Финансовая стратегия предприятия

Разработка  финансовой стратегии предприятия  состоит из нескольких этапов. С  самого начала необходимо определить, на какой срок формируется финансовая стратегия. В зависимости от срока  стратегии зависят и цели финансовой деятельности, и степень проработки финансовых планов. Долгосрочная финансовая стратегия описывает принципы образования и использования доходов, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования. Краткосрочная финансовая стратегия разрабатывается в рамках долгосрочной финансовой стратегии, детализирует ее и описывает текущее управление финансовыми ресурсами. Долгосрочные и среднесрочные финансовые стратегические планы на 3-5 лет формируются в укрупненном виде, а краткосрочные финансовые планы на год прорабатываются с большой степенью детализации.

Следующим этапом разработки финансовой стратегии  следует определить цели финансовой деятельности. Финансовая стратегия  является функциональной по отношению  к корпоративной стратегии компании, следовательно, она должна быть включена в структуру общих стратегических целей компании. 

Разработка  финансовой стратегии подразумевает  разработку не только целей, но и разработку плана действий по достижению этих целей. Руководство компании должно знать, как текущая ситуация соотносится со стратегическими целями компании. Необходимо регулярно контролировать достижение стратегических целей. Для контроля осуществления стратегии стратегические цели разбиваются на конкретные стратегические задачи, решить которые нужно в определенный период времени. Контроль достижения стратегических целей осуществляется путем решения тактических задач. Установленные финансовые цели группируются по направлениям, образуя финансовую политику предприятия.

Определение общего периода формирования финансовой стратегии зависит от ряда условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия – так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования финансовой стратегии допустим).

Рис. 2 Основные этапы процесса разработки финансовой стратегии предприятия. 

На основе SWOT-, SNW- и PEST-анализов, портфельного анализа, сценарного анализа, сравнительного финансового анализа, анализа финансовых коэффициентов, интегрального анализа по модели Дюпон, экспертного анализа осуществляется исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка; с помощью данных методов можно проанализировать внутреннюю и внешнюю финансовую среду компании. Методы оценки внутренней и внешней среды компании представляют собой в большей степени качественный анализ. К числу недостатков данных методов относят: эти методы оценки  необходимо использовать в комплексе с др. методами; они не предоставляют детально проработанной оценки стратегической позиции компании. При использовании данных методов в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что они являются лишь одним из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность.

Формирование  стратегических целей финансовой деятельности предприятия ставит своей целью повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития предприятия.

Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени.

Принятие основных стратегических финансовых решений – процесс  рассмотрения возможных способов достижения стратегических финансовых целей и  выбора наиболее эффективных из них  для практической реализации  (выбор финансовой стратегии предприятия, формулировка финансовой политики по основным аспектам финансовой деятельности, формирование портфеля возможных стратегических финансовых альтернатив, оценка и отбор альтернатив, составление программы стратегического финансового развития). В отличие от финансовой стратегии в целом, финансовая политика формируется лишь по конкретным направлениям финансовой деятельности предприятия, требующим обеспечения наиболее эффективного управления для достижения главной стратегической цели этой деятельности.

Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии предусматривает формирование на предприятии «центров ответственности» разных типов; определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей за результаты финансовой деятельности; разработка системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности финансовой деятельности и т.п.

Оценка эффективности разработанной  финансовой стратегии является заключительным этапом разработки финансовой стратегии  предприятия. Оценка проводиться с помощью нескольких критериев: согласованность с прогнозируемыми изменениями внешней среды, с корпоративной стратегией, с внутренним потенциалом компании, реализуемость, уравновешенность отдельных объектов, эффективность реализации, допустимые уровни риска.

На заключительном этапе выработки  механизма формирования финансовой стратегии предприятия осуществляется обеспечение реализации и организация  контроля финансовой стратегии.

 

 

2. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МДМ БАНК».

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «МДМ Банк».

Открытое акционерное общество «МДМ Банк» (далее МДМ Банк) - современный  универсальный кредитно-финансовый институт, предлагающий широкий спектр услуг корпоративным и частным  клиентам.

Официальное наименование банка: Открытое акционерное общество «МДМ Банк».

Сокращенное фирменное наименование объединенного банка: ОАО «МДМ Банк». Наименование объединенного банка  на английском языке: MDM Bank, Open Joint Stock Company.

МДМ Банк работает на российском рынке более 20 лет и является одним из наиболее динамично развивающихся банков России. Он входит в число ведущих банков страны по размеру собственного капитала и объему активов. В составе акционеров МДМ Банка — ведущие международные финансовые организации: Международная финансовая корпорация (IFC), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), немецкий банк развития DEG. Также в состав акционеров банка входят крупнейшие в России и СНГ инвестиционные компании — фонд прямых инвестиций Russia Partners (Siguler Guff & Company) и Troika Capital Partners.⁵

Началом истории развития банка  принято считать создание Сибакадембанка в июне 1990 года. Это был один из первых банков, появившихся в результате экономической реформы современной  России, и за 20 лет его деятельность и развитие неразрывно связаны с новейшей историей нашей страны.

На сегодняшний день более 200 подразделений  банка работают в 118 городах в Европейской части России, на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке.

Правление состоит из председателя правления, его заместителей и представителей наиболее крупных участников банка. Заседания правления проводятся регулярно, решения принимаются большинством голосов. При равенстве голосов голос председателя правления является решающим.

Рассмотрим ключевые показатели деятельности банка в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности.

Таблица 2.1

Анализ финансовой отчетности МДМ  Банка 2008 -2010 гг.

№ п/п	Наименование показателя (млн. руб.)	2008г.	2009 г.	Изменение (+,-), млн. руб.	Изменение 2009/2008, %	2010 г.	Изменение (+,-), млн. руб.	Изменение 2010/2009, %
1	Активы	329 117	402 823	73 706	22,4	383 479	-19 344	-4,8
2	Обязательства	288 043	341 247	53 204	18,5	320 776	-20 471	-6
3	Акционерный капитал	41 074	61 576	20 502	49,9	62 703	1 127	1,8
4	Операционный доход	14 003	9 806	-4 197	-30	13 250	3 444	35,1
5	Операционный расход	9 366	11 064	1 698	18,1	11 098	34	0,3
6	Чистая при-быль (убыток)	4 637	-1 258	-5 895	-127,1	2 152	3 410	-271,1
7	Совокупная прибыль (убы-ток)	2 176	358	-1 818	-83,5	1 113	755	210,9

 

По данным табл. 1 показатели имеют нестабильную динамику: активы, обязательства, акционерный капитал и операционный расход демонстрируют прирост. Операционный доход, чистая и совокупная прибыль демонстрируют уменьшение.

Причинами отрицательной динамики перечисленных показателей являются:

- операционный доход снизился  вследствие уменьшения активности  клиентов;

- чистая прибыль уменьшилась  на 127 % из-за убытков в 2009 году;

- совокупная прибыль уменьшилась  на 83 % в совокупности показателей.

Таким образом экономическое положение  ОАО «МДМ Банк» является недостаточно стабильным.

Основными факторами, повлиявшими  на результаты деятельности МДМ Банка  в 2010 году, стали:

- высокий уровень ликвидности  и достаточности капитала Банка;

- присвоение Банку высоких кредитных рейтингов (Moody's – «Ba2»; Fitch Ratings – «BB-»; S&P – «B+»);

- повышение уровня чистой процентной  маржи, что повлекло за собой  рост процентных доходов;

- увеличение доходов от операций  на финансовых рынках: досрочный  выкуп собственных долговых обязательств, эффективные операции с ценными бумагами и иностранной валютой;

- принятие комплекса мер, нацеленных  на снижение операционных расходов;

- высокий уровень покрытия резервами  сомнительной задолженности;

- сжатие рынка кредитования, удорожание финансовых ресурсов.

Для того, чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Внутренняя среда организации  — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько  срезов:

кадровый; 

организационный;

маркетинговый;

финансовый.

Каждый из них включает набор  ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация.(табл. 2.2)

Таблица 2.2

Анализ внутренней среды ОАО  «МДМ банк»

Срез	Характеристика среза	Проблемы
Кадровый	Охватывает следующие  процессы: 1. Взаимодействие менеджеров и сотрудников. 2. Найм, обучение, продвижение кадров. 3. Оценка результатов труда и стимулирование. 4. Создание и поддержка отношений между сотрудниками.	Отсутствие всех видов  стимулирования. Присутствие некомпетентных соискателей; понижения в должности; нежелание сотрудников повышать квалификацию; для продвижения в  должности необходимо резко увеличить  объем работы. Несоответствие оплаты труда объему выполняемых работ. Недостаточная мотивация. Недостаточное количество корпоративных мероприятий.
Организационный	Включает в себя: 1. Коммуникационные процессы 2. Нормы, правила, процедуры 3.Иерархия подчинения (распределение прав и ответственности)	Не до конца отлажена система взаимодействия с территориальными отделениями. Огромное количество внутренних документов. Недостаточный контроль за исполнением установленных норм и правил. Недостаточно эффективна система распределения обязанностей по подразделениям и по сотрудникам
Маркетинговый	Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией  продукции: 1.Стратегия продукта 2. Стратегия ценообразования 3. Стратегия продвижения  продукта на рынке 4. Выбор рынков сбыта	Усилия направлены на объем предоставляемых услуг, а  не на качество.   Продукты и услуги недостаточно конкурентоспособны Недостаточно рекламы. Большая конкуренция  на рынке
Финансовый	Включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: 1.Поддержание ликвидности  и обеспечение прибыльности 2. создание инвестиционных  возможностей6	Определенная степень  зависимости от заемных средств, не достаточный уровень собственных  средств, то есть Банк не использует потенциал роста по валюте баланса. Низкая обеспеченность средств клиентов наличными денежными  средствами и высоколиквидными активами.

 

По данным таблица 2.2 наибольшим количеством недостатков характеризуется кадровый срез. Сильной стороной внутренней среды является организационный срез. Организационно-управленческая система в МДМ Банке построена таким образом, что все отделы банка подчиняются непосредственно директору. К руководящему персоналу банка помимо директора относятся заместитель директора, главный бухгалтер и помощник директора по вопросам безопасности.