Роль и место Сбербанка России в банковской системе. Основные направления деятельности

1.3. Основные стратегические цели и задачи.

Для достижения целей дальнейшего развития банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1. Принципиально важным направлением развития банка станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что банк

будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей

в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это

означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности банка в области продаж и обслуживания, станут

важной основой конкурентного преимущества банка.

Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке, для того чтобы с практической точки зрения ориентация на клиента не осталась лозунгом.

2.Сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в банке повысит уровень управляемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов

и позволит банку более эффективно управлять рисками. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего банка. Это также потребует существенного

развития информационных систем.

В результате используемые системы не только смогут «справляться»

с масштабом операций банка, но и позволят банку сделать масштаб

своих операций важнейшим источником формирования конкурентных

преимуществ.

3. «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость

и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем

и процессов «сверху вниз». Руководство банка глубоко убеждено, что

этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии банка. Важнейшим элементом стратегии развития банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу

вверх», создание в банке систематической способности к обновлению

и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы банка,

которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы

розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП),

однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение.

4. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг

для развития бизнеса, банк ставит перед собой задачу стать значимым

участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.

Реализация стратегии развития позволит банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых, операционных показателей. В рамках стратегии банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

1.      Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году

более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат

к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2.     Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3.      Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие

в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству

обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам

бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми

сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост

производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4.      Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема

и значимости международных операций за счет роста на рынках стран

СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной

за пределами России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту

рыночной капитализации и выдвижению банка в число лидирующих финансовых институтов мира.

Глава 2. Основные направления деятельности Сбербанка России.

2.1. Деятельность Сбербанка России в современных условиях.

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему

активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам

инфраструктуры банк в несколько раз превосходит своих ближайших

конкурентов. Масштаб и устойчивость банка особенно явственно про-

являются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила

окончательное формирование четырех основных групп конкурентных

преимуществ банка, а именно:

      значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные

и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;

      масштаб операций;

      бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным

ресурсом доверия банку со стороны всех категорий клиентов;

      коллектив Банка и значительный накопленный опыт. Большое

количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых

масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время работа банка на сегодняшний день связана с рядом

серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить

о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

     низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской

базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

      низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия

решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов банка. По мнению клиентов, банк существенно

отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

      исключительно низкий уровень производительности труда. По

этому показателю банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран, но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе банка, что делает невозможным использование экономии на

масштабах и внедрение современных информационных технологий;

низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда;

децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие

из систем и процессов банка плохо масштабируемы, а рост объемов

бизнеса не приводит к росту эффективности;

      недостаточно эффективные и затратные системы управления

рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными,

недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также

в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк

несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают

ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

      слабые стороны корпоративной культуры банка, прежде всего

избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый

результат работы банка и качество клиентской работы, недостаточное

стремление к совершенствованию и развитию.

2.2.Приоритетные направления развития бизнеса Сбербанка.

Розничные клиенты.

Основным направлением развития розничного бизнеса станет переход от предложения населению отдельных банковских продуктов и услуг

к формированию комплексной модели взаимодействия с клиентами,

которая позволит удовлетворить большинство их потребностей в сфере

финансовых услуг и обслуживать максимальную долю транзакций.

Ориентированная на клиента модель бизнеса наилучшим образом позволит банку воспользоваться своими конкурентными преимущества-

ми: широкой клиентской базой, в том числе на треть сформированной

в рамках зарплатных проектов, широкой сетью точек продаж, сильным

брендом и высокой степенью доверия населения. Именно сочетание

комплексной модели работы с клиентами с масштабом деятельности

будет являться источником конкурентного преимущества Сбербанка в розничном бизнесе. Реализация такого подхода обеспечит рост

перекрестных продаж и доходов темпами, опережающими рынок, что

позволит сохранить позиции банка на рынке вкладов и укрепить конку-

рентные позиции на рынке розничного кредитования.

Розничная стратегия банка состоит из шести основных элементов:

-Интегрированное продуктовое предложение.

-Интенсивное развитие всех каналов продаж и обслуживания

(«Сбербанк всегда рядом») .

-Реализация новой модели работы ВСП на базе ПСС.

-Повышение качества обслуживания клиентов.

-Построение систематического навыка продаж.

-Банк планирует развивать и укреплять бренд.

Корпоративные клиенты.

На рынке работы с юридическими лицами банк планирует существен-

но укрепить свои конкурентные позиции. В основе предполагаемого

укрепления рыночных позиций банка лежит как увеличение охвата клиентской базы (сейчас не превышает 60% от количества потенциальных

клиентов), так и повышение интенсивности клиентских взаимоотношений с уже существующими клиентами. Принципиальными источниками

конкурентного преимущества банка станут сочетание его ресурсной

базы и возможностей с возможностью охвата клиентской базы и по-

строения на базе существующих персонала и инфраструктуры банка

первоклассной организации продаж и обслуживания корпоративных

клиентов. Для достижения этих целей в рамках программы развития