Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

«Российский Экономический  Университет им. Г.В. Плеханова»

Кафедра экономики и организации  производства

 

 

 

Расчетно-графическая работа

 по дисциплине

«Управление проектами»

на тему

«Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Система KPI.»

 

 

Студентка 5 курса ИЭФ

Группы №753

Дружинина К.А.

Научный руководитель:

Доцент Кафедры технологических  инноваций

Гаврилов Н. Н.

 

 

Москва, 2012г.

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных  обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения  назревают и тогда, когда в  силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

 

Причины сопротивления

 

Одной из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

 

Бывают разные формы и  степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых  решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и  нестабильность процесса изменений.

 

Можно выделить несколько  причин сопротивления изменениям:

• экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
• организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
• личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

 

Рассмотрим преодоление  сопротивления именно персонала  компании через систему применения KPI.

* Ключевые показатели  эффективности (KPI) – это система  показателей, измеряющая эффективность  (результативность) сотрудников, команды,  процесса (функции) по заданным  критериям и имеющая количественное  выражение.

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах – «Матрицах KPI». В западных компаниях иногда эту форму называют «Соглашение по целям» + «Производственный контракт». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений).

Многие компании применяют  комплексную оценку с использованием различных инструментов в «Матрице KPI». В этой же таблице для сотрудника приводится расстановка приоритетов  между этими инструментами, так  как они не сопоставимы между  собой. Эта попытка сопоставления  во многом влечет за собой непонимание  инструментов Целевого управления.

На мой взгляд, в одной  «Матрице KPI» нельзя использовать цели, KPI для оценки их достижения и задачи, необходимые для их достижения.

Не следует ранжировать  и сопоставлять разные категории (понятия) в одной форме, которые необходимо оценивать отдельно в специальных  формах, таких как «Матрица KPI» (табл. 1.3), План работ (табл. 1.4) и Форма обратной связи (табл. 1.5), и сводить в общую итоговую Отчетную форму КПЭ (табл. 1.6).

 

 

 

Таблица 1.3. Оценка выполнения KPI менеджера отдела оптовых продаж в «Матрице KPI»

Таблица 1.4. Выполнение задач и проектов в «плане работ». Оценка выполнения KPI в «Матрице KPI»

Таблица 1.5. Оценка обратной связи (feedback) между руководителем и его сотрудником  

Оценка обратной связи, приведенная  в табл. 1.5, происходит с обязательным приведением фактов производственного  поведения.

Как давать сотруднику обратную связь?

Обратная связь – это  конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие – пре пятствовали.

Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно  воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы.

Придерживайтесь правил обратной связи.

1. Обратная связь должна  быть конкретной. Говорите о конкретных поступках и действиях сотрудника, о его рабочих ситуациях, о том, что произошло в действительности. Избегайте необоснованных обобщений и прогнозов.

2. Она должна быть объективной. Избегайте субъективизма, говорите только о свершившихся фактах и результатах в специальных формах для комментариев. Указывайте на последствия, к которым привели действия сотрудника в каждом конкретном случае.

3. Она должна быть взвешенной. Давая обратную связь, соблюдайте  баланс положительных и отрицательных  примеров. Замечания должны быть  представлены в приоритетном  порядке от более существенных к менее существенным.

4. Она должна быть понятной. Говорите так, чтобы сотрудник  понял, о каких ситуациях и  примерах его рабочего поведения  вы говорите и как их оцениваете.

5. Она должна согласовываться  с точкой зрения сотрудника  и его возможностями. Выслушайте  мнение сотрудника. В этом случае  сотруднику проще будет принять  и использовать обратную связь.

6. Она должна быть ориентированной  на развитие и содержать план  действий. Договоритесь о том,  что необходимо изменить сотруднику, и предложите несколько вариантов  изменения его поведения.

 

Таблица 1.6. Общая итоговая форма KPI для определения переменной части материальной мотивации сотрудника с использованием четырех инструментов

Приведенные выше формы являются четырьмя инструментами, использующимися  в современной системе KPI. Их соотношение  показано на рис. 1.3. На рисунке представлены эти инструменты все вместе и  определены их доли в 100% премии. Если вы используете для определенных должностей формирование премии только на базе KPI, то у вас на рисунке доля KPI будет равна 100%.

 

Рис. 1.3. Четыре инструмента управления, использующиеся в системе KPI для мотивации персонала

 

Если для определении премии вы используете дополнительные инструменты:

• процент выполнения плана работ (задач);

• процент выполнения плана работ (ключевых задач или проектных задач-вех);

• процент по результатам оценки «обратная связь»,

тогда вы можете в зависимости  от специфики должности использовать дифференцированное соотношение этих четырех инструментов. Например, если для юридического подразделения, которое  занимается судебной работой, у вас  не получается поставить хорошие  количественные KPI, то вы можете определеть качественные показатели как оценку удовлетворенности смежных подразделений, процент выполнения плана работ и для контроля дополнить эти инструменты обратной связью со стороны руководителя. Наличие в премировани этих четырех инструментов обусловленно трудностью определения KPI для творческих должностей и потребностей в оценке не только результатов, но и мероприятий, запланированных для их достижения, и оценки выполения должностных инструкций и производственного поведения в целом. Оценка результативности дает точное определение результатов, но в погоне за результатом человек может забыть о не менее важных аспектах своей работы. Дополнительные инструменты позволяют оценить сотрудника со всех необходимых сторон для построения дополнительного вознаграждения. Кроме того, динамичный характер современного бизнеса, определяющий частые организационные изменения, разнообразие решаемых задач и участие персонала в самых различных проектах, приводит к необходимости постоянного вовлечения в процессы оценки сотрудников все новых участников.

Премии варьируются в  зависимости от категорий сотрудников. Основываясь на категориях сотрудников  или грейдах должностей (см. часть II Приложение 1), можно создать универсальную модель использования возможных инструментов в системе премирования и их соотношение.

В течение года вы можете проводить предварительную оценку результатов, что позволяет непрерывно контролировать эффективность работы и анализировать степень достижения целей. Сроки проведения таких оценок могут быть установлены в вашей  автоматизированной системе на этапе  постановки целей. В процессе предварительной  оценки можно удалять утратившие актуальность задачи и корректировать ранее согласованные цели, если этого  требует текущая ситуация. Этот процесс  называется – актуализация системы.

1.5. Периодичность  мотивации 

Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании.

Так, например, годовое премирование будет эффективно и своевременно лишь для топ-менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами компании.

Годовое и полугодовое  премирование применяется, если вы не смогли договориться с персоналом о  снижении соотношения окладной и переменных частей в пользу переменной.

Изменение активности сотрудников  в течение года при использовании  годового премирования показано на рис. 1.4.

 

Рис. 1.4. Пики активности сотрудников в течение года при годовом премировании

 

По данным исследований, проводившихся в России, размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен составлять не менее 25–30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам  выполнения KPI теряет свою стимулирующую  силу.

Ежемесячная выплата премии рекомендуется сотрудникам продающих  подразделений, службы маркетинга и  логистики, а также сотрудникам, чья работа напрямую завязана на результат  работы компании. Любая другая периодичность  выплат для таких сотрудников  будет несвоевременна и непривлекательна. В процентном отношении их вознаграждение должно состоять на 30% из оклада и на 70% из переменной части – премии.

 
 Экономический  эффект от применения KPI

Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в  западных компаниях и более пятнадцати лет – в компаниях России и  стран СНГ.

Основные результаты российских компаний следующие:

● увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;

● снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);

● снижение затрат как минимум на 10 – 20%;

● многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;

● сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

● качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;

● увеличение прибыли в  результате изменения вышеперечисленных  факторов и определения правильных стратегических приоритетов;

● улучшение конкурентных преимуществ.

Из доступных руководителям  инструментов, позволяющих осуществлять изменения в организации и  вести ее в новом направлении, KPI, возможно, самые эффективные!

Именно поэтому руководителям  следует обращаться с ними осторожно  и уважительно. Будучи мощным инструментом для внедрения изменений, KPI могут  стимулировать беспрецедентные  усовершенствования или, наоборот, ввергнуть  организацию в хаос. Если KPI недостаточно точно трансформируют стратегию  и цели компании в конкретные ежедневные действия, организация будет постоянно  спотыкаться. Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и все будут разочарованы, поскольку  прилагаемые усилия не приведут к  желаемым результатам.

Система KPI, как правило, меняет стиль управления, привычный многим российским компаниям, требует объективной оценки текущих функций сотрудников, формализации стратегии и целей, изменения системы вознаграждения и др. Поэтому требуются независимые оценщики, которыми выступают опытные консультанты, имеющие знания и опыт в сопровождении необходимых преобразований с учетом специфики работы отечественных компаний.

Разработка финансовых моделей KPI «верхнего» и «нижнего»  уровня

Когда спрашиваешь современных  российских менеджеров о ключевой цели их бизнеса, часто слышишь ответ: «Рост стоимости компании или  прибыль». Действительно, этот термин сегодня у всех на слуху. Многие хотели бы видеть стоимость компании в качестве ключевой цели бизнеса, однако далеко не все представляют, как ею управлять.

Управление стоимостью компании начинается с определения стратегических целей и разработки системы KPI, обеспечивающей руководителей точной информацией  о результатах работы их менеджеров. Успех управления зависит во многом от того, насколько правильно руководство  сможет расставить приоритеты и определить ключевые факторы стоимости верхнего уровня. Как правило, первым этапом в данном процессе становится определение  финансовых факторов стоимости (финансовых KPI).

Задача определения финансовых факторов стоимости и построения системы финансовых KPI может показаться тривиальной и не требующей пояснения. Сегодня известны различные схемы финансового анализа, например схема или модель факторного анализа Дюпона, модель или коэффициент рентабельности инвестированного капитала ROIC (Return On Invested Capital) рассчитывается как отношение чистой операционной прибыли компании к среднегодовой суммарного инвестированного капитала) и др.