Нормирование, планирование, контроль и анализ издержек

     При первом способе из фактических результатов прошлого периода исключают разного рода потери; учитывают возможные изменения условий планируемого периода, а именно изменения ассортимента продукции, состава оборудования, цен на сырье и материалы, услуги, изменения технологии производства и номенклатуры применяемых материалов, длительности производственного цикла, бюджета рабочего времени и производительности, изменения в организации производства, политике управления, персонале, другие случайные колебания.

     Второй  способ планирования заключается в  разработке стандартов по прямым затратам — смета по аналитическим статьям. Здесь учитывают нормальный уровень  производства, т. е. полное использование  производственных мощностей. Под полным использованием производственной мощности понимается его уровень в пределах 100% расчетной величины (проектная  мощность) или размер принятых заказов  и ожидаемых продаж. Система планирования направлена на организацию контроля затрат и получения прибыли, а  также координацию всех планов организации.

     Таким образом, повышение эффективности работы предприятия является главной задачей. Это делает необходимым применение нормативной системы управления как на уровне отраслей национального хозяйства, так и в рамках одного предприятия.

     Нормативная система управления затратами представляет собой совокупность процедур по планированию, нормированию, отпуску материалов в  производство, составлению внутренней отчетности, калькулированию себестоимости  продукции, осуществлению экономического анализа и контроля на основе норм затрат.   

2. Стратегический анализ  и инструменты  стратегического  контроллинга. 

     В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и  применение концепции контроллинга .

     Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

- все категории бизнес-процессов и их затраты;

- центры ответственности предприятия;

- системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

- система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

- система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

- информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

- мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

     Основная  цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей» (Рис.2). На каждом уровне «дерева целей»  формируется своя цель.

Рис. 2. Дерево целей.

     Таким образом, контроллинг как целостная  система состоит из двух важных частей:

- стратегический контроллинг;

- оперативный контроллинг.

     Каждый  вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы,  средства и инструменты.

     Так как контроллинг является по своей  сути управлением управления, то все  подчиненные ему элементы такого управления, а именно: производственный учет, финансовый учет, маркетинг, менеджмент и прочее, предоставляют свои специфические  инструменты достижения экономических  целей в его распоряжение. Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного  устойчивого преимущества перед  конкурентами. Основными направлениями  анализа стратегического контроллинга являются:

анализ  внешней и внутренней среды;

анализ  конкуренции;

анализ  ключевых факторов успеха;

анализ  стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

анализ  затратообразующих факторов.

На  основе проведенного анализа формируется  портфель стратегий фирмы, из которого ее руководство должно сделать свой выбор дальнейшего развития бизнеса. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы.

     Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми  величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, сильные и  слабые стороны фирмы, шансы и  риски в ее бизнесе.

     Итак, разберемся с инструментами стратегического  управления, которые использует стратегический контроллинг.

1. «Собственное производство  — поставки со  стороны». Это объемная задача по расчету того, как лучше поступить: закупать комплектующие на стороне или наладить их собственное производство. Надо учесть производственные затраты, использование мощностей, складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени, экологические факторы и многое другое.

2. Анализ конкуренции. Это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод — один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.

3. Логистика. Это даже не метод, а скорее целая наука рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей. (Хорошие специалисты-логистики ценятся на вес золота.)

4. «Портфельный анализ». В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот — расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.

5. Анализ потенциала. Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить, если, конечно, они надеются на долгосрочное существование предприятия.

6. «Стратегические  разрывы». Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: сопоставление запланированных и реальных показателей как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа внутренней и внешней среды фирмы, а также анализа ее конкурентов.

7. Разработка «сценариев». Используя этот метод (реакции на возможные изменения), предприятие производит планирование своей деятельности для неопределенного развития событий. Поэтому сценарий разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы.

     Разобравшись  с инструментами стратегического  контроллинга, становится ясно, что  их целесообразно использовать менеджерам крупных компаний, которые приходят на рынок «всерьез и надолго». Представители  же малого бизнеса воспользоваться  инструментами стратегического  контроллинга не смогут в силу недостаточной  материальной базы для этого, а также  в силу того, что при наступлении  неблагоприятных условий для  бизнеса им намного проще закрыть  свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе. 

     Стратегический  контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

- анализ внешней и внутренней среды;

- анализ конкуренции;

- анализ ключевых факторов успеха;

- формирование портфеля стратегий;

- анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

- анализ цепочки ценностей;

- анализ стратегического позиционирования;

- анализ затратообразующих факторов.

     Стратегический  контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми  величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха,  сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы.