Управление конфликтами и стресами

Управление конфликтами  и стрессами

Природа конфликта

 

Слова «конфликт» происходит от латинского conflictus, первоначально понимаемого как столкновение.

Как известно, основными  формами взаимодействия людей в  совместной деятельности являются кооперация, соревнование (конкуренция), приспособление и конфликт.

Кооперация - это сотрудничество в самом широком значении этого слова. Данная форма характеризуется общей целью и потребностями в принадлежности к группе. Общая цель порождает у людей теплые чувства друг к другу и взаимное тяготение, а потребности — взаимную симпатию.

Соревнование вызывает повышенную активность людей, что при определенных условиях ведет к росту производительности труда. В своем особом проявлении, в конкуренции, эта форма толкает людей к единоличному обладанию общей целью.

Приспособление как форма взаимодействия побуждает людей к терпению по отношению к другим людям и социальным группам, к примирению с иными взглядами и точками зрения.

Конфликт - это противоборство, это борьба, но проявляемая в самых различных формах.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами.

 

Слово конфликт обычно воспринимается людьми с негативных позиций. Они  ассоциируют это слово с враждой  и болью, которые в действительности сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт — это  не обязательно негативное явление. Нередко конфликты помогают участникам трудового процесса, когда они  попадают и конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться к своим неиспользованным резервам и сделать многое из того, что  кажется невозможным в обычных  условиях.

Существование разногласия (конфликта), столкновение различных  мнений - это нормальное явление, факт существования человечества, условие  эволюционного развития.

Бесконфликтность (безразличие  ко всему), как и очень высокая  конфликтность, обусловливает снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность - это индикатор  того, что в организации отсутствуют  новые идеи, инициатива и т. п., что  в современных условиях развития конкуренции также губительно для  предприятия, как и разрушительные конфликты.

 

 

Для того чтобы понять, как  управлять конфликтом, нужно изучить  процесс возникновения и протекания конфликта и возможные точки  воздействия (элементы процесса).

В основе любого конфликта  лежит ситуация, включающая противоположные позиции, цели объекта и субъекта и т. п., что и является источником конфликтной ситуации. Объективно конфликтная ситуация существует всегда (потенциальный конфликт), но его нарастание происходит только при наличии инцидента.

Инициаторами  инцидента могут быть как участники конфликта, так и другие лица и обстоятельства, когда начинает действовать так называемый закон третьей стороны. И конфликтная ситуация, и инцидент могут создаваться оппонентами (сознательно или без определенной цели) либо возникают независимо от их воли и желания.

По различным источникам до 15% рабочего времени расходуется  на конфликты и постконфликтные  состояния (переживания, самоутверждение  в своей правоте и т. п.). Если время, растраченное на конфликт, принять  за 100%, то:

 

• по вине руководителя - 52% ;
• из-за психологической несовместимости - 33%;
• по причине неправильной расстановке кадров - 15%.

 

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить  на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликта и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около 6-7% от всей совокупности работающих. Это относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления. Примерно такие же данные приводятся психологами зарубежных стран.

По данным английского  исследователя менеджмента Роберта  Брамса, только 10% работников являются трудными субъектами. Этот вывод сделан на основе опроса 400 менеджеров различных  британских компаний. По его мнению, чтобы обеспечить в подразделении  благоприятный психологический  климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности.

Как уже было сказано выше, возникновение конфликта внутри организации не всегда следует рассматривать  как негативное явление. Современная  теория управления рассматривает некоторые  конфликты как желательные. Если конфликт обеспечивает в большей  мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее  число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений  группой более эффективным, обеспечивает самореализацию отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эффективности  организации. В связи с этим менеджеры  часто сознательно стимулируют  конфликт, чтобы "встряхнуть" сотрудников, оживить организацию, найти новое  более эффективное решение. Считается, что если в организации нет  конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный управляемый конфликт.

Однако следует иметь  в виду и то обстоятельство, что  отдельные, чаще всего межличностные  конфликты носят разрушительный характер. Поэтому если в результате конфликта не происходит достижения целей организации и не удовлетворяются  потребности отдельной личности, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

 

 

Модель конфликта  показана на рисунке

 

Менеджер согласно своей  роли находится обычно в центре конфликта  в организации и призван разрешить  его всеми доступными средствами. Оставлять конфликт без внимания - это все равно, что оставлять  в пустом доме тлеющие угли. Вообще аналогия между конфликтом и пожаром  достаточно глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени  может стать решающим, так как  и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов.

 

Чтобы эффективно управлять  конфликтом, необходимо знать не только природу, но и типы конфликтов, причины  их возникновения.

Типы конфликтов.

Существуют четыре основных типа (уровня) конфликтов:

1.     внутриличностный,

2.     межличностный, 

3.     между личностью и группой,

4.     межгрупповой  и внутриорганизационный 

 

Эти уровни тесно связаны  между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

 

 

 

Источниками конфликта могут  быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т.п.

 

Основные типы конфликтов.

Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме. Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами  характера, темперамента, ценностными  ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.

Конфликт между личностью  и группой. Конфликт возникает в  случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда  ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

Межгрупповой  конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ("лентяи" и "труженики") основу.

Наиболее ярким примером может служить - непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число  недовольных работников предприятия  качеством труда или величиной  вознаграждения за труд превышает 50% общего числа работающих. Периодическое проведение мониторинга позволяет выявить причины недовольства и количество недовольных и тем самым предотвратить забастовку.

Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

 

 

 

Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.

Причины конфликтов

Наибольшей похвалы достоин  тот руководитель, который предупреждает  конфликты или, по крайней мере, гасит  их в зародыше. Значит, чтобы управлять  конфликтами, нужно их предвидеть, а  чтобы их предвидеть, необходимо знать  причины, приводящие к конфликтным  ситуациям. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать  в шесть основных групп.

 

 

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом. А так как психологически любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаимосвязи и сущности системного подхода формируется и организационная структура. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.

Различия в  целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повысить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выраженные в категориях затраты-выпуск, легче достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей или социальных групп.