Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала

Построение современной  системы KPI «сверху вниз» невозможно без применения стандартных схем финансового анализа. Схемы могут  быть использованы для разложения показателей  верхнего уровня на подфакторы, однако основа системы показателей должна состоять только из ключевых факторов, которые непосредственно влияют на стоимость компании.

Все финансовые факторы стоимости  условно можно разделить на четыре группы KPI:

■ показатели, отражающие стратегическую эффективность компании;

■ эффективность операционной деятельности;

■ эффективность инвестиционной деятельности;

■ эффективность финансовой деятельности.

Стратегическая  эффективность компании — понятие, решающее проблему, часто возникающую при внедрении стоимостного управления в компаниях, – невозможность использования самой стоимости для оперативного управления бизнесом. Дело в том, что сама стоимость не всегда отражает исключительно результат работы менеджеров: на нее влияют внешние факторы (например, прогноз развития рынка или поведение инвесторов), и, кроме того, формула ее расчета слишком сложна для понимания рядовыми сотрудниками. Именно поэтому в мире для управления стоимостью используют показатели на основе экономической прибыли, которые могут быть использованы в оперативном управлении компанией.

Одним из наиболее распространенных «KPI верхнего уровня» является экономическая добавленная стоимость (EVA – Economic Value Added). Данную модель придумали консультанты компании Stern Stewart & Co. Не останавливаясь подробно на преимуществах этой модели, приведу формулу ее расчета:

EVA = NOPAT – (NA ×  WACC),

где NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) – чистая операционная прибыль после налогообложения;

WACC (Weighted Average Cost of Capital) – стоимость капитала;

NA (Net Assets) – инвестированный капитал.

 

В этой формуле каждый из приведенных коэффициентов разбивается  еще на несколько уровней, и получается большая модель показателей, приводящих к достижению определенного значения EVA.

Таким образом, показатель EVA отражает успехи менеджмента по достижению стратегической цели бизнеса «Увеличить стоимость компании на 10% в 2010 г.». При  этом задача определения рычагов  воздействия на стоимость сводится к определению финансовых факторов (KPI нижнего уровня), которые в  наибольшей степени влияют на экономическую  добавленную стоимость.

Эффективность операционной деятельности отражает результаты основной деятельности компании по увеличению продаж, снижению издержек или повышению производительности. Предполагается, что улучшение данных KPI может быть достигнуто без существенных дополнительных инвестиций.

Эффективность инвестиционной деятельности отражает эффективность инвестиционных проектов, осуществляемых компанией. Под инвестиционными проектами в данном случае понимаются любые проекты, связанные с инвестированием денежных средств (не меньше заранее оговоренной суммы) в реальные активы на срок более одного года. Как правило, данная группа KPI закрепляется за директором по стратегии или директором по маркетингу, поскольку именно они часто принимают решения о расширении бизнеса и стимулировании продаж.

Эффективность финансовой деятельности – данная группа KPI фактически является прерогативой финансового директора и отражает эффективность его работы по привлечению различных источников финансирования компании, размещению свободных денежных средств на фондовом рынке и управлению оборотным капиталом.

Рассмотрев структуру  финансовых KPI, давайте перейдем к  определению критериев, с помощью  которых данные факторы стоимости  можно проранжировать и выбрать из них ключевые.

Выбор ключевых финансовых факторов (Моделей KPI) осуществляется на основе как минимум четырех критериев.

1. Стратегии и жизненного  цикла продукции.

2. Чувствительности результирующего  финансового показателя, например EVA, к различным финансовым факторам  стоимости.

3. Потенциала улучшения  показателей.

4. Изменчивости показателей.

Рассмотрим их более подробно.

 Когда показатели  необходимо пересматривать?

Любой KPI имеет свой так  называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует  сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем его  воздействие ослабевает, и тогда  его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить!

Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы  мотивации на базе KPI.

Диаграмма частоты пересмотра KPI приводится на рис. 1.6, а причины  пересмотра – на рис. 1.7.

 

Рис. 1.6. Периодичность пересмотра KPI

 

Рис. 1.7. Причины пересмотра KPI

 

По статистике изменение  набора показателей происходит не чаще одного раза в год. Более часто  рассмотрение и установление новых  показателей должно осуществляться по следующим причинам:

• изменение функций сотрудника;

• изменение стратегических приоритетов;

• стабильность и улучшение  используемых показателей.

Другая статистика говорит  о периодичности пересмотра. В  некоторых компаниях разрабатывается  «Регламент процесса постановки и согласования KPI».

Если  у вас в компании работают более 100 человек, скорее всего, пересматривать показатели чаще, чем раз в год, будет весьма трудоемким процессом. Возможность пересмотра показателей должна быть вызвана одной из вышеперечисленных причин и зависеть от уровня автоматизации всего процесса. Более часто пересматривать показатели, например в течение квартала, можно в рамках определенных основных подразделений для оперативного управления и манипулирования акцентами сотрудников.

 

Заключение

 

Разработка плана внедрения  изменений, а также проведение самих  изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление  персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

 

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой  опыт в сфере управления изменениями  и соответствующие ресурсы. Как  правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений  приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в  их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия, а также координируют сови действия с помощью системы KPI (в эффективности которой вы только что убедились исходя из примеров и расчетов).

 

В результате намеченные изменения  эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия  приобретает опыт управления изменениями  и способность самостоятельно развивать  и углублять процесс совершенствования.

 

 

 

Список литературы

1.Клочков А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов

2.Асаул А.Н. и др. Менеджмент  корпорации и корпоративное управление: Методология формирования системы  управления в холдинге