Финансовая стратегия предприятия

Внешняя среда - это совокупность внешних  субъектов и сил (факторов), активно  влияющих на положение и перспективы  организации, на эффективность ее деятельности.⁷

Внешняя среда организации включает следующие элементы:

Потребители (физические и юридические  лица).

Конкуренты (Банки, кредитные организации).

Центральный банк Российской Федерации.

Каждый элемент оказывает влияние  на банк. (табл. 2.3)

 

Таблица 2.3

Анализ внешней среды ОАО  «МДМ Банк»

Элемент	Характеристика	Проблемы
Потребители	На 01.01.2011 банк обслуживает  около 3 млн. физических лиц, а также  свыше 35 000 корпоративных клиентов и  предприятий малого и среднего бизнеса.	Допущение просрочки  платежей. Мошеннические действия. Недовольство обслуживанием. Уход к конкурентам.
Конкуренты	Главными конкурентами являются ОАО «Мой Банк. Новосибирск», ОАО УРАЛСИБ, ЗАО ВТБ 24, ОАО Банк Левобережный, Муниципальный банк.	У конкурентов более  качественное обслуживание, широкий  спектр продуктов и услуг. Но менее популярный бренд, меньшая сеть филиалов и доп. подразделений.
Центральный Банк РФ	Главный банк страны. Центральный  орган нормативно - правового регулирования  банковской системы. Давления на Банк не оказывает.	Большое количество нормативно – правовых актов. Ужесточение требований.

 

На рынке сейчас представлено огромное количество коммерческих банков, каждый из которых предлагает расширенный  спектр услуг как для розничных, так и для корпоративных клиентов. Основные направления деятельности ОАО «МДМ Банка» — это корпоративные, розничные банковские услуги, частное банковское обслуживание с акцентом на операциях с низким уровнем риска и комиссионных услугах. Среди коммерческих банков ведется очень жесткая конкурентная борьба. Для МДМ Банка сосредоточенность на «домашних регионах» и в выбранных секторах экономики, сбалансированные потоки доходов от корпоративного и розничного направлений бизнеса, а также клиентоориентированная модель являются лучшими средствами для достижения максимальной эффективности.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду на основе SWOT-анализа. (табл. 2.4)

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализа ОАО «МДМ Банка»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	Высокая ликвидность. Надежность банка. Динамичное реагирование на рыночные изменения. Широкая сеть точек продаж и клиентского обслуживания. Узнаваемый бренд. Концентрация на определенном секторе клиентов.	Неквалифицированный персонал, плохое качество обслуживания. Сотрудники не замотивированы в развитии банка. Неэффективное ценообразование.
	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	Вхождение в число  банков предлагающих инновационные  услуги. Расширение продуктового ряда. Акцент на качестве обслуживания.	Сложность возврата просроченных платежей. Выход на рынок крупных  конкурентов. Ужесточение нормативного регулирования.

 

Из проведённого SWOT-анализа видно, что для выхода на более высокий  уровень банк должен предложить новые  услуги для юридических и физических лиц. Освоить рынки услуг, ещё  не распространённые среди других банков, что позволит привлечь большее количество клиентов в банк. А так же руководство банка должно начать более плотно работать с сотрудниками, пересмотреть мотивацию персонала.

 

2.2 Финансовая  стратегия ОАО «МДМ Банка»

Существует несколько видов  корпоративных стратегий развития:

1. Агрессивная стратегия. Призвана  поддержать высокие темпы роста  производственной деятельности. Возникает  потребность в значительном объеме  средств для обеспечения увеличения  основных и оборотных средств.  Зона формирования структуры  и цены капитала, зона формирования дебиторской задолженности предприятия, зона инвестиционных вложений.

2. Умеренная. Ориентирована на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста производственной деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании. Возникает необходимость во взвешенном подходе к распределению средств компании на текущие и стратегические нужды. Зона сбалансированного размещения средств в активы компании, зона формирования кредиторской задолженности предприятия.

3. Оборонительная. Направлена на поддержание финансовой безопасности компании при выходе ее из кризисного состояния, обуславливающего сокращение объемов производства и продаж. Целью становится приобретение устойчивого положения в процессе формирования и использования денежных фондов. Зона финансового равновесия компании, зона формирования кредиторской и дебиторской задолженности предприятия.

МДМ Банк выбирает умеренную стратегию  роста, которая ориентирована на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании.

Успех реализации стратегии зависит  от общего усилия сотрудников банка. Сотрудники должны понимать и разделять  принципы, заложенные в стратегии. Должны принимать ответственность за реализацию стратегических инициатив. Каждый сотрудник должен видеть свою личную роль в реализации стратегии и обладать необходимым объемом полномочий для принятия решений. Необходимо обеспечить эффективное взаимодействие в ходе реализации стратегических инициатив (коммуникации между головным банком, территориальными банками и отделениями).

Для достижения стратегических целей  необходимо обеспечить баланс трех компонентов  успеха. Первый компонент ориентирован на клиентов – это удобства и  выгода, которые находят отражение  в предложениях продуктов и услуг. Второй компонент – профессиональный и карьерный рост для сотрудников, которые мотивированы на результат, на долгосрочные отношения с банком. Третий компонент – стабильный уровень доходности инвестиций в капитал банка для акционеров. При этом нужно учитывать важность не столько высокого уровня рентабельности, сколько ее постоянства.

Цель МДМ Банка – стать  самым уважаемым и успешным российским банком. Учитывая эту концепцию, рассмотрим основные параметры формирования финансовой стратегии МДМ Банка:

Клиентоориентированность – стать  для клиентов максимально выгодным и удобным банком.

Корпоративная культура – обеспечить для персонала профессиональный и карьерный рост, устойчивый доход.

Финансовая стабильность – поддерживать стабильно высокий уровень доходности, ликвидности и надежности.

Рейтинг – продвижение бренда, поддержка репутации, лидерские  позиции на межбанковском рынке.

Ключевыми принципами стратегии являются:

долгосрочная стабильность;

умеренный риск;

клиентоориентированность;

стратегический фокус.

Рассмотрим данные принципы подробней.

Долгосрочная стабильность. Вне  зависимости от условий рынка  Банк ежегодно должен приносить минимальный  доход на капитал на уровне 5% годовых  сверх инфляции. Для этого ставится задача менеджмента: обеспечить данный доход без принятия Банком риска банкротства.

Умеренный риск. Необходимо максимально  глубокое понимание клиентов и минимизация  ключевого риска – кредитного риска заемщиков банка. Важно  обеспечить отсутствие всех видов спекулятивных  рисков, а так же сделать акцент на долгосрочную стабильность в управлении рисками.

Клиентоориентированность. Переход  на клиентоориентированную модель бизнеса, основанную на принципах долгосрочного  партнерства банка с клиентами. Клиентоориентированность предполагает:

- персональный подход к каждому клиенту;

- глубокое понимание потребностей  клиента;

- способность комплексно предложить  клиенту необходимый набор продуктов.

Механизм реализации данного принципа – расширение полномочий и ответственности  отделений и клиентских менеджеров.

Стратегический фокус (отделения). Основная цель – стать лучшим Банком на своих территориях, в первую очередь, на своих домашних рынках (35 филиалов). Достижение лидерских позиций должно осуществляться за счет глубокой рыночной экспертизы, понимания потребности клиентов, индивидуального подхода и модифицировнных продуктов для каждой отрасли, высокого качества сервиса, информационных и ИТ-систем. Половину кредитного портфеля должны составлять компании-партнеры из прочих отраслей с минимальным уровнем кредитного риска.

Разрабатываемая среднесрочная стратегия  рассчитана на 3 года. Процесс реализации стратегии происходит постепенно, на каждом этапе выполняются определенные задачи (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Этапы реализации стратегии ОАО  «МДМ Банк»

Период	Задача
Первый год (2011)	Добиться того, чтобы  стратегию осознали и приняли  в качестве руководства к действию все сотрудники банка. И в центральном, и в самом отдаленном офисе.
Второй год (2012)	Максимально эффективно реализовать стратегию, получить положительный результат.
Третий год (2013)	Скорректировать планы, основываясь на результатах двух прошедших лет. Следовать планам, добиваться поставленных результатов.

 

Воплощение стратеги в жизнь  обеспечит МДМ Банку лидерские  позиции и качество активов, а  так же укрепит долгосрочные партнерские отношения как с розничными так и с корпоративными клиентами. Стратегия позволит стать банку универсальным, с равнозначными позициями розничного и корпоративного бизнеса.

 Итоги SWOT-анализа внешней среды МДМ Банка показывают, что при наличии угроз внешней среды банк имеет достаточно сильные стороны. Поэтому выбранная стратегия базируется на принципе интенсивного роста и увеличения продаж.

Таким образом, можем сделать следующие  выводы:

Для МДМ Банка выбран тот тип  финансовой стратегии, который максимально учитывает его особенности.

Стратегия разработана на среднесрочный период. Разработанная стратегия не противоречит основным целям Банка.

Реализация финансовой стратегии  потребует определенных затрат, которые  спрогнозированы и учтены в процессе разработки.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При анализе литературы было выявлено, что единого понятия «финансовая  стратегия» нет. Рассмотрев несколько мнений, пришли к единому выводу, что финансовая стратегия - это генеральный план действий предприятия, охватывающий процесс формирования финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия.

Грамотно построенная финансовая стратегия предприятия (компании, отрасли) позволяет не только обеспечить предприятие  финансовыми ресурсами и оптимизировать риски, но и определить пакет стратегический целей для дальнейшего эффективного развития предприятия.

Исходя из принятой стратегии, определяют конкретные цели и задачи производственной и финансовой деятельности и принимают  оперативные управленческие решения.

На основе теоретического анализа  и анализа внутренней и внешней  среды МДМ Банка разработана  среднесрочная финансовая стратегия. Разработанная стратегия соответствует  заданным критериям, инициативам и  задачам. Видна максимальная сопоставимость стратегии заданным условиям.

Всесторонне учитывая финансовые возможности  предприятия, объективно рассматривая характер внутренних и внешних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических  возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции. В противном случае предприятие может обанкротиться.

Успешная финансовая деятельность предприятия обусловлена как своевременными и правильными решениями высшего менеджмента в текущей работе, так и в вопросах стратегии, которая должна разрабатываться не только на основе внутренних условий предприятия, но и с учетом влияния существующей финансовой системы, сложившейся в России.

 

РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ  КУРСОВОЙ РАБОТЫ

Вариант 3

Задача № 1

Статьи затрат	Фактическая смета	Плановая смета
Сырье: технологическая щепа, привозная	51341	48774
Вспомогательные материалы – химикаты	11562	11562
Услуги сторонних организаций	4329	4329
Топливо со стороны, уголь	10762	10654
Топливо со стороны, мазут	5677	5677
Энергия со стороны	1729	1988
Всего материальных затрат	85400	82984
Основная и дополнительная заработная плата ППП	22079	26495
ЕСН (взносы во внебюджетные фонды) с учетом положений ФЗ № 212-ФЗ от 24.07.2009 г.	7507	9008
Амортизация	1774	1880
Прочие денежные затраты	14519	14519
Итого затрат на производство	131279	134886
Затраты, списанные на непроизводственные счета	2125	2125
Изменение остатков незавершенного производства	-1240	0
Производственная себестоимость товарной продукции	130394	132761
Непроизводственные расходы	16658	18657
Полная себестоимость товарной продукции	147052	151418
Остатки нереализованной продукции на начало года (по производственной себестоимости)	32200	14370
Остатки нереализованной продукции на конец года (по производственной себестоимости)	14370	5310
Себестоимость товарного выпуска (итого затрат на производство и реализацию продукции)	164882	160478