Виды управленческих решений

- 20 -

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации и контролю каких-либо процессов.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Актуальность выбранной темы контрольной работы обуславливается  тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.

СОДЕРЖАНИЕ

1.ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ                                                      СТР

1.1.Виды управленческих решений……………………………………….3

1.2. Процесс принятия решений………………………………………….5

1.3. Методы принятия решений………………………………………….7

1.4.Эффективность управленческих решений и контроль их         выполнения…………………………………………………………………11

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «АКАНТИТ»

          2.1. Практическое использование технологии принятия решения……....16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….18

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….....19

ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………….20

1.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

1.1.Виды управленческих решений

Каждый человек по ходу деятельности ежедневно принимает десятки,

а на протяжении жизни — тысячи решений. Некоторые из них весьма

индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложные и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения. Для менеджера любого уровня принятие решений - постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их решения. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей.

Он, как правило, включает в себя несколько этапов:

- выработка и постановка цели;

- изучение проблемы;

- выбор критериев эффективности и обоснование возможных последствий принимаемых решений;

- рассмотрение вариантов решений;

- выбор и окончательное формулирование решения;

- доведение решений до исполнителей;

- контроль выполнения решений.

Управленческое решение представляется как результат управлен­ческой деятельности. Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт направленный на разрешение проблем­ной ситуации. Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам.

Существуют следующие критерии классификации управленческих решений:

а)              условия, в которых принимаются решения. Решения могут приниматься в условиях определенности (когда менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив) и в обстановке риска, неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер — это определить вероятность успеха для каждой альтернативы;

б)              по сроку действия последствий -решения могут быть долго- средне- и краткосрочными;

в)              по частоте принятия: случайные и повторяющиеся;

г)              по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

д)              по условиям подготовки: единоличные и групповые;

е)              по сложности: простые и сложные;

ж)              по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткую регламентацию действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может про­являться лишь при решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют   действия подчиненных и практически исключают их инициативу.

В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

При индивидуальном подходе наибольшая значимость придается централизации принятия решений, то есть акцент делается на то, чтобы решения принимались высшим звеном  управления. Таким образом, большая часть решений в организации принимается одним менеджером или небольшой их группой (высшее звено управления).

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого уровня привлекает к этой работе подчиненных, коллег. То есть менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность за принятие решения) на более низкий управленческий уровень. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что он увеличивает эффективность принятого работниками более низко­го уровня решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы. Также этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

Принятие решения - это психологический процесс, поэтому способы, используемые менеджером, руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко логических. Отсюда делаем вывод, что процесс принятия решений может иметь как интуитивный так и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный лишь на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях (то есть интуитивные) обусловлены знаниями и наколенным опытом. Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

1.2. Процесс принятия решений.                                                                                       В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает и т.д. и т.п. Вопро­сов множество.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решения, каково содержание каждой из них — спорные и неодинаково решаются различными менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения любого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в выполнении определенной процедуры. [1]

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаруже­нии и оценке.

Обнаружение проблемы — это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, обществен­ное мнение, мнение других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы —это установление её масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не обязательно означает нахождения ее причины и источника. Часто речь идет лишь об оценке размеров средств, необходимых для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (то есть внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода снижают возможность принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Другими словами, целесообразно выявить все возможные действия, могущие устранить причины негативных последствий.

3.      Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернатив­ные варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. Необходимо понимать, что ценность решения состоит в том, что оно осуществле­но (реализовано).

5. Контроль исполнения решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

1.3. Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно разделить натри группы: индивидуальные, коллективные и количественные.      

I. Индивидуальные методы принятия решений могут быть неформальными (эвристическими) и личностными.

Управленческая практика показывает, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, основанные на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера: он сравнивает теоретически возможные альтернативы с учетом накопленного опыта. Преимущество таких методов -в оперативности принятия решений, а главный недостаток - высокий процент ошибочности решений, ведь интуиция может подвести.

В науке выделены следующие разновидности личностных решений:

1.  Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к рассмотрению проблемы, учитывая выдвижение гипотез и их проверку. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2.       Импульсивные решения - характерны для людей, которые относительно легко генерируют идеи, но мало заботятся об их обосновании, проверке и оценке. Практически это приводит к тому, что руководитель будет пытаться внедрить в жизнь идею, которая мало осмыслена и обоснована.

3.  Инертные решения — это результат очень неуверенного и осторожного поиска. На практике это приводит к растягиванию во времени процесса принятия решения, отчего их эффективность заметно снижается. Уточнение исходной гипотезы идет крайне медленно, оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек многократно проверяет и уточняет. Рискованные решения -напоминают импульсивные, но не идентичны им. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения все же не обходят его стороной, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена оплошность, несоответствие, несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, важность элементов построения гипотез и их проверки уравновешивается.

4.  Решения осторожного типа - характеризуются особой тщатель­ностью оценки гипотез, критичностью. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих решений, чем к положительным (это полная противоположность импульсивным решениям). Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество подготовительных действий. Осторожных людей больше пугают
ошибки, чем радуют успехи, поэтому их тактическая линия — избежать ошибок.

II. Коллективные методы принятия решений. Один из основных вопросов в процессе коллективной работы над реализацией управлен­ческих решений - это определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего – это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главный критерий формирования такой группы — компетентность, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллектив­ные формы групповой работы могут быть разными: совещания, заседания, работа в комиссии и так далее.

Существуют следующие методы коллективной подготовки управленческих решений:

1. "Мозговой штурм" или "Мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Этот метод наиболее распространен.[2]

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определен­ной проблемы. Основное условие "мозгового штурма"—это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирова­ния идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.              Одна из самых известных форм применения метода "мозговой атаки" - игра "Что? Где? Когда?".                                 2. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам, подвергающимся анкетированию. Первый тур проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации, или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами и скорректированное решение.                                                                  3. Японская или кольцевая система принятия решений. Суть состоит в том, что готовящийся на рассмотрение проект решения передается для обсуждения лицам по списку, составленном)' руководителем. Каждый должен рассмотреть предложенное решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, на него приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Если мнения не совпадают, то решение принимается согласно вектору предпочтений данной фирмы. В основу берется либо принцип большинства голосов, либо принцип диктатора, либо любой другой.                                                                                       III. Количественные методы принятия решений.* В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информа­ции. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:                                                     а)              линейное моделирование (линейные зависимости);                                              б)              динамичное программирование (позволяет вводить дополнительные переменные);                                                                                                                 в)              вероятностные и статистические модели (реализуются в теории массового обслуживания);                                                                                                                        г)              теория игр (позволяют моделировать ситуации, учитывающие несовпадение интересов различных подразделений);                                                                             д)              имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).                                                                                                                                   1.4. Эффективность управленческих решений и контроль их выполнения.                                                                                                           Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:                                                                                                                            - иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, где имеется необходимая информация и который непосредственно участвует в. Реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже недопустимы;                                                                                                                     -использование целевых межфункциональных групп, в которых члены группы отбираются из различных подразделений и уровней организации;                           использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. Это способствует сокращению сроков принятия решений, повышению ответственности за выполнение принятых решений;                                                  -централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решений должен находиться в руках одного общего руководителя (формируется иерархия в принятии решений, когда каждый низший руководитель принимает решения, советуясь со своим непосредственным начальником, а не с вышестоящим руководством).                                                                                    Выбор лучшего варианта, как уже отмечалось, ведется путем последовательной оценки предлагаемых альтернатив. Эффективность какого-либо варианта решения обуславливается тем, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конкретной цели организации. Требования к управленческому решению предъявляются следующие.                                                                                                Во-первых, решение должно быть эффективным, то есть наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организаци­ей цели.                                                 Во-вторых, решение должно быть экономичным, то есть обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.                                                                    В-третьих, своевременность решения - одно из важнейших условий. Пока проблема решается, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом. Причем, речь идет не только о принятии решения, но и о достижении цели. То есть о воплощении решения в жизнь.                                                                                             В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Другими словами, вне зависимости от фактической обоснованности решения, исполнители должны воспринимать, принимать аргументы, побуждающие менеджера принять именно такое решение.                                                В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают неудовольствие и раскол среди исполнителей.                                                                                                    В достижении эффективности управленческих решений особое место вызывают способы доведения решений до исполнителей. Обычно это происходит так: альтернатива расчленяется на групповые и индивидуальные задания и подбираются исполнители. В результате каждый исполнитель получает свое конкретное обоснованное задание, находящееся в прямой зависимости от его служебных обязан­ностей и многих других объективных и субъективных факторов. Остается добавить, что умение передать задачи исполнителям является главным  источником эффективности принятого решения.                                                                                 Выделяются четыре основных причины невыполнения решений:                             1.решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;                                 2.решение было четко и ясно сформулировано, однако исполнитель
его плохо уяснил;                                                                                                                                                           3.решение четко сформулировано и- исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;                                            4.решение хорошо сформулировано, исполнитель его уяснил, у  него были все условия и средства для его выполнения, однако у него не было внутреннего согласия с принятым вариантом решения. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы Таким образом, становится понятно, что организация исполнения принятых руководством фирмы решений как специфическая форма деятельности менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения и влияет на ход их исполнения. Команда приступить к выполнению решения не может быть дана раньше, чем менеджер убедится, что все исполнители правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения. Главный смысл работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании исполнителя некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управлен­ческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого модель задания уточняется посредством ее адапта­ции к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения. Для того чтобы модель деятельности исполнителя соответствовала первоначальной идее менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований, например, полнота и точность модели, гибкость и мотивация деятельности. На практике принять решение и довести его до исполнителей иногда бывает недостаточно для достижения цели. Организовать выполнение решения - задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений -это специфическая деятельность руководителя, предшествующая завершающей стадии управленческого цикла — контролю. Если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решений он сталкивается с реальной ситуацией, которая, естественно, чаще всего отличается от идеальной. Недостаточно опытный руководитель, привыкший легко манипулировать идеальными представлениями, нередко неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого обращения принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учесть, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация (построение структуры) коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структура таких коммуникаций может быть различной, а связи между передающей стороной (руководителями) и воспроизводящей стороной (исполнителями) могут существенно различаться. Можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации формы (виды) коммуникационных связей: цепочную, многосвязную, звездочную и иерархическую. При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца цепи на другой, становится известно всем и всеми обсуждается. Все связи в такой цепи коммуникаций одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая цепь распадается, если прерывается связь между двумя участниками коммуникаций. Для иерархической структуры коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными. Все решения, задачи оформляются в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако огромное количество решений "мигрирует" в организации в виде устных приказов, пожеланий, заданий и тому подобных управляющих директив. Главная задача менеджера состоит в том, чтобы организовать исполнение решений, обеспечить координацию и контроль исполнения.   Таким образом, контроль — это объективная необходимость, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.