя отношения риск-награда и риск-контроль по всему спектру рисков.

В случаях, когда имеются хорошие  данные, форма распределения может  определяться историческим уровнем  убытков, который отражает качество сегодняшних систем контроля. Уровень  риска и качество контроля могут  быть измерены для каждой клетки в  матрице организационных единиц — типов риска. Сравнение изменения  в ожидаемых потерях (среднее) и  неожиданных потерях (риск) на протяжении времени дает возможность оценить  эффект изменений в системах контроля.

Из-за нехватки собственной статистики убытков и несоответствия внешних  данных моделирование операционного  риска может быть унылым занятием. Традиционных статистических/актуарных  методов для этого недостаточно. Разработаны новые научные методы, но многие организации в своем  нынешнем состоянии еще не готовы к применению этих методов.

Большинство организаций, моделирующих операционный риск, делают это для  подсчета регулируемого капитала. В  таких случаях они склонны  выбирать методы, дающие результаты, кажущиеся  приемлемыми, а не честно оценивающие  полную величину риска. В настоящее  время в моделировании операционного  риска присутствует большой разрыв между общими распространенными  и высшими стандартами.

Систематика

Одна из причин, почему управлять  операционным риском так сложно, —  это отсутствие работающей схемы  классификации или систематики  для этого типа риска. Для управления операционным риском через структурированный процесс важно иметь полный список непересекающихся категорий риска. Сложность в том, что каждая операционная неудача имеет три измерения: причинные факторы, события и последствия (рис. 4). Современный ОРМ основан на многомерной системе, в центре которой находится измерение события, являющееся стартовой точкой анализа.

Рис. 3.3. Систематический подход в  управлении операционным риском

Причинные факторы и события  составляют причины. Неуполномоченные продажи (событие) представляют собой  неотъемлемую подверженность убыткам. Такого типа событие происходит по воле сотрудника. Отсутствием контроля менеджера (причинный фактор) обусловлено  повторение этого события с большей  частотой или убытком. Современная  система классификации убытков  позволяет производить более  эффективный «посмертный» анализ. Классификация  убытков в хорошо определенные категории, вместо того чтобы изучать их по отдельности, позволяет развить  систематический процесс оптимизации  в системе координат риск–награда или риск–контроль.

Воплощение современного ОРМ

Многие организации рассматривают  ОРМ как последовательность индивидуальных задач, таких как определение слабых сторон контроля, развитие планов действия, сбор данных об убытках и подсчет регулируемого капитала. По сути, эти действия — ответ на требования Sarbanes-Oxley и Basel II. Фирмы инвестировали значительные суммы в развитие таких программ, но, разочаровавшись в их результатах, многие пришли к ошибочному заключению, что ОРМ еще одно бесполезное занятие, нужное для галочки. Но ОРМ не должен быть последовательностью независимых шагов. Напротив, его нужно воспринимать как структурированный процесс для принятия более грамотных решений в управлении, в котором соответствующая информация о риске и контроле интегрирована в единую систему. Такой подход и есть современный ОРМ. Современный ОРМ использует как основание актуарную науку: метод оценки ожидаемого убытка (стоимость) и непредвиденного убытка (риск), который можно использовать для оптимизации риска-награды и риска-контроля в рамках анализа стоимости-прибыльности.

В современной среде ОРМ операционный риск для старшего руководителя —  не запоздалая мысль, а неотъемлемая часть стратегического планирования, управления бизнесом и процесса управления рисками организации. Многие компании уже осознали преимущества современного ОРМ, и это может привести к  установлению новых стандартов в  индустрии.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день очень мало времени прошло с момента возникновения  новой рыночной финансовой и банковской системы. Достоверность данных для  оценки поведения многих параметров управления рыночными, кредитными и  операционными рисками требует  достаточно долгой истории. Тем не менее, управления крупными и разветвленными банковскими структурами требует  современного подхода.

Роль коммерческого банка в  операциях с иностранной валютой  – это быть между клиентом и  рынком иностранной валюты. Другими  словами, политика защиты от риска должна распространяться и на операции на валютном рынке. Менеджмент должен воздерживаться от рисков «овернайт», например в форме коротких и длинных позиций «овернайт» и кроме того, установит лимит дневной позиции на уровне, отражающем нормальные, необходимые для клиентов операции. Банковский бизнес, в простейшей форме, - это размещение приемлемых кредитов и инвестиций и привлечение депозитов, он не включает не связанный с этим риск.

Менеджмент банка должен разработать  формальную политику по отношению к  лимитам торговли «овернайт» и другим для дилинга, а также по отношению к основным клиентам, которые ежедневно используют банк в своих торговых и инвестиционных операциях. Банк должен иметь эффективную систему контроля с целью наблюдения за ежедневной деятельностью управления валютных операций. Только от конкретной ситуации зависти, каким способом коммерческие банки будут анализировать уровни всех своих рисков, и управлять ими.

В стратегическом плане защита от валютного риска тесно связана  с активной ценовой политикой, видами и стоимостью страхования, степенью надежности страховых компаний, как  самого банка, так и его контрагентов и клиентов.

Кроме того, почти все крупные  банки стараются формировать  портфель своих валютных операций, балансируя активы и пассивы по видам валют и срокам. В основном все внешние методы управления валютными рисками ориентированы на их диверсификацию. Для этой цели, как уже отмечалось, наиболее широко используются срочные валютные операции.

В настоящее время широко признается, что нынешний финансовый кризис был  вызван последовательными грубыми  операционными нарушениями, которые  привели к огромным кредитным  потерям или потерям рыночной стоимости. Для предотвращения подобного  кризиса в будущем представленные на биржах корпорации должны создать должность независимого главного директора по управлению рисками (Chief Risk Officer —CRO), который будет отчитываться непосредственно перед советом директоров. Этот CRO должен быть экспертом в ОРМ и должен отвечать за оценку нового бизнеса так же, как за мониторинг имеющихся рисков. Для того чтобы эта модель действовала, работа CRO и других риск-менеджеров должна оплачиваться так, чтобы не мешать им открыто выражать точку зрения, противоречащую недобросовестным способам получения прибыли.

Определенно можно сказать —  работа с операционными рисками  должна начинаться с внимательного  отношения собственников и руководства  к необходимости управления не только операционными, но и другими видами рисков, должно поощряться стремление сотрудников к повышению квалификации, внедрению новых продуктов с  обязательным определением четких процедур по их проведению, развитию информационных технологий, формированию общей корпоративной  культуры в банке.

Трудности и проблемы есть везде, но это, говоря языком банкиров, скорей вопрос философский. Факторы операционного  риска имеют в большинстве  своем случайный характер, а поэтому  довольно сложной задачей остается создание каких-либо методов прогнозирования. Поэтому хотелось бы пожелать профессионалам риск-менеджмента внедрения передовых рычагов управленческого воздействия (усовершенствование бизнес-процессов, внутренних лимитов, создание резервов), успешной комплексной работы в управлении операционными рисками с более частым проведением всевозможных форумов и встреч, которые бы способствовали обмену опытом и успехами в работе по управлению операционным риском в целом, что весьма необходимо для отечественных банков, как в свете общей тенденции на евроинтеграцию, так и для каждого отдельного учреждения.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРА

1. О банках и банковской деятельности: Закон РФ от 3.02.96 № 17-ФЗ, от 31.07.98 № 151-ФЗ, от 5.07.99 № 126-ФЗ, от 8.07.99 № 136-ФЗ // Консультант – плюс
2. Об обязательных нормативах банков: Инструкция ЦБРФ от 16 января 2004 г. N 110-И // Консультант – плюс
3. О типичных банковских рисках: Письмо ЦБРФ от 23 июня 2004 г. N 70-Т
4. Л. Н. Коршунова, Н. А. Проданова Оценка и анализ рисков
5. Г. В. Чернова, А. А. Кудрявцев Управление рисками
6. Г. В. Чернова, А. А. Кудрявцев Управление рисками
7. Д. А. Лапченко Оценка и управление экономическим риском. Теория и практика
8. К. В. Балдин, С. Н. Воробьев Риск-менеджмент. Учебное пособие
9. Н. Б. Ермасова Риск-менеджмент организации
10. Л. П. Гончаренко, С. А. Филин Риск-менеджмент. Учебное пособие Банковские риски
11. Г. И. Фалин, А. И. Фалин Теория риска для актуариев в задачах
12. А. Г. Шоломицкий Теория риска. Выбор при неопределенности и моделирование риска
13. Г. А. Тактаров, Е. М. Григорьева Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски
14. В. Н. Минат Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски
15. Л. М. Макаревич Управление предпринимательскими рисками.
16. Хенни ван Грюнинг, Соня Брайович Братанович Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском
17. А. С. Шапкин, В. А. Шапкин Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. Учебник
18. Мэри Пэт Маккарти, Тимоти Флинн
19. Риск. Управление риском на уровне топ-менеджеров и советов директоров.
20. Банковское дело: справочное пособие./Под ред. Ю.А. Бабичевой.1998.
21. Банковское дело: стратегическое руководство./ Под ред. В.Платонова, М. Хиччинса, М.: 2001.
22. Воронин В.П., Федосова С.П. Деньги, кредит, банки. Учебн. пособие.– М.: Юрайт 2002
23. Грязнов М.Б.Деньги, кредит. Банки. Омск: ОмГУ, 2004.
24. Деньги, кредит, банки./Под ред. О.И. Лаврушина.-М.: Финансы и статистика, 2000.
25. Егоров В.А. Система управления рисками в банке // Финансы №9, 2003.
26. . http://www.bankdelo.ru
27. http://www.elitarium.ru
28. www. risk. ru