Политика управления затратами

- регламента предоставления информации -порядок, сроки, получатели данных.

Этап 2. Информационное обеспечение  учета затрат. Это необходимо для  своевременного и достоверного сбора  информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической  службой.

Этап 3. Планирование затрат. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием  других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.

Этап 4. Оперативный контроль расходов. Оперативный контроль расходов - это  функция сотрудников структурных  подразделений, в рамках которых  осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать:

- фиксирование затрат на рабочих  местах в центрах затрат;

- сравнение фактических затрат  с нормативными (плановыми), выявление  отклонений;

- своевременную передачу данных  в подразделение, занимающееся  сбором и обработкой информации  о затратах (финансово-экономическую  службу).

Этап 5. Учет затрат. Данный этап подразумевает  отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета  и интеграцию этих операций в системе  бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и  бухгалтерия.

Этот этап включает также разработку единой методологической базы управленческого  учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических  и других требований.

Этап 6. Анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические  данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать  лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе  обобщенных статей расходов.

Например, если предприятие решает провести «аттестацию» производимой продукции, целесообразно выполнить следующие  этапы.

1. Начать с маржинального анализа  - анализа соотношения цен реализации  и переменных затрат на производство  продукции. Этот этап позволяет  выделить наиболее «полезные»  продукты, с точки зрения получения  прибыли (наибольший положительный  ценовой коэффициент), и приносящие  при любых обстоятельствах убыток (отрицательный ценовой коэффициент). Таким образом, продукция ранжируется  с точки зрения потенциала  получения прибыли. Наиболее выгодной, с точки зрения максимизации  прибыли, является реализация  продукции с максимальным ценовым  коэффициентом [4, с.270].

Безусловно, вопрос формирования «продуктового  портфеля» не ограничивается внутренним экономическим расчетом. Также должны учитываться два принципиальных фактора - производственные мощности и  рыночный спрос. Например, желание увеличить  объемы реализации наиболее прибыльных продуктов может столкнуться  с ограничением производственных возможностей либо с ограниченным спросом. Формула  идеального продуктового набора - максимальный спрос при максимальном ценовом  коэффициенте и отсутствии ограничений  по росту объемов производства.

2. Затраты, не вошедшие в состав  переменных, распределить на разные  виды продукции в соответствии  со степенью их «участия» при  производстве этих видов продукции.

Распределенные затраты прибавляются к переменным, и получается искомая  себестоимость. Сравнивая себестоимость  с ценой реализации, производится оценка факта - приносит ли конкретное изделие прибыль либо убыток.

В результате появляется возможность  сформировать программу действий на будущее. Если продукт на сегодня  приносит убыток, но цена покрывает  переменные затраты, увеличение объемов  продаж позволит в дальнейшем сделать  продукцию прибыльной. Если увеличение объемов продаж представляется проблематичным, возможно, придется рассматривать вопрос повышения цены. Если же цена продаж не покрывает даже переменных затрат, возникает особая ситуация: каждая продажа приносит убыток, и увеличение объемов продаж лишь усугубит отрицательный результат. Такой случай требует решительных действий: снижение затрат, повышение цен либо изгнание «паршивой овцы» из рядов производимой продукции.

Этап 7. Разработка управленческих решений. По результатам предыдущего этапа  нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием  затрат, внести рекомендации по изменению  финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку  ценовой политики компании, изменение  объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений.

При управлении затратами необходимо придерживаться классификации, принятой в традиционном бухгалтерском учете.

1) Производственные (коммерческие) затраты.  Расходы, необходимые для реализации  товаров, услуг, привязанные к  номенклатуре. В основном это  переменные расходы, зависящие  от объемов реализации: себестоимость  товаров, заработная плата производственного  персонала и начисляемые на  нее налоги, транспортные затраты,  маркетинговые расходы, направленные  на продвижение конкретных товаров  и услуг (с ожидаемым эффектом  в краткосрочной перспективе), командировочные  расходы.

Общепроизводственные расходы. Отличаются от производственных тем, что не привязаны  к какому-то конкретному виду реализуемой  номенклатуры. Они также зависят  от объемов реализации и необходимы для ее осуществления. К таким  расходам относятся: заработная плата  прочего производственного персонала  и начисляемые на нее налоги, транспортные расходы (большинство из них входят именно в эту статью затрат) и  т.д.

3) Управленческие расходы. Содержание  управленческого звена, расходы  на управление персоналом, имиджевый  маркетинг, ведение учета и  все остальное, связанное с  управлением подразделениями и  предприятием в целом.

4) Общехозяйственные расходы (электроэнергия, тепло, вода, чай, кофе и пр.).

3. Типичные ошибки в  управлении затратами

Ошибка 1. Непоследовательность. Управление затратами должно быть частью общей  системы управления предприятием. Принятие разрозненных управленческих решений  в части затрат (сегодня сокращаем  косвенные расходы, завтра меняем методологию  расчета себестоимости продукции, через неделю - принципы оплаты труда) приводит к тому, что система управления затратами работает неэффективно.

Ошибка 2. Недостаток информации. Внедрение  системы управления затратами сталкивается со значительным количеством проблем, одна из которых информационная. На многих предприятиях передача сведений об израсходованных материалах, сырье, топливе и др. происходит несвоевременно и в неполном размере. Неполнота  и несвоевременность предоставления данных о затратах - причина формирования ошибочных показателей величины затрат и себестоимости, игнорирования  факторов, влияющих на размер затрат.

Ошибка 3. Избыток информации. Соблюдение требования полноты и своевременности  получения информации о затратах должно быть дополнено принципом  достаточности. Сбор излишнего количества сведений увеличивает расход времени  и ресурсов на получение и обработку  информации, осложняет информационную систему незначительными данными, изучение влияния которых может  привести к неверным управленческим решениям.

Ошибка 4. Игнорирование изменений. Нередко в процессе управления затратами  игнорируется влияние различных  факторов на состав, размер и структуру  затрат. В условиях динамично развивающейся  рыночной ситуации в течение непродолжительного периода времени затраты могут  изменяться под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Предусмотреть  все факторы и степень их влияния  очень сложно, попытки прогнозирования  могут отнимать немало времени и  ресурсов. Однако это не означает, что  изучением и оценкой влияния  тех или иных факторов можно пренебречь.

Ошибка 5. Отсутствие обратной связи. Опыт показывает, что введение системы  управления затратами «сверху», приобретение дорогостоящего программного обеспечения и даже создание служб, в обязанности которых входят учет, контроль и планирование затрат, не гарантирует построения эффективной системы управления затратами. Чтобы система заработала, все начальники подразделений и руководители служб, каждый сотрудник компании должны четко представлять выполняемые ими функции, сферу своей ответственности и взаимосвязь между подразделениями.

Ошибка 6. Ошибки в расчете себестоимости. На практике при расчете себестоимости  допускается огромное количество ошибок - пожалуй, столько не встречается  при решении никаких других экономических  задач. Эти ошибки можно условно  разделить на две группы:

- содержательные, обусловленные некорректным  выбором тех или иных стоимостных  или объемных показателей;

- расчетные или вообще случайные.

Что же касается расчетных ошибок, то они многочисленны, разнообразны и непредсказуемы [7, с.98].

Стоит ли производить убыточный  продукт? Сам факт убыточности некоторых  продуктов не является основанием для  отказа от их производства или изъятия  из реализационной корзины, и это  подтверждается различными алгоритмами  распределения постоянных расходов. Например, если продукт массовый и  «парный» к прибыльному продукту, от него нельзя отказываться, т.к. он в  паре с прибыльным товаром и формирует  основные доходы предприятия. Грамотным  в данном случае будет решение  рассматривать их как единый продукт  и контролировать их совокупную себестоимость.

Мировая экономика дает немало примеров приверженности производителей убыточным  продуктам. Эта приверженность, естественно, существует не на пустом месте: авиакомпании организуют убыточные рейсы, чтобы  «подхватить» пассажиров, которые пересядут  с них на прибыльные направления; чрезвычайно затратная мода «от  кутюр» создает брэнды, которые получают сверхприбыли на дорогой косметике  и парфюмерии; предельно низкие цены на фотоаппараты, бритвы и принтеры скомпенсированы дороговизной расходных  материалов.

Значит ли это, что на себестоимость  надо махнуть рукой? Никоим образом. Просто нужно понять, какой именно механизм управления себестоимостью выбрать: регулярный мониторинг с периодическим  поиском резервов, экстренный поиск  других поставщиков или сырья, агрессивное  продвижение или реорганизацию  бизнеса. Несложный алгоритм принятия соответствующего решения приведен на рисунке. Реальная практика может  оказаться запутаннее этого незамысловатого  алгоритма: в нем, к примеру, не учтена вероятность ошибок калькуляции. Но начать думать в правильном направлении  он поможет.

Прибыль - это один из основных показателей, по которому владельцы бизнеса оценивают  деятельность руководителя предприятия. Но что такое прибыль? Держал ли кто  из собственников прибыль в руках  и можно ли воспользоваться ею как конечным результатом?

Всем известно, что прибыль рассчитывается как разница между доходами и  расходами компании. Правила бухгалтерского учета требуют, чтобы доходы и  расходы отражались методом начисления. Большинство компаний используют этот же принцип и в управленческом учете. Это означает, что если компания получила заказ от клиента и поставила  ему продукцию, то продажа считается  совершенной. Эта операция отразится  в бухгалтерском учете как  доход, несмотря на то что клиент не заплатил компании ни рубля. Несколько  позже клиент оплатит счет и компания получит деньги. Эта операция не отразится как доход. Согласно правилам учета только сама продажа, а не факт инкассации денежных средств считается  доходом. Аналогично отражаются и расходы. В итоге прибыль покажет, насколько  увеличился собственный капитал  компании в результате совершенных  ею операций. Именно на эту величину вырастут и активы компании, но не за счет получения кредитов или инвестиций собственников, а за счет собственной  деятельности. Таким образом, прибыль  показывает прирост активов компании за счет основной деятельности.

Но прибыль - это не денежные средства, ей нельзя расплатиться в магазине, ее нельзя использовать еще как-то иначе. Американский экономист Питер Друкер указывает на различие понятий результативности и эффективности. Результативность (англ. effectiveness) означает «делать правильные вещи», а эффективность (англ. efficiency) - «делать вещи правильно» [3, с.146].

Долгое время прибыль считалась  показателем результативности деятельности в бизнесе, но изменившиеся условия  бизнес-среды доказали, что основным результатом деятельности является свободный денежный поток, который  остается у компании после реализации ее стратегии. Прибыль -это показатель эффективности деятельности. Управление компанией может быть эффективным, но нерезультативным. Например, компания продает товар с высокой наценкой, но с отсрочкой платежа в 2 месяца. Ее деятельность в текущем месяце будет эффективной, но нерезультативной. Часто руководитель для принятия решений использует только один отчет - о доходах и расходах - и контролирует только показатель чистой прибыли. Тогда  для него останется неразрешимым вопрос: почему у компании прибыль  есть, а денег нет.

В бизнесе главный результат - денежные средства, прибыль же является показателем  эффективности управления. Если выбирать между результативностью и эффективностью, важнее, на мой взгляд, результативность. Однако одной из основных задач, стоящих  перед предприятиями, является повышение  эффективности управления бизнесом. А значит, руководителю нужно управлять  прибылью.