Политика управления затратами

Содержание

 

1. Классификация затрат……………………………………………………….3

2. Этапы разработки системы управления  затратами……………………..10

3. Типичные ошибки в управлении  затратами………………………………15

Список использованных источников………………………………………….23

 
 

 

1. Классификация затрат

На любом этапе жизни компании неизменно существует задача учета, анализа и управления затратами. В отличие, например, от вопроса управления компанией, где из года в год возникают  новые тенденции (сегодня - инновации, вчера - объединения и поглощения и т.д.), в учете затрат из года в год банально повторяется один вопрос: как правильно их посчитать?

В последнее время многие руководители приходят к выводу, что период получения  сверхприбыли без должного контроля затрат завершился. Конкуренция усиливается, все больше предприятий применяют  современные технологии и оборудование, совершенствуют качество управления. Получать прибыль, просто увеличивая цены, стало невозможно. На первый план выходят  неценовые факторы завоевания рынка: улучшение качества продукции, развитие гарантийного и послегарантийного  обслуживания, предоставление дополнительных услуг. Именно снижение затрат при сохранении качества выпускаемой продукции  дает предприятию возможность удержать или даже усилить свои позиции  на рынке.

В условиях ограниченности ресурсов, когда предприятие не может постоянно  увеличивать производственную базу, и с развитием конкуренции, когда  компании не могут бесконечно поднимать  цены, вопрос «Что лучше: меньше тратить  или больше зарабатывать?» однозначно решается в пользу оптимизации затрат и поиска резервов их снижения.

Теоретически существуют 3 варианта действий, позволяющих увеличить  прибыль: повышать цены, наращивать объемы продаж или снижать затраты. При  первом варианте компания может получать прибыль, увеличивая объем продаж и  не очень заботясь об эффективности. При втором - рынок начинает насыщаться и рост продаж прекращается. Возникает  необходимость заниматься повышением эффективности за счет наведения  порядка в компании, т.е. оптимизировать затраты - третий вариант. Тем не менее  на некоторых вещах, например, рабочем  инструменте, экономить нельзя. Техническое  обеспечение не должно подводить. Если оборудование сломается, денег не заработать.

Однако снижение затрат не панацея. Нередко неоправданное снижение приводит к обратным результатам. Так, в ряде компаний, работающих в сфере  услуг, где установлена сдельная система оплаты труда сотрудников, поставленная в зависимость от процента выполненного объема (ателье, спортклубы, салоны красоты и т.п.), можно столкнуться  со следующей ситуацией. Руководство  решает снижать затраты, начав с  уменьшения процентов от выручки, выплачиваемых  сотрудникам. В скором времени большинство  сотрудников находят выход: клиенты  платят мастерам «в карман». Результатом  становится снижение общих объемов  выручки и, как следствие, сокращение прибыли. К сожалению, в сфере  услуг такие ситуации очень распространены. В производственных отраслях подобные эксперименты оборачиваются уходом специалистов, появлением «откатов», хищениями.

Для того чтобы эффективно управлять  затратами, руководителю компании важно  понимать, какие виды затрат существуют и от чего они зависят.

1. Эффективные и неэффективные  затраты. С точки зрения эффективности  и влияния на результаты принимаемых  решений, затраты делятся на:

- эффективные - связанные с получением  доходов от реализации продукции,  на производство которой они  были выделены;

- неэффективные - связанные с  потерями и отсутствием доходов.  К ним относятся все виды  потерь: от брака, хищений, порчи,  простоев, недостачи.

Разумеется, неэффективные (непроизводительные) затраты необходимо снижать в  первую очередь. Для этого нужно  определить допустимый уровень технологических  потерь и установить ответственность  за его превышение.

Определить непроизводительные расходы  позволяет нормирование использования  трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Для ресурсов, имеющих  в структуре затрат предприятия  значительный удельный вес, необходимо устанавливать нормы и нормативы  их потребления и фиксировать  все отклонения от нормативных показателей. На основе детального анализа разрабатываются  управленческие решения по устранению причин отклонений. Одним из результатов  может стать, в частности, уточнение  норм [6, с.193].

Другое возможное направление  сокращения затрат - это анализ эффективности  вспомогательных работ на предприятии  и привлечение сторонних компаний для выполнения отдельных функций. Так, затраты на содержание штата  сотрудников, занимающихся обслуживанием (уборщицы, сантехники, электрики и  т.п.), или затраты на содержание собственного гаража, парка автотранспортных средств, штата водителей и автомехаников  могут оказаться значительно  выше, чем оплата услуг сторонних  и транспортных компаний. Вообще, привлечение  на конкурсной основе сторонних предприятий (например, для оказания ремонтных  и транспортных услуг, услуг рекламных  агентств, аудита и консалтинга) - реальный путь снижения затрат для средних  и крупных организаций. Важно, что  компания может выбрать контрагентов с оптимальным для нее соотношением «качество - цена - сроки -прочие условия  договора».

В отдельных случаях предприятию, наоборот, выгоднее создать вспомогательные  структуры или новые подразделения  для снижения затрат на оплату услуг  сторонних организаций. Например, в  связи со значительным ростом операций по упаковке полиграфической продукции  руководитель типографии может принять  решение о приобретении собственного упаковочного оборудования. Это решение  будет оправданно при двух условиях: текущие расходы на содержание оборудования и собственно на упаковку должны быть ниже затрат на оплату услуг сторонних  организаций, а средства, пошедшие на его приобретение, - достаточно быстро окупаться.

2. Релевантные и нерелевантные  затраты. Руководителю важно понимать, влияют ли принимаемые им управленческие  решения на затраты. По принципу  зависимости от принимаемого  решения затраты делятся на:

- релевантные - затраты, на которые  принимаемое решение оказывает  влияние;

- нерелевантные - затраты, которые  не зависят от принимаемого  решения.

К примеру затраты прошлых периодов являются нерелевантными, поскольку  никакие решения уже их не изменяют, а т.н. альтернативные издержки (потери, которые может понести предприятие в случае принятия альтернативного решения) являются релевантными и должны учитываться.

На примере уже описанной  выше типографии рассмотрим такую ситуацию. Планируя расширить спектр услуг, типография купила полиграфическое оборудование и выделила помещение для организации  нового вида деятельности. Однако ситуация на рынке резко ухудшилась и спрос  на эти услуги существенно снизился. Руководителю предприятия нужно  принять решение о запуске  нового производства (для этого надо приобрести еще оборудование и нанять дополнительный персонал) или отказе от него. В данном случае затраты  на станок будут нерелевантными, т.к. предприятие их уже понесло и  принятое решение их не изменит. А  площади, выделенные под новую деятельность, можно использовать иначе. Например, сдать в аренду. Сумма арендной платы при этом должна рассматриваться  в качестве альтернативных, т.е. релевантных  издержек (выгода, от которой отказывается типография в случае запуска проекта).

3. Постоянные и переменные затраты.  В зависимости от изменения  объема производства (или продаж) затраты делятся на:

- переменные, которые прямо пропорциональны  объемам производства;

- постоянные, которые не зависят  от объема производства;

- смешанные, которые содержат  в себе как постоянную, так  и переменную части.

Это разделение помогает оптимизировать затраты, особенно постоянные, когда  определяется их структура, выявляются излишние постоянные затраты. Например, в производственной компании при  проведении анализа постоянных затрат было выявлено, что значительные средства тратятся на аренду склада, который  большую часть времени не используется даже на 50%. Было принято решение  об аренде склада меньшей площади. В  практике данная классификация не слишком  популярна, что иногда приводит к  отрицательным последствиям.

Например, в одной книжной сети, в состав которой входили несколько  магазинов и аппарат управления, после распределения значительных по величине постоянных расходов, в  которых преобладали затраты  на содержание управленческого персонала, ряд магазинов оказывался убыточным. Руководство сети приняло решение о ликвидации убыточных магазинов. Однако постоянные расходы остались прежними и вся их величина после закрытия части магазинов распределилась между оставшимися магазинами. Это, в свою очередь, привело к резкому снижению прибыли и даже к убыточности нескольких магазинов.

Классификация затрат на переменные и постоянные является основой операционного  анализа «затраты - объем - прибыль», который позволяет находить критический  объем продаж, или точку безубыточности, в которой суммарный объем  выручки равен суммарным затратам. Точку безубыточности особенно важно  знать при неполной загрузке производственных мощностей, поскольку продажи ниже этой точки влекут за собой потери для предприятия.

4. Прямые и косвенные затраты.  По способу отнесения на себестоимость  продукции затраты подразделяются  на:

- прямые - это расходы, которые  можно непосредственно отнести  на конкретный вид продукции,  работы, услуги. К ним относятся  затраты на сырье и материалы,  заработную плату основных производственных  рабочих;

- косвенные - это расходы, которые  не имеют прямой связи с  конкретным видом продукции. К  косвенным затратам относятся  затраты на управление и обслуживание  предприятия в целом и его  подразделений (если внутри подразделений  производится несколько видов  продукции).

Если предприятие производит один продукт, то все затраты на его  производство и реализацию будут  прямыми. Важно понимать, что распределение  на прямые и косвенные расходы  не соответствует разделению на постоянные и переменные затраты [8, с.255].

С развитием технологий, усложнением  организационных структур предприятий, совершенствованием организации управления доля прямых затрат снижается, поэтому  приоритетными направлениями учета  и управления затратами становятся вопросы правильного отнесения  затрат на себестоимость, выбора экономически обоснованных коэффициентов распределения  и расчета полной себестоимости  отдельных видов продукции.

Для решения принципиальных задач - сколько нужно продавать и  по какой цене, чтобы данный продукт  приносил компании прибыль - необходимо посчитать, во что обходится производство одной единицы продукции, т.е. посчитать  ее себестоимость.

Классический расчет себестоимости  единицы продукции предполагает прохождение трех шагов.

шаг - определение переменных затрат на производство единицы продукции (сырье, материалы, комплектующие, технологическая  энергия, сдельная заработная плата) по нормам расхода. Переменные расходы  должны охватывать и налоги с выручки  от реализации, включаемые в себестоимость  продукции.

шаг - выделение в составе общепроизводственных расходов тех затрат, которые могут  быть отнесены напрямую на конкретный вид продукции (связанных с производством  конкретного вида продукции). Определение  затрат на единицу продукции путем  деления их абсолютной величины на объем производства данного вида продукции в натуральных единицах измерения.

шаг - суммирование всех прочих расходов, произведенных за период, и отнесение  их к конкретным видам продукции (разделение накладных расходов по видам продукции). Классическими  представителями таких «прочих  расходов» являются расходы на содержание и ремонт оборудования, зданий, сооружений, заработная плата административно-управленческого  персонала, административные расходы.

Например, согласно «Основным положениям по составу затрат, включаемых в  себестоимость продукции (работ, услуг)», утвержденным Министерством экономики  Республики Беларусь от 26 января 1998 г. № 19-12-397, Министерством статистики и анализа Республики Беларусь от 30 января 1998 г. № 01-21-8, Министерством  финансов Республики Беларусь от 30 января 1998 г. № 3 и Министерством труда  Республики Беларусь от 30 января 1998 г. № 03-02-07/300 (в редакции от 1 июля 2008 г.), в себестоимость продукции (работ, услуг) включаются: проценты по полученным ссудам, кредитам и займам (за исключением  процентов по просроченным ссудам, кредитам и займам, а также займам, связанным с приобретением основных средств и нематериальных активов и иных внеоборотных (долгосрочных) активов) а также лизинговые платежи».

 

2. Этапы разработки системы  управления затратами

Этап 1. Формирование организационных  единиц по управлению затратами. Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе  должны быть определены:

- подразделения предприятия, связанные  с осуществлением затрат, отражением  их в учете, контролем;

- подчиненность этих подразделений;

- сфера их ответственности;

- взаимосвязь с другими подразделениями;

- функциональные обязанности для  каждой должности;

- документооборот, сопровождающий  хозяйственные операции [5, с.321].

Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической  службами, бухгалтерией, службой снабжения  и т.п.

Отдельно финансово-экономической  службе поручается разработка элементов, необходимых для функционирования системы:

- центров затрат - подразделений,  которые осуществляют расходы;

- ответственности - в т.ч. материальной;

- норм и нормативов расхода  сырья, материалов, топлива и пр., норм выработки;

- образцов первичных документов  по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету  рабочего времени и т.п.;