92

«Управління підприємством на різних стадіях життєвого циклу»

(на матеріалах ІП «ММВ-Інвест», м.Вінниця))

ВСТУП

Сучасна економічна теорія менеджменту та практика формування ринкової моделі управління підприємством в Україні передбачають, насамперед, з’ясування методології та створення умов забезпечення життєвого циклу підприємства, як запоруки економічної безпеки і сталого розвитку економіки України.

Підприємство, як і будь-яка система іншого походження та призначення, незалежно від форми власності, галузі та масштабів діяльності, підпорядковується циклічним законам життєдіяльності. Можливість модифікуватись, переходити на вищі стадії розвитку або ж, навпаки, потрапляти у кризові становища, потребує від підприємства зміни цілей, стратегій та способів їх реалізації. Вивчення та врахування теоретичних, практичних процесів циклічності розвитку підприємств дозволить зацікавленим особам передбачати їх стан у майбутньому, керівникам приймати обгрунтовані управлінські рішення. Важливим та актуальним постає завдання розроблення систем оцінки та управління життєвим циклом розвитку підприємства.

Закономірності та тенденції циклічного розвитку підприємства, особливості його стану залежно від стадії життєвого циклу досліджували багато науковців, зокрема: І. Адізес, Л.А Брагін., А.Г. Гапоненко, Л.Гріннер, Ю.А. Дайновський, Т.П Данько, Б. Коласс, Н.В. Куденко, О. Є. Кузьмін, Ж.Ліппіт, І.І.Мазур, Б. Мільнер, Л.А. Мороз, Н.Г. Ольдерогге, А.Н. Панкрухіна, В.Д. Шапіро, А.Ю. Юданов та інші. Цінність концепції життєвого циклу підприємства (ЖЦП) також доведена тим, що, наприклад, Т.Ю. Базаров використовує концепцію ЖЦП в управлінні персоналом, І.А. Бланк, С.Ф.Покропивний, В.М. Колот - для оцінки інвестиційної привабливості підприємства, А.П.Градов, Л.О.Лігоненко - при оцінці рівня конкурентоспроможності підприємства, В.В. Григорьєв пропонує враховувати її для розрахунку вартості підприємства, для визначення ціни “бізнесу”, В.Л. Доблаєв - для пояснення поведінки організації, С.Довбня, Г.П.Іванов, Е.М. Коротков, Н.В. Родіонова, Ю.Шембель - для пояснення виникнення кризових ситуацій у діяльності підприємства, запобігання його банкрутству, М.І. Книш, С.В. Оборська, З.Є Шершньова – при виборі стратегій підприємства.

Разом з тим низка проблем, пов’язаних з життєвим циклом підприємства, не знайшла належного відображення у літературі і потребує розвитку. Так, немає єдиного підходу до визначення змісту ЖЦП та класифікації його стадій; відсутні методичні підходи, які дозволяють здійснювати диференційований підхід до оцінки стадії життєвого циклу вітчизняних підприємств на основі комплексного аналізу показників фінансово - господарської діяльності та якісного аналізу факторів середовища підприємства; малодослідженими є фактори макро- та мікросередовища формування життєвого циклу розвитку підприємств; недостатньо вивчені особливості вибору цілей, стратегій та способів їх реалізації відповідно до стадій життєвого циклу підприємства, за допомогою яких можна забезпечити його довготривале існування та ринкову стійкість в умовах становлення та розвитку національної економіки. Все це зумовлює актуальність обраної теми.

Метою дипломної роботи є визначення  стадії життєвого циклц конкретного підприємства та розробка заходів  щодо поліпшення системи управління на даному етапі.

Предметом дипломної роботи виступає система стратегічного управління підприємства.

Обєктом являється іноземне підприємство «ММВ-Інвест».

Для досягнення мети  необхідно вирішити ряд завдань:

1.                  Узагальнити теоретичні основи формування життєвого циклу підприємства;

2.                  Дослідити стан господарсько-фінансової діяльності ІП «ММВ-Інвест» та визначити етап життєвого циклу підприємства;

3.                  Охарактеризувати систему управління на підприємстві;

4.                  Розробити шляхи удосконалення системи управління підприємством;

5.                  Зробити висновки.

Теоретичною і методологічною основою роботи є наукові праці вітчизняних та зарубіжних учених в області стратегічного менеджменту та маркетингу, антикризового управління, економічного аналізу підприємства тощо.

Для досягнення поставленої мети в роботі використано сукупність методів і прийомів наукового пізнання: методи аналізу і синтезу - для дослідження життєвого циклу підприємства і визначення основних його стадій, у формуванні системи показників фінансово - господарської діяльності, які були використані для розрахунку індексів життєвого циклу підприємств; метод логічного узагальнення - для теоретичного обґрунтування поставлених задач та уточнення ключових понять дослідження; графічний метод – для наочного подання статистичного матеріалу (наочного зображення кривої ЖЦП, ієрархічної структури розробки видів стратегій, схеми моделі здійснення стратегічного планування, тощо); економіко - статистичні методи - для отримання загального інтегрального індексу життєвого циклу підприємства; вітчизняних підприємств залежно від стадії життєвого циклу.

Інформаційною базою була фінансова звітність ІП «ММВ-Інвест», власні спостереження автора.

Робота складається з  вступу, трьох розділів, висновків та пропозицій, списку використаних джерел і додатків та містить 95друкованих аркушів, містить 20 рисунків, 18 таблиць, 3 додатки.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ ТА АНАЛІЗУ ПІДПРИЄМСТВА НА РІЗНИХ СТАДІЙ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ

2.1. Сутність життєвого циклу підприємства та  його особливості на сучасному етапі розвитку України

Життєвий цикл підприємства укладається в складові етапів його руху, індивідуального відтворення: створення підприємства, його становлення і розвиток, можливість кризового стану, санація, банкрутство, відродження [75].

Щодо теоретичного тлумачення життєвого циклу підприємства, то це “вічний двигун”, оскільки первинна ланка економіки, де створюються усі без винятку товари виробничого і особистого споживання, не може завершити своє функціонування та зникнути з економічного простору суспільного відтворення.

Щодо практичного функціонування підприємства, то сучасні умови господарювання виводять підприємства за межі збереження їх індивідуального відтворення і безперервності проходження етапів життєвого циклу.

Ефективне проходження підприємством етапів його життєвого циклу водночас забезпечує економічну безпеку підприємства, тобто ефективне використання речових та людських ресурсів і забезпечення стабільного функціонування та суспільного відтворення.

На жаль сучасний стан економічного розвитку України не надає оптимізму щодо можливості забезпечення умов ефективного життєвого циклу підприємства та його економічної безпеки в сучасних умовах господарювання.

Існує загроза життєвому циклу підприємств в Україні. Складові загрози знаходяться у зовнішньому середовищі діяльності підприємств, тобто на рівні макроекономіки, і в індивідуальному відтворенні підприємств, тобто на рівні мікроекономіки.

До головних складових загрози слід віднести:

                    економічну та правову невизначеність підприємств щодо власності;

                    відсутність економіко-правового визначення підприємств за розміром – мале, середнє, велике;

                    відсутність ринку і ринкової інфраструктури діяльності підприємств;

                    несформованість механізму регулювання економіки в Україні;

                    невизначеність корпоративного управління;

                    несприятливий інвестиційний клімат в Україні для вітчизняних та іноземних інвесторів;

                    проблемність співробітництва підприємств з партнерами в новому економічному просторі України-Росії-Європи;

                    криміналізація та корумпованість економіко-правового простору функціонування підприємств;

                    наявність тіньової економіки;

                    відсутність належного попиту і платоспроможності споживачів;

                    брак обігових коштів у підприємств [76].

Кожна з цих, і багатьох інших, складових формують загрозу економічній безпеці підприємств і потребують зусиль з боку суспільства по цілеспрямованому вирішенню проблем життєвого циклу підприємств в сучасних умовах ринкової орієнтації розвитку економіки України.

До пріоритетних напрямків вирішення проблем можна віднести:

                    завершення регуляторної реформи в Україні;

                    формування системи корпоративного управління;

                    створення сприятливого інвестиційного клімату;

                    забезпечення можливості співробітництва з Росією і країнами Європи [81].

Водночас кожен з напрямів потребує вирішення трьох кардинальних питань:

                    визначність соціально-економічної системи;

                    формування відповідної законодавчо-правової бази діяльності підприємств і функціонування системи в цілому;

                    економічна безпека України [55].

Умовами, за яких можливо вирішення проблем, можуть бути лише політична, економічна і державна сталість України та суспільна воля.

              Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші1. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.

Саме тому розповсюджене поняття про життєвий цикл організацій як про передбачувані їх зміни з визначеною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.

Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі, яка вивчає ринки. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, що вимагають визначеної модифікації поняття життєвого циклу. Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи.

1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес проходить вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов´язків і демонструють високі зобов´язання.

3. Етап формаліації і управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають ведучими компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.

4. Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

5. Етап спаду. У результаті конкуренції на ринку, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований [29].

Графічно основні етапи життєвого циклу організації представлені на рисунку 1.1. На ньому показано по вихідній лінії створення, ріст і зрілість організації, а також її занепад, що позначений спадаючою кривою.

              Рис.1.1.Графічне зображення етапів життєвого циклу підприємства [78]

              На основі проведених досліджень і узагальнення накопиченого досвіду стадії життєвого циклу організації можна представити більш детально (табл.1.1).

Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і ретельного контролю. Для тих, хто в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія.

Дитинство. Це - небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п´яти підприємств - протягом п´яти років свого існування. Задача цього періоду - швидкий успіх. Цілі - здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.

Таблиця 1.1

Стадії розвитку організації [80]

Юність. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.

Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду - експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.

Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу - більш відточені. З прискоренням темпів росту в порівнянні з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.

Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом [92].

Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей - усе це, разом узяте, створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.

Відновлення. Організація в стані піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

На різних стадіях життєвого циклу організацій управління має свої характерні особливості (табл.1.2).

Таблиця 1.2.

Менеджмент на різних стадіях життєвого циклу підприємства [69]

Тривалість життєвого циклу для різних організацій і підприємств у різні миттєвості часу різні (рис.1.2).

Рівні життєвого циклу підприємства в різні миттєвості часу різноманітні, як і тривалість життєвого циклу для різних підприємств.

Рис.1.2.  Графічне зображення кривої життєвого циклу різних підприємств: а) "середній успіх"; б) "карколомний успіх-занепад"; в) "зіркова"; г) мінлива кар´єра; д) різкий занепад та відновлення; е) запізніле визнання [29]

Сучасні дослідження дозволили зробити наступні висновки:

• Підприємства старіють, як і живі істоти, що виявляється в зниженні сприйняття підприємства до всього, що виходить за формалізовані рамки. Така формалізація перетворює організації в закриті системи.

• Цілком закрита система, тобто система, що не може інтегрувати нову інформацію, стає застиглою, а отже, мертвою. Вона перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації. Підприємства можуть продовжувати існувати, але схожі на вмираючих, життя яких підтримується за допомогою складного устаткування.

• У рамках "біологічного підходу" роль керівника підприємства полягає, з одного боку, в підтримці системи в стані відкритості, з іншого боку, він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, що забезпечать виживання підприємства, його адаптацію до оточення, що змінюється.

• Управління організацією в даному режимі містить визначений ризик, зв´язаний з порушенням функціонування підприємства чи необхідністю зміни існуючих керівних структур (це може піти на користь підприємству, але являє загрозу для самих керівників). Підтримка відкритості системи обходиться дорожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж управління на принципах планування, але є основним чинником виживання підприємства в сучасних умовах.[13]

Огляд різних теорій організації і управління дозволяє зробити загальний висновок: виживання й ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва організацій (табл.1.3).

Таблиця 1.3

Назви етапів, фаз, циклів життєдіяльності підприємства у літературних джерелах

Продовження табл.1.3

Якщо взяти до відома представлені в літературі за цієї проблеми точки зору, то криву життєвого циклу виробничо-господарської системи можна представити наступним чином. Динаміка промислового підприємства може бути відображена S – подібною кривою співвідношення витрат та результату. Причому результатом діяльності у вартісному вираженні є дохід (виручка). Виручка є джерелом фінансування діяльності підприємства: відшкодування витрачених на виробництво коштів та формування грошових фондів і резервів підприємства. З цієї причини в літературі з антикризового управління в якості головної причини неплатоспроможності підприємства виділяють зниження або недостатнє зростання виручки. Виручка від реалізації продукції вміщує в собі такі компоненти: відшкодування витрат на виробництво та реалізацію продукції, в тому числі погашення зобов’язань; відрахування до бюджету; прибуток підприємства. Отже, зростання виручки може бути зумовлено як збільшенням витрат виробництва та одночасним скороченням частки прибутку, так і збільшенням питомої ваги прибутку у складі виручки разом зі зниженням витрат. При цьому в першому випадку, незважаючи на сприятливу динаміку обсягу реалізації, спостерігається реальне скорочення можливості розширеного відтворення, яке супроводжується в свою чергу, зменшенням майбутнього обсягу виручки. Отже, на наш погляд, динаміка зміни прибутку здатна своєчасно відобразити фазу життєвого циклу виробничо-господарської системи.

1.3. Характеристика існуючих концепцій життєвого циклу підприємства

Концепції життєвих циклів - одні з наймогутніших і найчастіше використовуваних в реальному житті. Ці моделі здатні дати системне уявлення про організаційні проблеми і відносини.

По-перше, вони дозволяють прогнозувати розвиток подій і виникнення критичних ситуацій, а значить, дають можливість підготуватися до них належним чином. По-друге, ці моделі детально описують те, що відбувається усередині організації, тим самим виявляючи закономірні, природні явища і відхилення, що допомагає менеджерові зосередитися на вирішенні реальних проблем.

Завдання загального менеджменту - дати найбільш універсальні і в той же час дієві моделі організації, систем управління і контексту (ситуації).

Одна з таких моделей (1972), запропонована Ларрі Грейнером, описує етапи життєвого шляху організації. На думку Грейнера, найбільше значення для побудови моделі організаційного розвитку мають п’ять ключових чинників:

                    вік організації;

                    розмір організації;

                    етапи еволюції;

                    етапи революції;

                    темпи зростання галузі [104].

Грейнер послідовно виділяє п’ять етапів еволюції і революції на життєвому шляху організації, називаючи їх «стадіями зростання». Кожна стадія - одночасний наслідок попередньої і причина подальшої стадії.
Кожен еволюційний період характеризується домінуючим стилем управління, використовуваним для підтримки зростання, тоді як кожен революційний період характеризується домінуючою проблемою управління, яка повинна бути вирішена до того, як зростання може бути продовжене.

Стадія 1. Зростання через креатівность. Підприємець забезпечує дуже могутній рівень креатівного драйву, намагаючись утілити ідею в життя і примусити інших повірити в неї. Поступово організація починає рости, і підприємець втрачає прямий контроль над діяльністю своїх підлеглих. Одна ідеї вже мало, потрібне професійне керівництво.

Необхідність в делегуванні повноважень стає все актуальнішою. Наступає так звана криза лідерства.

Стадія 2. Зростання через директивне керівництво. На даному етапі професійні менеджери вибудовують організаційну структуру, в якій прописано багато функцій і зони відповідальності по окремих позиціях. З’являється система формальних комунікацій, система заохочення і покарання і система контролю. Організація, що поступово росте, починає диверсифікуватися і розширюватися.

Жорстка функціональна структура починає проявляти свої мінуси. На нижніх рівнях не вистачає інформація і свобода для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища. Наступає криза автономії, яка вирішується тільки делегуванням повноважень.

Стадія 3. Зростання через делегування. В першу чергу в організації значною владою, що росте, наділяють керівників окремих бізнес-едініц і географічних напрямів. З’являються абсолютно нові, унікальні системи мотивації праці, такі як бонуси і участь в прибутку компанії.
Середній ланці менеджерів делегують достатньо влади і повноважень для проникнення на нові ринки і розвитку нових продуктів. Верхівка компанії зосереджується на загальному стратегічному розвитку і поступово втрачає контроль над організацією, що розрослася і ускладнилася [75].

Менеджери на місцях часто витрачають більше часу і ресурсів на досягнення мети підприємства, навіть якщо це йде врозріз із загальними цілями організації. При цьому, як правило, вони не можуть бути просто і швидко замінені. Наступає криза контролю, який вирішується розвитком програм координації.

Стадія 4. Зростання через координацію. Координаційна діяльність полягає в тому, що слабоцентралізованниє підрозділи об’єднуються в продуктові групи, вводиться складна система розподілу інвестиційних засобів компанії між її бізнес-едініцамі. Значно розширюється штаб-квартира, де розробляються могутні системи планування і контролю виконання плану.

Проте право ухвалювати основні виробничі рішення залишається на місцях. Поступово організація стикається з проблемою дуже складної системи планування і розподілу грошей, а також переобтяженою системою контролю. Її реакція на зміни зовнішнього середовища значно сповільнюється, що викликає падіння рівня організаційної ефективності. У наявності явна криза тяганини.

Стадія 5. Зростання через співпрацю. Організація усвідомлює бюрократізірованность всієї системи управління і організаційної структури і починає поступово робити її гнучкішою. Вводяться внутрішні команди консультантів, які не керують підрозділами, а допомагають керівникам професійними радами. Заохочуються будь-які нові ідеї і критика старої системи. Штаб-квартира скорочується в чисельності і знижує планку постійного контролю. Теоретично на цьому етапі може бути введена матрична структура.

Цікаво відзначити, що Грейнер зупиняється на цьому етапі, але не стверджує, що революції не відбудеться. У своїй статті він писав, що революція, швидше за все, буде пов′язана з «психологічною пересиченістю» співробітників, які «згоратимуть» на роботі при постійних вимогах інновационності і інтенсивної командної роботи [69].

Розвиваючи ідеї Грейнера, Іцхак Адізес припустив, що динаміка організаційного розвитку, подібно до функціонування більшості фізичних, біологічних і соціальних систем, носить циклічний характер. Цю ідею він заклав в основу теорії життєвих циклів організації. Згідно моделі Адизеса,в процесі життєдіяльності організації можна виділити десять закономірних послідовних етапів.

1. Вихід. Цей перший (якщо не нульовий) етап зводиться до того, що засновник компанії збирає навколо себе людей, які поступово вникають в його ідею, приймають її і погоджуються гласно (або негласно) ризикнути і спробувати утілити її в життя.

2. Дитинство. На даному етапі компанія не володіє ще чіткою структурою і системою розподілу повноважень і відповідальності, але в цей період починається процес організації, перехід від чистих ідей до практичних дій. Велика увага приділяється результатам виробництва і задоволенню потреб кінцевих споживачів.

3. Дитинство («давай-давай»). Компанія починає працювати все продуктивніше, долаючи перші перешкоди, у тому числі і головне – дифіцит

ліквідності. Люди усвідомлюють, що ідея почала працювати і може бути економічно ефективною. На підставі цього міняється уявлення людей про майбутнє компанії; бачення розширюється і охоплює практично безмежні горизонти [78].

4. Юність. Компанія дуже сильно міняється на цьому етапі. Сама значуща подія в її житті полягає в тому, що засновник усвідомлює неможливість керувати бізнесом, що росте, самостійно. Виникає потреба в зміні структури компанії і делегуванні повноважень. У компанії з’являються професійні управлінці, які починають міняти структуру, систему мотивації і контролю.Приходять нові працівники, що неминуче веде до конфлікту двох культур: «старого кістяка» і «нових фахівців».

5. Розквіт. На стадії розквіту організація має відносно чітку структуру, прописані функції, системи заохочення і покарання. Успішність діяльності організації оцінюється по чинниках задоволення потреб клієнтів і досягнення поставленої мети. Цінується уміння передбачати майбутнє.
Нерідко на цій стадії організація відкриває декілька дочірніх підприємств, які проходитимуть всі стадії розвитку із самого початку.

6. Стабілізація. Це перша стадія старіння організації, коли компанія поступово відходить від політики швидкого розвитку, захоплення нових ринків і розширення присутності насуществующих. Компанія не прагне до змін, приділяючи більше значення міжособовим відносинам в колективі, ніж ризикам, пов′язаним з веденням бізнесу.

7. Аристократизм. Компанія володіє значними фінансовими коштами, які витрачаються на зміцнення існуючої системи контролю і облаштування власної діяльності. З’являються негласні формальні правила, пов′язані в першу чергу із стилем одягу і іншими традиціями, які не мають практично ніякого раціонального обгрунтування, а існують просто внаслідок того, що вони є. Компанія прагне «купити» інновационность, нові продукти і ідеї, набуваючи (поглинаючи) інших компаній, що знаходяться на раніших стадіях розвитку.

8. Рання бюрократизація. Організація поступово занурюється в ряд складних і деколи нерозв′язних структурних конфліктів, які намагається вирішити, звільняючи людей, але не міняючи структуру. Поступово внутрішня тяганина все сильніше віддаляє компанію від задоволення потреб кінцевого споживача [69].

9. Пізня бюрократизація. Компанія повністю зосереджується на собі, на внутрішніх нерозв′язних проблемах, намагаючись дотримати всі процедури, процеси і розпорядження в надії, що це допоможе в їх рішенні. У компанії панують направлені на досягнення результату структури, які все сильніше заплутують внутрішню організацію. Немає схильності до підвищення ефективності, змін, немає орієнтації на потребі клієнта. Підтримується громіздка і складна система контролю над поточною діяльністю, яка вимагає від працівників дотримання набору правив і процедур, але не ефективної праці.

10. Смерть. Смерть організації, орієнтованої на клієнта, відбувається відразу ж після того, як клієнти масово перестають користуватися послугами компанії. Якщо ж цього не відбувається унаслідок того, що організація надає монопольний продукт або підтримується державою, то її смерть може бути відстрочена в часі.В цьому випадку ступінь бюрократизації збільшуватиметься і у результаті все одно досягне свого апогею, що приведе організацію до неминучої загибелі.

На практиці теорія Адізеса дає вельми відчутні результати. По-перше, вона дозволяє прогнозувати розвиток подій і виникнення критичних ситуацій, а значить, дає можливість підготуватися до них належним чином.
друге, ця модель досить детально описує те, що відбувається усередині організації, тим самим виявляючи закономірні, природні явища і відхилення, патології, що допомагає менеджерові зосередитися на вирішенні реальних проблем, а не витрачати даремно зусилля на «тимчасові труднощі», порушуючи природний хід речей або ж покладаючи на організацію непосильні завдання, не відповідні її віку і рівню розвитку.

Російські дослідники і консультанти Е. Емельянов і С. Поварницына розглядають життєвий шлях організації в бізнесі з соціокультурної точки зору, грунтуючись на власному багатому досвіді управлінського консультування. Вони виділяють чотири етапи життєвого циклу організаційного розвитку, для кожного з яких характерна певна система взаємин між співробітниками, організацією і зовнішнім середовищем [69]:

                    Етап «Тусовка» - переважають неформальні відносини, «громадський» менталітет, рівноправ′я, ідеологічне (харизматичне) лідерство і непрофесійне - дружнє або патерналістськоє - управління.

  Етап «Механізація» - повсюдна формалізація відносин, процесів і процедур. Організація переходить до регулярного менеджменту. Значно заглиблюється розподіл праці, складаються докладні посадові інструкції і правила внутрішнього розпорядку. Велике значення надається стандартизації і утилітарності. Нововведення зустрічають істотний опір.

  Етап «Внутрішнє підприємництво» - головним завданням організації, яка фактично є декількома різними бізнесами, стає підвищення ефективності діяльності. Має місце широке делегування повноважень, децентралізація влади, внутрішні підприємницькі ініціативи співробітників і підрозділів, які регулюються детально розробленою політикою і стратегією організації. Найважливішими цінностями стає професіоналізм співробітників, здатність добитися поставленої мети максимально ефективним чином. Часто формуються командні відносини і способи роботи.

  Етап «Управління якістю» - компанія націлюється на захоплення стратегічних пріоритетів на ринку через створення власних стандартів якості. Високий рівень виробництва грунтується на впровадженні і розвитку ідеології «внутрішнього клієнта», коли кожен підрозділ компанії стає замовником для одних підрозділів і виконавцем для інших.
Проте в цілому технологічний ланцюжок орієнтований на кінцевий результат, працює на клієнта організації [69].

Автори моделі уточнюють, що кожний з цих макроетапів підрозділяється на шість стадій: формування, зростання, стабілізація, стагнація, криза, розпад. Як правило, зміна етапів супроводжується значними трансформаціями усередині організації при спробі вирішити кризу кожного окремого етапу.

На закінчення хотілося б особливо відзначити значення тих основ теорії організації і управління, які ми приводимо тут. Багато в чому від початкової теоретичної концепції і визначення того, що є організація, залежить те, як ми відноситимемося до управління цією організацією. Описані концепції життєвих циклів - одні з наймогутніших і найчастіше використовуваних в реальному житті.

Ці моделі є центральними при проведенні організаційної діагностики, оскільки дійсно здатні дати системне уявлення про організаційні проблеми і відносини.

1.3. Організаційна еволюція через системно-інтеграційний підхід

              Парадигму життєвого циклу, згідно якої розвиток є схематична послідовність станів організації, що розділяються моментами трансформації, що дозволяють виділяти різні періоди в її розвитку. Іншими словами, головний фокус дослідження в більшості праць, присвячених життєвим циклам, — характер еволюційних змін, кількість стадій, їх особливості і тривалість. У роботі «Еволюційна теорія підприємства» нами зроблений  огляд найбільш відомих концепцій життєвих циклів, що дають широкий спектр інтерпретацій ідеї «стадіальної» еволюції організації [12].

Теорія життєвого циклу організації потребує сьогодні серйозного перегляду з нових системно-інтеграційних позицій, що дозволяють отримати не тільки відповіді на питання як і чому еволюціонує організація, але і що в ній зазнає зміни.

Розуміння організації як системи є| аксіомою сучасної управлінської теорії. Проте при розробці еволюційних підходів принцип системності не реалізується повною мірою. Організація в теоріях життєвих циклів предстає як умовно первинний елемент аналізу, динаміка її внутрішньої структури системно не вивчається. В даний час можна говорити про ряд підходів, що цілеспрямовано досліджують трансформацію окремих складових внутрішнього середовища організації з часом. Відзначимо дослідження Р.Мінцберга, присвячені організаційним структурам [77]; модель еволюції організаційних здібностей К. Крістенсена [56]; концепцію еволюції культури і лідерства Е. Шейна [104]. О. Лавізіна, роблячи заявку на системний підхід і визначаючи організацію як соціальну систему, звужує потім спектр дослідження до вивчення організаційної культури і розвитку ідей Шейна, фактично обмежуючись відповіддю на питання присутній або відсутній організаційна культура на різних стадіях життєвого циклу організації? і наскільки вона несуперечлива|суперечна| і поділяєма|? Такий підхід не враховує, що організаційна культура сама виступає|вирушає| системою, певною внутрішньою структурою, що характеризується, включає (по Шейну) рівні базових уявлень, визнаних цінностей і артефактів [69]. Далі, організація в цілому не вичерпується культурним або (у ширшому сенсі) соціальним вимірюванням будучи багатовимірною і мультипросторовою системою [69], одночасно представленою в різних функціональних вимірюваннях.

Визнання складності і неоднорідності внутрішнього середовища організації дозволяє засумніватися в доцільності дослідження її життєвого циклу в загальноприйнятому сенсі терміну,  необхідно враховувати системний принцип полідинамічності. Останній припускає, що різні елементи внутрішнього середовища організації характеризуються не тільки власним «змістовним вимірюванням», але і самобутньою еволюцією, швидкість якої неоднакова і не збігається з термінами присутності організації на ринку.

Часто результати дослідження «видатних» компаній, викладені в книзі Дж. Коллінза «Від хорошого до великого», примушують переглянути багато традиційних поглядів на еволюцію організації, продемонструвавши неоднозначність процесів, що протікають в її внутрішньому середовищі. Автор стверджує, що «видатні компанії зберігають свої ключові цінності і головний сенс, але їх стратегії і тактики операційної діяльності адаптуються до змін в світі нескінченна безліч разів» [77, с. 228].

Який сенс слід вкладати, наприклад, в поняття «зрілої» організації, враховуючи, що вона може володіти «сталою» організаційною культурою, але|та| при цьому застосовувати нові поведінкові патерни, «породжені» вимогами часу; патернами, які необхідно логічно вписати в існуюче культурне середовище. Тому ми вважаємо за доцільну розробку нового підходу до теорії життєвого циклу організації, в рамках якого слід піддати вивченню життєвих циклів внутрішнього середовища організації з урахуванням структури і особливостей її окремих елементів і упором на характер еволюції. Така постановка проблеми дозволить замінити розуміння розвитку організації як зміни стадій життєвого циклу інтерпретацією взаємодії елементів внутрішнього середовища організації, власних життєвих циклів, що знаходяться на різних стадіях. Початковим пунктом пропонованого підходу є структуризація внутрішнього середовища організації з виділенням первинних системних елементів. Організаційні парадигми містять різні точки зору на проблему внутрішнього середовища організації. Технології, контракти, ресурси, «ключові компетенції», «динамічні здібності», можливості — ось далеко не повний перелік категорій, використовуваних для опису внутрішніх потенцій. На цьому фоні виділяється еволюційна теорія, поява якої ініційована роботами Р. Нельсона і С. Уїнтера [78], що збагатили категоріальний апарат теорії організації поняттям «Організаційна рутина». Термін введений для звичних, передбачених, таких, що повторюються зразків діяльності. У відмінності від інших «первинних елементів», організаційна рутина привносить в організацію стабільність, але одночасно виступають основною причиною змін, що відбуваються в організації, при формуванні нових зовнішніх умов функціонування. На цій підставі можна стверджувати, що категорія «організаційна рутина» виступає найбільш адекватною основою для побудови еволюційної моделі життєвого циклу внутрішнього середовища організації. Р. Нельсон і С. Уїнтер відзначали, що організаційну рутину можна уподібнити біологічному гену, оскільки вона, успадковується організацією і схильна до відбору по здатності генерувати прибуток для організації [78, с. 35].

Рутинний підхід дозволяє представити організацію як ієрархію організаційних рутинів. На рисунку 1.3 представлена багатошарова пірамідальна структура внутрішнього середовища підприємства, запропонована Г. Клейнером [56] і що показує основні рівні втілення організаційних рутинів. Шари розташовані з урахуванням особливостей відтворення, збереження і еволюції рутинів відповідних рівнів.

Рис. 1.3. Піраміда фундаментальних і функціональних чинників діяльності підприємства

Пронизуючи діяльність підприємства і знаходячись в підпорядкованості, взаємодіючи один з одним фундаментальні і функціональні рутинні рівні формують об'єктивні передумови для еволюції внутрішнього середовища організації в цілому.

Принциповим питанням, що визначає перспективи практичного використання  пропонованої еволюційної моделі, є визначення чинників|факторів|, що впливають на тривалість життєвого циклу різних організаційних рутинів, тривалість окремих стадій життєвого циклу, а також показники віддачі організаційної рутини. Очевидні дві групи чинників, промовців каталізаторами вкорінення або руйнування організаційних рутинів, визначальну величину і динаміку віддачі від їх використання:

 внутрішні — величина витрат рутинизації, тобто витрат підприємства, що формує нову організаційну рутину, підтримує її стійке функціонування і руйнівного її при устарении;

 зовнішні — чинники зовнішнього середовища, що визначають здатність організаційної рутини забезпечувати організації конкурентна перевага (наприклад, чи зможе дана організаційна рутина бути легко скопійована конкурентами, що нівелює її потенціал джерела конкурентоспроможності).

Тоді нове осмислення отримує багатошарова піраміда внутрішнього середовища організації. Фундаментальні рівні, утворені цінностями організації, її ментальними особливостями і внутрішньофірмовими інститутами, живуть довше. Вони пов'язані не з ресурсами або ринковою поведінкою організації, а з ціннісно-культурними аспектами. Для культури організації характерна казуальна невизначеність, що робить її не повною мірою усвідомлюваною і не завжди зрозумілою навіть для безпосередніх носіїв. Така рутина практично не піддається копіюванню, створюючи довготривалу стратегічну перевагу і «корпоративну ідентичність» [13].

У контексті системно-інтеграційного підходу застосування моделі життєвого циклу організаційної рутини дозволяє умовно виділити дев'ять можливих станів внутрішнього середовища організації (рис.1.4), залежно від динаміки її фундаментальних і функціональних складових (насправді таких станів більше, бо нижченазвані рівні мають «шарувату» структуру з різним темпом протікання змін усередині кожного з шарів).

Рис.1.4. Матриця станів піраміди внутрішнього середовища підприємства і вірогідна траєкторія її еволюції

По діагоналі матриці показані «збалансовані» стани внутрішнього середовища підприємства, коли організаційна рутина різних рівнів знаходиться на ідентичній стадії життєвого циклу. Ліворуч і праворуч від діагоналі «збалансованості» показані різні стани «розбалансованості», коли підприємство володіє ценісно-ментальною і ресурсно-поведінковою рутиною, етапи життя яких не збігаються. Стрілками показаний найбільш вірогідний сценарій розвитку еволюційних процесів, згідно якому протягом одного повного циклу зародження, вкорінення і застарівання рутинів фундаментального рівня міняється декілька поколінь організаційних рутинів функціонального характеру.

Системно-інтеграційні уявлення про функціонування організації, збагачені моделлю життєвого циклу організаційної рутини, дозволяють розширити сьогоднішні уявлення про феномен організаційної еволюції. Врахування принципу полідинамічності при аналізі внутрішнього середовища організації дозволяє сформулювати нові актуальні завдання стратегічного менеджменту, що припускають розробку стратегій управління портфелем рутинів організації з урахуванням стадії їх життєвого циклу.

РОЗДІЛ ІІ

АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

              2.1. Організаційно-екомічна характеристика підприємства та аналіз його життєвого циклу

 Товариство з обмеженою відповідальністю ІП «ММВ-Інвест» діє на ринку роздрібних продаж грузових автівок у м.Вінниця три роки. Компанія розпочала свою діяльність з сервісних послуг. Після трьох років успішної діяльності, компанія, володіючи досвідом роботи на автомобільному ринку, підписала договір про дилерство з компанією Winner Imports Ukraine, Ltd. — офіційним імпортером автомобілів Ford в Україні.

       Основними цінностями підприємства є чесність, робота на результат і максимальна компетенція. Для забезпечення високого рівня обслуговування, працівники підприємства постійно проходять різноманітні тренінги та атестації, що приносить відчутні результати.

Крім продажу та сервісного обслуговування авто, компанія також пропонує:

 спеціальні умови кредитування;

 лізинг;

 спеціальні умови для корпоративних клієнтів;

 спеціальні умови страхування;

 тест-драйв;

 реєстрація у МРЕВ;

 спеціальна система знижок;

 оригінальні запчастини за мінімальний термін;

 увагу і турботу до кожного клієнта.

Загалом, іноземне підприємство діє на підставі Статуту і у відповідності з чинним на території України законодавством, відповідно до чого предметом діяльності підприємства є:

а) посередницька діяльність митного брокера та митного перевізника, розмитнення автотранспортних засобів, ;

б) закупівля, продаж, ремонт і технічне обслуговування автомобілів та інших транспортних засобів;

в) комісійна торгівля автотранспортними засобами, реалізація транспортних засобів, які підлягають реєстрації в органах внутрішніх справ;

г) організація діагностичних та ремонтних майстерень, автосервісу, автомийок, авто заправок та інше.

ІП «ММВ-Інвест» самостійно здійснює свою діяльність на принципах самозабезпечення, самофінансування та самоокупності, несе відповідальність згідно чинному законодавству за наслідки своєї діяльності і виконання зобов’язань перед державними і місцевими бюджетами в частині своєчасної сплати податків, мита, інших обов'язкових платежів, установами банків в частині своєчасного розрахунку за кредит, а також зобов'язань по договорах, угодах тощо (додаток А).

Майно ІП «ММВ-Інвест» є його власністю і складається із основних та обігових коштів, а також інших цінностей, вартість яких відображається у самостійному балансі ІП «ММВ-Інвест» . Майно знаходиться в повному розпорядженні ІП «ММВ-Інвест» і вилученню в адміністративному порядку не підлягає (додаток А).

ІП «ММВ-Інвест» самостійно на основі замовлень, контрактів та договорів планує свою діяльність і визначає пріоритети розвитку.

Прибуток ІП «ММВ-Інвест» формується у встановленому порядку за рахунок виручки від реалізації товарів, продукції, виконання робіт, надання послуг та інших законних операцій, включаючи біржові, банківські та інші з відрахуванням матеріальних витрат.

Чистий прибуток надходить у повне розпорядження ІП «ММВ-Інвест», яке самостійно визначає напрямки використання цього прибутку. 

Організаційна структура (рис.2.1) представлена  вищим і нижчим рівнем управління.

Рис.2.1. Організаційно-структурна схема ІП «ММВ-Інвест»

Організаційна структура підприємства передбачає лінійно-функціональну систему управління. При такій структурі лінійні керівники є єдиними начальниками, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих рівнів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих рівнів.

Очолює підприємство директор, який представляє інтереси організації. Йому безпосередньо підпорядковуються головний бухгалтер, менеджери торговельного залу (відділ продаж) та ремонтна бригада (виробничий відділ).

Кадровими питаннями на підприємстві займається начальник відділу кадрів, який займається прийомом заявок на необхідних спеціалістів, пошуком кандидатів на вакантні місця, проведенням співбесід. На підприємстві працює працює 11 чоловік.

Головний бухгалтер підприємства очолює економічну роботу на підприємстві та забезпечує раціональну організацію та контроль за правильне ведення бухгалтерського обліку, звітності підприємства, організує облік на ньому активів, витрат обігу і розрахунків по заробітній платі.

Соціальні питання регулюються колективним договором.

              Зовнішнє середовище підприємства можна поділити на дві групи:

1)  фактори прямої дії, які безпосередньо впливають на діяльність.  До них відносяться: державні органи влади ( ДАІ, податкова інспекція), законодавчі акти ( заборона ввозу автомобілей старших 5 років, митно- податкове законодавство і. т д.), складні економічні відносини на Україні, споживачі, які  психологічно доросли до іномарки, але фінанси не дозволяють здійснити купівлю, конкуренти, яким вдається мати ширшу номенкулатуру запасних частин і таким чином більш оперативно обслужити клієнта.

2)   фактори непрямої дії, які впливають не безпосередньо, а через певні механізми і відносини. До них відносяться: міжнародне оточення - так як Україна находиться в оточенні технічно високорозвинених країн, де можна купити будь- яку запчастину, навіть авто і кваліфіковано зробити сервіс, також не секрект, що науково- технічний прогрес в нашій країні різко затормозився, стан ремонтної техніки та нові технології для діагностики моторів бажає кращого, а економічна ситуація важка. Що стосується особливостей економічних відносин, то склалися умови для  залучення іноземного інвестора і створення підприємства з іноземними інвестиціями.

              Підприємство реалізує грузові автівки марки «FORD». Умови введення автомобілів на ринок несприятливі в зв’язку з кризою на ринку, закриттям валютного обігу в вільному режимі, тому привабливим аргументом для майбутніх клієнтів стане розвинутий сервіс та доступність на ринку фірмових запасних частин.

              Діапазон цін Ford  на 5-10 % нижчий для аналогічного класу машин.

              Ціни на запасні частини близькі до конкуренттів, крім витратних частин –фільтри, паси, гумові вироби та світлотехніка, що є базова для всіх моделей Ford  і становить біля 20 % від цін конкурентів.

              Продаж авто здійснюється через автосалон площею 200м2, який логічно розміщується інтегрально поряд із сервісом на  автомагістралі по аналогу зі світовими стандартними. В автосалоні створено максимальний доступ до зразків авто, освітлення, музичне супроводження, повний набір каталогів, відіокліпи.

Сервісна майстерня 200 м² обладнана 4 робочими місцями з підйомниками та

одним резервним з оглядовою ямою, з розрахунку – 3 клієнти в ремонті по

запису плюс один терміновий, екстренний.

              Виробничий відділ (відділ сервісного обслуговування)  комплектується персоналом з новим підходом до роботи – знаннями електроніки, вичислюваної техніки, комп’ютерної обробки результатів. Сервіс, крім роботи майстрів-механіків і повного тестування результатів огляду, за згодою клієнта здійснює оперативне тестування профілактичного плану функціонування механізмів, що впливають на безпеку руху, в т.ч. світлотехніку.

              Багато значення на підприємстві відводиться стимулюванню продажу.  Крім прямої оплати авансом, під замовлення авто з

Каталогу, стимулювання продаж зійснюється шляхом:

- впровадження продажу в кредит;

- розширення обсягу і гарантійного періоду до 2-3 років;

- оформлення авто через ДАІ на кошт і через послуги МП;

- продаж машин, що були у вжитку проводити з повною передплатою підготовкою обмеженою шестимісячною гарантією.

Продажі на ІП «ММВ-Інвест» організовані по дивізійному принципу з орієнтацією на регіональні ринки. Весь вітчизняний ринок збуту продукції підприємства поділений на 6 регіональних сегментів (Вінниця, Північний регіон, Західний регіон, Центральний регіон, Південний регіон та Східний регіон) і в кожному з цих сегментів управляючий по відповідному регіону виконує повний комплекс функцій по організації продаж, просуванню, дослідженням і т.д. Основна задача керуючого по регіонах – організація, управління і координація маркетингу і збуту в регіоні. У свою чергу в підпорядкуванні в управляючих по регіонах знаходяться регіональні менеджери, які відповідають за організацію збуту продукції а також за виконання всього комплексу маркетингових функцій у закріплених за ними підрегіонах.

Стратегія продаж ІП «ММВ-Інвест» ґрунтується на максимальному розширенні мережі регіональних представників, що знають і розуміють потреби клієнтів і мають досвід роботи в регіонах. Реалізація даної стратегії компанії передбачає як забезпечення максимальної ефективності роботи каналу продаж, так і просування продуктів компанії споживачам. Дані види діяльності передбачають маркетингову підтримку партнерів, у т.ч. проведення маркетингових партнерських програм, консультаційну підтримку партнерів, і спеціальні заходи для кінцевих користувачів: рекламні кампанії, стимулювання продаж.

З метою надання більш повної інформації про ІП «ММВ-Інвест» необхідно провести техніко-економічний аналіз виробничо-господарської та фінансової діяльності підприємства. Цей аналіз будується на звітності підприємства, яка розміщена у додатках.

Першим кроком нашого дослідження є аналіз результатів діяльності підприємства (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Аналіз результатів господарсько-фінансової діяльності підприємства ІП “ММВ-Інвест”

Продовження табл.2.1

Аналіз динаміки доходів та витрат ІП «ММВ-Інвест» дозволяє відмітити ряд змін, до яких у першу чергу належить збільшення фінансових результатів від операційної діяльності, та зменшення рівня собівартості та операційних витрат. Ці зміни призвели до того, що результат фінансово-господарської діяльності підприємства у 2007 році був від’ємний і обсяг збитку підприємства становив 55,0 тис.грн., у наступному періоді підприємство вже працювало прибутково, обсяг прибутку у цьому періоді склав 162,0 тис.грн., а у 2009 році його обсяг зріс на 58,8% і становив 257,3 тис.грн. Динаміка визначальних показників діяльності підприємства представлена на рисунку 2.2.

Рис. 2.2.  Динаміка визначальних показників діяльності підприємства

ТОВ “ММВ-Інвест”

Під час проведення аналізу важливого значення набуває аналіз операційних витрат (табл. 2.2)

Таблиця 2.2

Аналіз операційних витрат підприємства ІП “ММВ-Інвест”

Ґрунтуючись на даних таблиці 2.2 можна зробити висновки про те, що загальний обсяг операційних витрат підприємства за період, що аналізується, зріс з 5390,8 тис.грн. до 10663,4 тис.грн. Зростання витрат відбувалось рівномірно за усіма складовими. Структура операційних витрат підприємства в середньому за 2007-2009 рр. наведена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Структура операційних витрат ІП “ММВ-Інвест”

У складі операційних витрат ІП «ММВ-Інвест», найбільшу частку замають інші операційні витрати, а найменшу – амортизаційні відрахування. Підводячи підсумки проведеного дослідження, слід зазначити, що підприємству слід працювати над підвищення ефективності своєї діяльності.

              Тепер перейдемо до аналізу життєвого циклу ІП «ММВ-Інвест» .

              Збалансованість господарського портфеля визначається за відносним розподілом фінансових індикаторів по осі життєвого циклу  (сумарне значення кожного ряду). Так, якщо бізнес, що перебуває перебуває у стадії занепаду, дають 70% від загального обсягу продаж компанії, такий господарський портфель є вкрай незбалансованим.

У стратегічному аналізі рентабельності видів бізнесу, позиціонованих за різними стадіями життєвого циклу в моделі ADL, часто застосовуються  так звані RONA-графи, які схематично відображають рентабельність чистих активів, а також рівень реінвестованих коштів (внутрішнього перерозподілу) всередині господарського портфеля компанії.

              Внутрішній перерозподіл – це показник, який був спеціально розроблений ADL для використання у цій моделі. Він вимірюється процентом фондів компанії, що реінвестуються у певний вид бізнесу. Внутрішній перерозподіл виражає відношення зміни вартості активів до зміни величини оперативних фондів у процентах, де зміна вартості активів – це різниця вартості активів (за вирахуванням амортизації) в поточному і попередньому роках, а вартість оперативних фондів визначається як чистий прибуток плюс амортизація. Виділяють чотири категорії перерозподілу коштів на підприємстві:

1.Генератор коштів – показник внутрішнього перерозподілу значно менше 100%;

2.Споживач коштів - показник внутрішнього перерозподілу значно більше 100%;

3.Інваріант коштів - показник внутрішнього перерозподілу дорівнює 100%;

4.Відємний внутрішній перерозподіл – сума реінвестицій відємна (може виникнути у випадку застосування стратегії дивестування, коли потік грошових коштів від операційної діяльності позитивний, а вартість ативів зменшується.

Таблиця 2.3

Аналіз показника життєвого циклу ІП «ММВ-Інвест»

Аналіз таблиці дав змогу зрозуміти, що підприємство перебуває на стадії розвитку, адже показник внутрішнього перерозподілу  покращується швидкими темпами. І хоча він поки що є відємним, тобто, грошовікошти від операційної діяльності позитивні, а вартість ативів зменшується, проте його сума менша за 2008рік на 25,9 пунктів і складає -9,7.

2.2. Аналіз майнового та фінансового стану підприємства

Наступним кроком роботи є аналіз фінансово-майнового стану підприємства (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Аналіз фінансово-майнового стану ІП “ММВ-Інвест”

(тис. грн.)

Проаналізувавши активи підприємства можна зробити висновки про те, що загальний обсяг активів підприємства, а відповідно і капіталу, на початок 2007 року становив 9377,3 тис. грн., у наступному періоді відбулося його значне зростання (на 213,26%) і потім спостерігається його постійне  зменшення.

На початок 2007 року обсяг майна ІП «ММВ-Інвест» становив 29501,5 тис. грн., на кінець року його обсяг зменшився на 28,68%, на кінець 2008 року – ще на 20,53% і на кінець 2009 року його обсяг становив 16650,6  тис. грн. Ці зміни були зумовлені зростанням необоротних активів (за рахунок придбання основних фондів), та зменшення обсягів оборотних активів (скорочення обсягів дебіторської заборгованості та товарних запасів).

Обсяг власного капіталу підприємства на початок 2007 року становив 181,5  тис.грн. (з яких 46,3 тис.грн. складав статутний фонд, а решта приходилася на нерозподілений прибуток). У наступних періодах відбувалось поступове зростання власного капіталу, за рахунок збільшення обсягу нерозподіленого прибутку. За 3 роки обсяг власного капіталу підприємства зріс майже у 2,6 разів. Обсяг поточних зобов’язань підприємства в цілому за 2007-2009 рр. зріс. Їх обсяг на початок 2007 року становив 9377,3 тис.грн, а на кінець 2009 року – 16650,60 тис.грн. Наочно динаміка складових майна та капіталу представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Динаміка майна та капіталу ІП “ММВ-Інвест”

Дані рис. 2.4 нам наочно демонструють поступове скорочення обсягу оборотних активів та поточних зобов’язань, збільшення обсягів необоротних активів та власного капіталу. Наступним кроком нашого дослідження є аналіз структури активів та пасивів підприємства. На рис. 2.5 представлено структуру майна підприємства.

Рис. 2.5. Структура майна ІП “ММВ-Інвест”

З даних рис. 2.5 видно, що у складі майна ІП «ММВ-Інвест» переважають оборотні активи, на частку яких в середньому за 2007-2009рр. припадало 95,7% всього майна, решту (4,3%) займали необоротні активи.

Рис. 2.6. Структура капіталу ІП “ММВ-Інвест”

У складі ж капіталу підприємства переважають поточні зобов’язання (переважна їх частка приходиться на кредиторську заборгованість), на їх часткк в середньому за 2007-2009 рр. припадало 98,7% всіх коштів підприємства, а решта (1,3%) припадала на власний капітал.

Тепер перейдемо до аналізу фінансового стану підприємства (табл.2.5)

Таблиця 2.5

Оцінка фінансового стану ІП “ММВ-Інвест”

Виходячи з того, що у складі активів на ІП «ММВ-Інвест» переважають оборотні активи, а у складі пасивів – поточні зобов’язання, то коефіцієнт поточної ліквідності знаходиться у оптимальних межах. Але, враховуючи те, що у складі оборотних активів переважають товарно-матеріальні запаси, то коефіцієнти абсолютної та швидкої ліквідності нижче своїх оптимальних значень. Переважання поточних зобов’язань підприємства над власним капіталом забезпечує підприємству низьке фінансове становище. В цілому, політику фінансування підприємства, яка склалася на підприємстві можна охарактеризувати, як агресивну. Такій політиці властиві значні ризики, але й високий рівень прибутковості. Позитивним є покращення фінансового стану ІП «ММВ-Інвест» на кінець 2009 року.

2.3.Практичне застосування методів управління на ІП “ММВ-Інвест”

В процесі управління ІП «ММВ-Інвест»  використовуються безліч різних способів, підходів і прийомів, що дозволяють упорядкувати та ефективно організувати виконання функцій, етапів, процедур і операцій, необхідних для прийняття рішень.

Аналіз управлінських процесів, які протікають в рамках системи управління ІП «ММВ-Інвест» розпочнемо з дослідження системи внутрішніх комунікацій на підприємстві.

Внутрішні комунікації ІП «ММВ-Інвест» спрямовані на створення прозорого внутрішнього середовища та забезпечення прийняття ефективних управлінських рішень. Оскільки прийняття рішень здійснюється на всіх рівнях управління, між багатьма з яких існують безпосередні та опосередковані зв’язки, можна говорити про систему таких рішень в ієрархічній структурі управління - ієрархію рішень, яка передбачає різні тенденції зв’язків та потоків рішень. Одна з них відображає рух потоку рішень знизу догори, тобто прийняття рішень на верхньому рівні на підставі рішень нижчих рівнів. Така тенденція є характерною для рішень, що потребують ґрунтовної інформації про стан справ (або пропозицій щодо нього). Інша тенденція відображає рух потоку рішень згори вниз, тобто прийняття рішень на нижчих рівнях на підставі рішень вищих рівнів (наприклад, рішення на виконання правових актів та доручень). Така тенденція є характерною для організаційних рішень. Третя тенденція відображає рух потоків рішень назустріч один одному - коли рішення на нижчих рівнях розвивають і реалізують рішення вищих рівнів, а рішення на вищих рівнях приймаються з урахуванням раніше прийнятих рішень на нижчих рівнях. Така тенденція на підприємстві використовується під час  функціональних рішень. Для узгодження усіх потоків рішень необхідною стає ефективна система внутрішніх комунікацій. Необхідно розподілити права і відповідальність серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.

Структура системи внутрішніх комунікацій ІП «ММВ-Інвест» в цілому визначається його організаційною структурою. Комунікаційний процес на підприємстві характеризується наявністю вертикальних, горизонтальних та неформальних комунікацій.

Вертикальні зв’язки – це зв’язки підлеглості, які виникають між керівником та його безпосереднім підлеглим і вони зазвичай стосуються доведення до працівників нижчого рівня різних управлінських задач (прямий  зв’язок) та звітування ними про виконання поставлених задач (зворотний зв’язок). Вертикальні комунікації організовані таким чином: директор у вигляді наказів і розпоряджень інформує  підлеглих про завдання, які слід виконати. Керівник комерційної служби та головний бухгалтер доносять до відома директора інформацію про поточний стан справ на підприємстві. Між менеджерами також існують горизонтальні комунікації щодо координації дій та узгодження певних питань. 

Горизонтальні зв’язки між працівниками одного рівня. Зазвичай ці зв’язки не носять характеру постановки задач, а скоріше мають консультативний характер (наприклад це можуть бути зв’язки між керівниками вищеназваних служб з приводу формування програми збуту на наступний місяць). Прикладом неформальних комунікацій в ІП «ММВ-Інвест» є розповсюдження між працівниками інформації про підвищення посадових окладів, вірогідність закупівлі нового обладнання. В цілому ж відзначимо, що системі комунікацій ІП «ММВ-Інвест» певним чином характерний бюрократизм, який є характерною хворобою для багатьох вітчизняних виробничих підприємств, де службові розпорядження, записки, накази та інші документи проходять значний шлях від відправника до одержувача (іноді з великою кількістю “проміжних пунктів”), що призводить до затримок в процесі управління. До того ж, в таких структурах зазвичай ускладнений зворотний зв’язок. Однак, останнім часом в ІП «ММВ-Інвест» намагалися вирішити проблему прискорення проходження управлінської інформації та прийняття управлінських рішень, для чого встановили автоматизовану інформаційну систему управління підприємством. Тепер, за допомогою автоматизованої інформаційної системи, забезпечується більш швидке проходження інформації від відправника до одержувача та гарантується ефективний (і що найголовніше – швидкий) зворотний зв’язок. Тепер більша частина внутрішніх комунікацій між підрозділами та окремими працівниками в ІП «ММВ-Інвест» здійснюється без їх прямого контакту, шляхом переміщення інформації в єдиній інформаційній системі підприємства, що значно підвищує швидкість прийняття управлінських рішень.

Особливого значення на підприємстві займає мотивація. Стимулювання праці виступає  зовнішнім спонуканням, елементом  трудової ситуації, яка  впливає на поведінку  людини в сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим воно несе в собі і нематеріальне навантаження, що дозволяє працівнику реалізувати себе як особистість і працівника одночасно. Воно виконує економічну, соціальну, моральну функції.

Організація матеріального стимулювання праці на підприємстві передбачає вибір і застосування найбільш раціональних форм і систем індивідуальної і колективної оплати праці, удосконалення існуючих методів матеріального заохочування і матері­альної відповідальності робітників, а також застосування прогресивних способів матеріального і морального стимулювання трудових колек­тивів. На ІП «ММВ-Інвест» для оплати праці службовців та керівників застосовується окладно-преміальна та погодинна системи, а для оплати праці технічних працівників -  тарифна і також погодинна системи.  Нарахуванням заробітної плати, визначенням розмірів премій, матеріальних виплат на підприємстві займається відділ бухгалтерії, який безпосередньо підпорядковується першому заміснику голови правління. Основною формою матеріального стимулювання  для всіх працівників є заробітна плата.

Підприємство ІП «ММВ-Інвест» захищає права своїх працівників та приділяє достатньо уваги розвитку трудових ресурсів. На підприємстві проводиться ефективна політика матеріального стимулювання, яка дещо й незвична для нашого суспільства, але має усі передумови для її впровадження. Елементом такої політики є  компенсаційний пакет, що включає в себе ряд заходів, якими користуються працівники підприємства.

Процес планування в ІП «ММВ-Інвест» починається з проведення комплексного аналізу поточної ситуації. Цілями проведення подібного аналізу є виявлення існуючих недоліків у системі управління підприємством. Крім того, порівнюючи отримані результати діяльності з плановими показниками виявляють відхилення фактичних результатів від бажаних, тим самим формуючи проблемне поле. У процесі виконання перших двох етапів генеральний директор підприємства формує напрямки подальшого розвитку, ставить цілі і задачі.

Наступним етапом у системі планування в ІП «ММВ-Інвест» є безпосередня розробка комплексу заходів щодо досягнення поставлених цілей і задач. У розробці заходів щодо реалізації поставлених задач беруть участь практично всі основні співробітники підприємства, які пропонують розробки і вносять власні пропозиції з питань, що знаходиться в їхній компетенції (бухгалтер – по фінансовій стороні питань, менеджери з підрозділу постачання – по проблемі взаємин з постачальниками і т.д.)  Процедура розробки системи заходів є надзвичайно складним процесом, оскільки виникає необхідність не тільки сформувати визначену стратегію управління, але і провести її оптимізацію з метою максимально повного досягнення всіх цільових показників. Крім того, складність реалізації даної процедури складається в необхідності урахування великої кількості обмежень, що існують у внутрішньому і зовнішньому середовищі організації і здійснюють безпосередній вплив на можливість застосування і рівень ефективності складових елементів стратегії управління. Формування реальних для виконання планів в ІП «ММВ-Інвест» може бути реалізовано лише в умовах тісної взаємодії всіх учасників.

Оцінюючи недоліки у діючій структурі та напрямки їх подолання ми можемо сказати наступне:

- недоліком організаційної статури управління ІП «ММВ-Інвест» є відсутність окремої маркетингової служби. Для вирішення цієї проблеми необхідно створити таку службу, яка буде підпорядковуватись зам. директору зі збуту і виконуватиме увесь комплекс маркетингових задач;

- недоліком організаційної статури управління  підприємства є недостатньо чітка взаємодія між виробництвом та збутом. Для подолання цього недоліку  необхідно налагодити чітку взаємодію між виробничою та збутовою службою з використанням логістичного підходу. Відзначимо, що зараз основною проблемою для підприємства є відсутність чіткої логістичної системи, яка б забезпечувала синхронізацію постачання, виробництва та збуту і оптимальну завантаженість виробничого обладнання.

Оцінюючи тип управління вищого керівництва ІП «ММВ-Інвест» ми можемо констатувати певні недоліки, які перш за все полягають в недостатній стратегічній орієнтації підприємства. Зазначимо, що на поточний момент суттєвим недоліком у господарській діяльності ІП «ММВ-Інвест» є його слабка стратегічна орієнтованість, пріоритет поточним цілям і ігнорування стратегічних перспектив розвитку. У той же час, в сучасних умовах неприйнятним є підхід, заснований на використанні минулого досвіду; необхідністю стає постійний моніторинг внутрішнього та зовнішнього середовища, вміння передбачувати можливі зміни і пристосовувати до них власну діяльність. На сучасному ринку, який характеризується постійними змінами та жорстким рівнем конкуренції, виживання підприємства, і тим більше – його успішне функціонування, є просто неможливими без формування ефективної стратегії розвитку.

              Отже, на ІП «ММВ-Інвест» структура управління є лінійно-функціональною. При такій структурі лінійні керівники є єдиними начальниками, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих рівнів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих рівнів.

В процесі управління ІП «ММВ-Інвест» використовуються безліч різних способів, підходів і прийомів, що дозволяють упорядкувати та ефективно організувати виконання функцій, етапів, процедур і операцій, необхідних для прийняття рішень.

Системі комунікацій ІП «ММВ-Інвест» певним чином характерний бюрократизм, який є характерною хворобою для багатьох вітчизняних виробничих підприємств, де службові розпорядження, записки, накази та інші документи проходять значний шлях від відправника до одержувача (іноді з великою кількістю “проміжних пунктів”), що призводить до затримок в процесі управління. До того ж, в таких структурах зазвичай ускладнений зворотний зв’язок. Однак, останнім часом в ІП «ММВ-Інвест» намагалися вирішити проблему прискорення проходження управлінської інформації та прийняття управлінських рішень, для чого встановили автоматизовану інформаційну систему управління підприємством. Тепер, за допомогою автоматизованої інформаційної системи, забезпечується більш швидке проходження інформації від відправника до одержувача та гарантується ефективний (і що найголовніше – швидкий) зворотний зв’язок. Тепер більша частина внутрішніх комунікацій між підрозділами та окремими працівниками в ТОВ “ММВ-Інвест” здійснюється без їх прямого контакту, шляхом переміщення інформації в єдиній інформаційній системі підприємства, що значно підвищує швидкість прийняття управлінських рішень.

Оцінюючи недоліки у діючій структурі та напрямки їх подолання ми можемо сказати наступне:

- недоліком організаційної статури управління ІП «ММВ-Інвест» є відсутність окремої маркетингової служби. Для вирішення цієї проблеми необхідно створити таку службу, яка буде підпорядковуватись зам. директору зі збуту і виконуватиме увесь комплекс маркетингових задач;

- недоліком організаційної статури управління  підприємства є недостатньо чітка взаємодія між сервісною службою та збутом. Для подолання цього недоліку  необхідно налагодити чітку взаємодію між виробничою та збутовою службою з використанням логістичного підходу. Відзначимо, що зараз основною проблемою для підприємства є відсутність чіткої логістичної системи, яка б забезпечувала синхронізацію постачання деталей до грузових автомобілів, сервісного обслуговування та збуту і оптимальну завантаженість виробничого обладнання.

РОЗДІЛ ІІІ

ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ  УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ НАСТАДІЇ РОЗВИТКУ

3.1.Підвищення ефективності використання сервісного обслуговування

ІП «ММВ-Інвест»

Відповідно до Міжнародного Стандарту ISO 8420 (Управління якістю і забезпечення якості. Словник) об'єктами якості, крім продукції і послуги, можуть бути діяльність або ви­робничий процес.

Якість — це сукупність характеристик продукту, що відносяться до його здатності за­довольняти встановлені і передбачувані потреби споживача [21]. На рис. 3.1 наведена частина основних характеристик, що характеризують як якість послуги, так і якість виробничого процесу.

Рис. 3.1. Формування якості послуги

Показники якості послуг підприємств автосервісу складно оцінити кількісними харак­теристиками. Основними показниками якості послуг для споживача є: середовище в автосер­вісі (обстановка, комфортність, відношення персоналу тощо); надійність та гарантії якості послуги; психологічні особливості; ввічливість; чуйність; доступність послуги. Ці показники є визначальними при формуванні цінності послуги споживачем.

Споживач оперує при оцінці рівня послуги цінністю. Цінність — комплексний показ­ник послуги, який формується споживачем на основі аналізу її вартості для нього і якості [21, 32]. Послуга потенційно може мати різну вартість, оскільки однаковий рівень якості може бу­ти забезпечений різними витратами виробництва.

Сукупність очікуваних споживачем параметрів якості, наведених вище, залежить від якості, досконалості, ефективності виробничого процесу.

Основною метою діяльності підприємств є отримання максимального прибутку. Прибуток ІП «ММВ-Інвест» є функцією обсягів послуг і питомих витрат на їх надання. При збільшенні кількості робітників і, відповідно, обсягів послуг збільшуються прибутки підприємства, підвищується рентабельність (постійні витрати підприємства практично не змінюються, а зростають тільки змінні витрати).

На більшості АСП є можливість розширення виробничих потужностей і, відповідно, можливість зниження питомих витрат на здійснення автосервісних послуг.

Все це, і загальна державна політика збільшення чисельності робочих місць, в сукупності потребує і дає можливість нарощувати, розвивати виробничий процес автосервісного підприємства. Звичайно, зі збільшенням кількості робочих місць на підприємстві, питомі витрати на одну умовну послугу будуть зменшуватися до певної межі за рахунок більш ефективного використання не задіяних споруд і ресурсів, потім почнуть збільшуватись за необхідності додаткових фінансових вкладень у матеріально-технічну базу. При цьому існує таке співвідношення використання існуючих і впровадження додаткових робочих місць, при якому прибуток, що його отримає автосервісне підприємство, буде максимальним. А максимальний прибуток в даному випадку буде при мінімальних витратах на одну гривню загального обсягу послуг.

Важливим є визначення оптимального рівня впровадження додаткових робочих місць на АСП, які б дозволили знизити собівартість послуги і ціну її для споживача і кінцево підвищили б цінність послуги.

Математична модель оптимізації чисельності робочих місць повинна враховувати всі складові витрат. Сумарні питомі витрати на одну гривню загального обсягу послуг з урахуванням розвитку виробничого процесу та розширення технологічно оснащених робочих місць доцільно оптимізувати. Функція оптимізації має наступний вигляд

                                       Ссум = Сн + Стр + Сту → min ,                                         (3.1)

де Сн — питомі витрати на використання виробничої бази та ресурсів (собівартість виробництва однієї гривні послуги). Питомі витрати можна виразити наступним чином:

                                                 Сн=                                                 (3.2)

де   ЗВ — річні витрати на послуги, грн; (QП — загальний річний обсяг послуг; ΔQП - прирощення загального річного обсягу послуг за рахунок збільшення чисельності робочих місць. Прирощення обсягу послуг визначається за формулою:

                                                   ΔQП=                                           (3.3)

Р — чисельність робочих місць на підприємстві;

ΔР — додаткова чисельність робо­чих місць, необхідних для ефективного функціонування виробничого процесу підприємства;

Стр — питомі витрати на одну гривню загального обсягу послуг на використання додаткового трудового потенціалу (залучення, підготовка робітників). Вони визначаються за формулою:

                                             Ст=                                   (3.4)
де Вт — витрати на залучення, підготовку одного працівника, грн;

Стр — питомі витрати на забезпечення додаткових робочих місць технологічним устаткуванням та інстру­ментом. Витрати на технологічне устаткування і інструмент визначаються за формулою:

                                                                 (3.5)

де Вту — витрати на забезпечення кожного робочого місця технологічним устатку­ванням і інструментом, грн. Зазначені витрати на першого робітника можна прийняти рівни­ми фондоозброєності на підприємстві. Витрати на кожного наступного робітника збільшу­ються за рахунок того, що необхідно проводити облаштування виробництва підйомниками, оглядовими канавами, проводити перепланування, добудову приміщень тощо;

А — коефіці­єнт, що враховує рівень збільшення капітальних вкладень відносно середньої фондоозброє­ності. Визначається коефіцієнт на основі аналізу капітальних вкладень і їх ефективності на підприємствах автосервісу. Змінюється в залежності від розміру підприємства в межах (0,3÷0,6) ΔР;

ЕН — нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень.

При створенні моделі приймались наступні допущення:

-         розвиток виробничого процесу в основному визначається збільшенням робочих місць і виробничих потужностей;

-         рівень технологічних процесів, методи і способи організації виробничих процесів при оптимізації приймаються незмінними;

-         для забезпечення ефективної роботи робочого місця необхідно мати визначену в гро­шовому еквіваленті вартість технологічного устаткування й інструменту.

Наведені допущення дають можливість визначити оптимальний рівень прирощення виробничого потенціалу за рахунок створення додаткових робочих місць і залучення необ­хідного для них додаткового технологічного устаткування.

Функція оптимізації буде мати такий кінцевий вигляд:

Ссум=

Для визначення оптимального розміру прирощення потужності виробництва цільова функція може бути диференційована, прирівняна до нуля. І таким чином знайдено оптималь­не рішення. Задачу можна вирішити графічно. Рішення буде більш демонстративним.

Обмеженням для моделі є: En ≥ 0,15.

Для ІП «ММВ-Інвест» з такими вихідними даними: загальний обсяг послуг — 566504 грн; загальні витрати на послуги — 375200 грн; питомі витрати на оснащення устаткуванням робочого мі­сця — 40000 грн; витрати на залучення одного робітника — 10000 грн.

Результати розрахунків питомих витрат ІП «ММВ-Інвест» за формулами (3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5) при різних значен­нях додаткових робочих місць представлені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 Визначення оптимального рівня прирощення додаткових робочих місць

ІП «ММВ-Інвест»

Продовження табл.3.1

На рис. 3.2 представлені питомі витрати, що пов’язані з упровадженням додаткових робочих місць.

Рис. 3.2. Сумарні питомі витрати на створення додаткових робочих місць на одну гривню автосервісної послуги ІП «ММВ-Інвест»

Зменшення питомих витрат на виробництво автосервісних послуг ІП «ММВ-Інвест» при збільшенні чисельності додаткових робочих місць до певної оптимальної межі показує більший ступінь досконалості виробничого процесу, його вищу якість.

Розроблену модель розширення виробничих потужностей ІП «ММВ-Інвест» можна використовувати для аналізу функціонування виробничого процесу і якості його окремих складових.

Запропонована модель оптимізації дозволяє підвищувати якість автосервісної послуги за рахунок підвищення ефективності і якості виробничого процесу автосервісного підприємства.

3.2.Створення стійкої системи управління підприємства спрямованої на підвищення безперервної підтримки конкурентних переваг

Слабкий розвиток вітчизняних підприємств, зазвичай, поясняюється відсутність стратегічних напрямків діяльності. Для того, щоб менеджерам прищепити принцип безперервного вдосконалення і пошуку конкурентних переваг ми пропонуємо функціону модель менеджменту конкурентоспроможності .

Поширеним методом оцінки діяльності підприємства в багатьох країнах світу є моделі премій в області якості: національна премія якості Малколма Болдріджа, премія Демінга, модель EFQM (Європейська премія якості); компанії застосовують методики самооцінки Тіто Конті, Дженса Далгаарда, Джима Клеммера; стандарти ІСО серії 9000 також пропонують методику самооцінки в "Рекомендаціях по поліпшенню діяльності" – ІСО 9004:2000.

Віддаючи належне сучасним підходам до організаційної самооцінки, їх ефективності в стратегіях поліпшення якості управлінської діяльності крупних і малих підприємств, слід відмітити, що критерії пропонованих моделей не завжди зрозумілі і можуть не цілком адекватно сприйматися бізнесом. Вітчизняні підприємці ще не готові повністю оперувати такими категоріями, як соціальна відповідальність, задоволення споживачів, процесний підхід, прозорість і відвертість. Для цього необхідне вкорінення філософії якості в свідомості менеджерів.

Суть досягнення конкурентної переваги, згідно Дж. Дею і Р. Венслі, – це здатність перетворити перевагу в навиках і ресурсах в позиційні переваги, які, у свою чергу, позитивно відбиваються на бізнес-результатах [42]. Система менеджменту, направлена на досягнення і підтримку конкурентних переваг на основі постійної внутрішньої і зовнішньої самооцінки і стратегії безперервного вдосконалення формує нову парадигму сучасної науки управління – менеджмент конкурентоспроможності [83].

Схематично модель менеджменту конкурентоспроможності можна зобразити у вигляді тетраядра (рис.3.3) в основі якого лежать три ключові концепції досягнення конкурентних переваг: лідерство, персонал і розвиток.

Рис.3.3. Модель менеджменту конкурентоспроможності

З рисунку видно, що роль керівника-лідера надзвичайно важлива для підприємства. Будь-яка ініціатива керівництва вимагає лідерських якостей для реалізації поставлених завдань. Зацікавленість працівників насамперед залежить від зацікавленості залучення менеджерів. Залучення керівництва – перший крок до побудови конкурентоздатної організації.

Зацікавленість і відчуття причетності працівників до отримуваних результатів укріплює корпоративну культуру, підвищує якість бізнес-процеса на кожному етапі. Від задоволеності персоналу безпосередньо залежить задоволеність клієнтів організації.

Розвиток організації повинен відбуватися в двох плоскості. У горизонтальній плоскості – це постійне вдосконалення бізнес-процеса на кожному етапі. У вертикальній плоскості – перехід на вищий якісний рівень розвитку, що припускає реагування на зміну зовнішніх умов і вимог.

Специфіка взаємодії цих елементів залежить від тактичних цілей і завдань організації. Система менеджменту організації, що включає елементи в підставі тетраядра, направлена на реалізацію головної стратегічної мети – досягнення конкурентоспроможності і стійкого положення на ринку.

В основі функціональної моделі оцінки менеджменту лежать шість основних функцій управління: прогнозування (планування, організація, мотивація, контроль, координація і комунікація. Концептуальна схема моделі представлена на рисунку 3.3.

Рис.3.3.Концептуальна функціональна модель оцінки менеджменту

Перші п'ять функцій менеджменту відповідають п'яти оцінним критеріям моделі, і формують структуру управління, яка, у свою чергу, визначає характер взаємозв'язків організації, тобто її комунікацію.Нижче зупинимося на змісті кожного критерію [83].

Прогнозування/Планування. Цей критерій зачіпає проблеми визначення майбутньої стратегії. Функція планування покликана дати відповіді на три наступні питання:

-                  де організація знаходиться зараз щодо встановлених цілей і прийнятої місії?
- в якому напрямі організація має намір розвиватися?

-                  якими способами організація має намір досягти прогнозованих цілей?

Організація включає діяльність по реалізації поставлених завдань, формуванню раціональної структури підприємства, забезпеченню виробничого процесу всіма необхідними ресурсами: трудовими, матеріальними, фінансовими, інформаційними. Завдання керівника на цьому етапі побудувати бізнес-процес максимально ефективно.

Мотивація розглядається як функція управлінської діяльності, направлена на спонуку конкретних працівників до дій, направлених на досягнення мети організації через особисту зацікавленість.

Контроль є формою зворотного зв'язку, що постійно діє, необхідного для своєчасної перевірки якості бізнес-процеса на кожному його етапі. Правильно налагоджена система контролю дозволяє підвищити ефективність діяльності підприємства, уникнути витрат, пов'язаних з усуненням дефектів і підвищити довіру з боку споживачів, партнерів, акціонерів, суспільства і інших зацікавлених сторін.

Координація, як функція менеджменту надзвичайно важлива для регулювання і постійної діагностики системи управління. Аналіз відхилень в роботі і коректування поточних планів і завдань відповідно до ситуації, що змінюється, – одне з основних завдань координації.

Комунікація – це життєва енергія діяльності організації, і рівень цієї енергії визначається станом перших п'яти функцій. Таким чином, комунікаційний профіль організації відображає загальний стан системи менеджменту організації.

Оцінка системи менеджменту організації в рамках функціональної моделі припускає аналіз п'яти управлінських функцій, які відповідно є оцінними критеріями моделі. Кожен з п'яти критеріїв містить п'ять субкритеріїв, таким чином, функціональна модель оцінки менеджменту об'єднує 25 оцінних категорій [54]. Короткий зміст і структуру критеріїв ФМОМ відображає таблиця 3.2.

Таблиця 3.2

Критерії функціональної моделі організації менеджменту на підприємстві

Продовження табл.3.2

Експертний аналіз кожної з 25 категорій припускає п'ять варіантів оцінки управлінської діяльності в організації (таблиця 3.3).

Таблиця 3.3

Варіанти оцінки управлінської діяльності в організації

Рівень розвитку системи управління організації визначається загальною оцінкою поточний стан менеджменту. В рамках методології  функціональної моделі виділено п'ять рівнів розвитку (зрілості) менеджменту організації (таблиця 3.4).

Таблиця 3.4

Рівні зрілості менеджменту організації

Продовження табл. 3.4

Слід враховувати, що дії з поліпшення одного з критеріїв надаватимуть дії на останніх, тобто критерії тісно взаємозв'язані між собою.

Кожного разу, коли після проведення функціональної оцінки робляться дії, що коректують, новий комунікаційний профіль накладається на попередній, з метою визначити ефективність поліпшень і динаміку побудови конкурентоздатної системи управління. Таким чином, в рамках функціональної моделі на практиці реалізується методологія постійного вдосконалення Демінга – цикл PDCA (плануй – виконуй – перевіряй – дій).

Відповідно до моделі був проведене опитування співробітників ІП «ММВ-Інвест». До складу опитаних респондентів увійшли 6 працівників підприємства і три керівники. Оцінка системи менеджменту підприємства в рамках функціональної моделі припускала аналіз 7 груп управлінської діяльності по 35 оцінним показникам, викладеним в профілі оцінки ефективності організаційно-економічного механізму управління ІП «ММВ-Інвест» .

 Таблиця 3.5

Профіль оцінки ефективності організаційно-економічного механізму управління ІП «ММВ-Інвест»

Продовження таблиці 3.5

              Закінчення таблиці 3.5

Оцінка категорій співробітниками ІП «ММВ-Інвест» проводилася відповідно до шкали оцінки, представленої в таблиці 3.6.

Таблиця 3.6

Шкала оцінки ефективності організаційно-економічного механізму управління ІП «ММВ-Інвест»

В рамках методології запропонованої функціональної моделі виділено п'ять рівнів розвитку управління на підприємстві. Опис вищезгаданих рівнів представлений в таблиці 3.7

 Таблиця 3.7

Рівні оцінки ефективності організаційно-економічного механізму управління ІП «ММВ-Інвест»

Обробивши результати експертної оцінки ефективності організаційно-економічного механізму управління ІП «ММВ-Інвест» визначено, що стан розвитку менеджменту ІП «ММВ-Інвест» знаходиться на третьому рівні розвитку управління.

На даному рівні система управління характеризується як що сформувалася з видимими недоліками в області координації діяльності структур підприємства, недостатнім наданням уваги питанням соціальної сфери і розвитку персоналу організації.

Слід сказати про недосконалість структури управління підприємством, яка повязана в основному з недостатньою гнучкістю та іноваційністю по відношенню до  умов зовнішнього середовища, що змінюються.  

Що стосується рекомендацій по удосконаленню структури управління, слід зазначити, що підприємству необхідно підсилити і централізувати функції контролю на підприємстві, за допомогою введення посади або створення відділу, здатного централізувати обробку даних і поєднувати функції контролю над діяльністю.   

Слід зазначити необхідність децентралізації на підприємстві виробничої і комерційної діяльності, що сприятиме підвищенню ефективності діяльності менеджерів з продажу автомобілів, повнішому вивченню ринку і його споживачів. Надання помірної свободи діям фахівців ІП «ММВ-Інвест» дасть останім можливість проявляти як власну ініціативу, так і зміцнювати корпоративну культуру ІП «ММВ-Інвест».

 3.3 Удосконалення системи управління життєвим циклом ІП «ММВ-Інвест» за допомогою системи збалансованих показників 

Створювати з «нуля» або реформувати систему управління ІП «ММВ-Інвест» можна тільки після того, як стане ясна найвища мета організації. Вона потрібна для ухвалення правильних з погляду її досягнення рішень про внутрішній устрій і принципи функціонування організації. Хто її задає? Або хто ставить мету перед організацією? Очевидно, що такою особою є власник компанії (або група власників, або акціонери) і лише він. Можна нескінченно довго говорити про місію компанії по відношенню до клієнтів або про соціальну відповідальність, але дійсна мета організації – задоволення потреб власника. До нього і належить відправитися за відповіддю на це питання. Найголовніше при цьому дійсно отримати інформацію про найвищу мету, а не про цілі нижчого рівня. Інакше це може привести до ситуації, коли в процесі проектування доводиться вирішувати зовсім не ті завдання, які насправді хоче вирішити власник.

Цілі, які може поставити власник залежно від своїх потреб, можна розділити на фінансові та особисті До фінансових цілей можна віднести генерацію заданого рівня прибуткув квартал; генерацію сукупного прибутку у розмірі N за 5 років; досягнення компанією вартості в N при продажі потенційному покупцеві.

Особисті цілі власника лежать в області його психології і базуються на його потребі в саморозвитку, суспільному визнанні, положенні в своїй соціальній групі і тому подібне Це найскладніші для виявлення і формалізації мети, тому що, як правило, людина вважає за краще про них не говорити. Виражатися вони можуть, наприклад, так: «Хочу стати найвідомішим на ринку продавцем вантажівок «FORD», при цьому фінансові цілі не цікаві – головне, щоб ми не працювали в збиток». Таку мету бажано привести до більш формалізованої мети, наприклад, «Захоплення заданого відсотка ринку».

Для повної формалізації мети необхідно задати показники її досягнення. Показник визначає, наскільки ми наблизилися до виконання мети. Наприклад, якщо поставлена мета «Генерація заданого рівня прибутку в квартал», то показником досягнення цієї мети буде «Прибуток в квартал». Показники мають:

1.                  Бути вимірними;

2.                  Мати задані цільові значення.

Визначившись з найвищою метою, необхідно розробити стратегію її досягнення – стратегію ІП «ММВ-Інвест».

Стратегія – сукупність взаємозв'язаних заходів і рішень, що визначають пріоритетні напрями витрат ресурсів і зусиль підприємства по досягненню заздалегідь певної і узгодженої з власником мети. Стратегія дає відповідь на питання, як добитися поставлених цілей. Із стратегії повинні виходити основні вимоги до системи управління ІП «ММВ-Інвест»:

                                           стратегічні цілі, що є декомпозицією найвищої мети організації (кількість рівнів залежить від детальності опрацьовування стратегії), цільові значення показників для визначення верхнього рівня системи цілей організації.

                                           рівні управління (монопідприємство, холдинг – компанія, що управляє, і набір виробничих одиниць, корпоративний центр – набір холдингів) – для визначення верхнього рівня організаційної структури організації.

Управляти – означає приводити об'єкт управління в цільовий стан. Виходячи з цього визначення, можна виділити основні елементи системи управління організацією. Цільовий стан об'єктів управління задає система цілей і показників, діяльність по приведенню об'єктів управління в потрібний стан описується за допомогою моделі бізнес-процесів, виконавці цієї діяльності визначаються організаційною структурою (рис.3.4).

Рис.3.4. Елементи системи управління

Необхідно пам'ятати, що при проектуванні системи управління ІП «ММВ-Інвест» має бути проголошена місія діяльності над організаційною структурою. Іншими словами, в ході проектування дається відповідь не на питання «що робить той або інший підрозділ», а «що повинне робитися для досягнення тієї або іншої мети і ким».

Виходячи з складу елементів системи управління ІП «ММВ-Інвест»і їх логічного взаємозв'язку, послідовність проектування системи управління «з нуля» виглядає таким чином:

1.      Формулювання найвищої мети організації;

2.      Розробка стратегії;

3.      Формування верхнього рівня системи цілей і показників;

4.      Визначення об'єктів управління;

5.      Розробка моделі бізнес-процесів, формування нижнього рівня системи цілей і показників;

6.      Проектування організаційної структури;

7.      Формування регламентуючої і методичної документації;

8.      Автоматизація системи управління (при необхідності).

При вдосконаленні існуючої системи управління ІП «ММВ-Інвест» мова може йти не про те, що перепроектувало з «нуля», а про послідовне коректування елементів системи управління відповідно до вказаної послідовності кроків.

Слід зазначити, що на ранніх фазах розвитку організації управління деякими об'єктами має низьке значення (наприклад, власником, якщо він є першою особою компанії, тобто знаходиться усередині системи управління), такі об'єкти можуть не розглядатися для спрощення проектування системи управління, але це не означає, що вони в принципі відсутні. В деяких випадках можуть з'являтися і інші об'єкти управління (наприклад, сама система управління, якщо говорити про потребу в періодичному приведенні її до нового, ефективнішому для реалізації стратегії стану).

Завданням системи управління ІП «ММВ-Інвест» є переведення об'єктів управління з початкового природного стану в кінцевий, необхідний для отримання| заданих результатів діяльності і досягнення цілей організації:

В якості інструменту для опису діяльності по управлінню використовується процесний підхід.

Процесний підхід - підхід до аналізу і синтезу діяльності організації, заснований на виділенні складових діяльність бізнес-процесів.

Відповідно до виділених об'єктів управління виділяються бізнес-процеси верхнього рівня (табл 3.8).

Таблиця 3.8

Бізнес-процеси верхнього рівня  дляІП «ММВ-Інвест»

Існуюча управлінська техніка і методики, такі як система менеджменту якості, бюджетування, CRM та інші, є способами організації бізнес-процесів. Тому рекомендується відразу вбудовувати необхідну техніку і методики в модель бізнес-процесів ІП «ММВ-Інвест».

Розроблені елементи системи управління необхідно зафіксувати в регламентуючій документації для забезпечення необхідного рівня формалізації. Отримані документи використовуються як робоча документація співробітників і для проведення аудитів СМК.

Виділяються три основні види регламентуючої документації (рис.3.5):

1.      Регламенти бізнес-процесів (в т.ч. регламенти процедур, використовувані в Business Studio);

2.      Положення про підрозділи;

3.      Посадові інструкції.

Додатково до перерахованих видів документації можуть застосовуватися методики, що формалізують алгоритми  і правила виконання окремих робіт. Вони використовуються в тих випадках, коли заздалегідь відомо, що при виконанні певного виду роботи повинні використовуватися тількиодні і ті ж правила. Методики дозволяють зробити найбільш критичні і важливі роботи уніфікувати.

Рис.3.5. Структура регламентуючої документації в ІП «ММВ-Інвест»

Business Studio дозволяє здійснювати виконання наступних етапів по проектуванню системи управління:

      формування верхнього рівня системи цілей і показників;

      розробка моделі бізнес-процесів, формування нижнього рівня системи цілей і показників;

      проектування організаційної структури;

      формування регламентуючої документації.

Також Business Studio може бути використана в проекті автоматизації системи управління ІП «ММВ-Інвест»– в частині розробки технічного завдання на автоматизацію і формування інструкцій користувачам.

Система цілей компанії показує, що повинна досягти ІП «ММВ-Інвест» в цілому (стратегічні цілі) і як стратегія реалізовуватиметься на операційному рівні (операційні цілі або цілі діяльності). Business Studio підтримує три підходи до формування системи цілей і показників:

Навігатор дозволяє сформувати структуру цілей (рис.3.6).

Рис.3.6. Дерево цілей в Навігаторові

і задати для кожної мети показники її досягнення (рис.3.7).

Рис.3.7. Форма редагування властивостей мети ІП «ММВ-Інвест»

Business Studio підтримує візуальне створення дерева цілей за допомогою діаграми стратегічної карти (рис.3.8).

Рис.3.8. Діаграма стратегічної карти без перспектив ІП «ММВ-Інвест»

Business Studio повністю підтримує методику формалізації і контролю виконання стратегії BSC (рис.3.9).

Рис.3.9. Діаграма стратегічної карти ІП «ММВ-Інвест»

Якщо розглядати діаграму стратегічної карти ІП «ММВ-Інвест», можна розписати наступну систему збалансованих показників ( табл.3.9).

Таблиця 3.9

Збалансована система показників для ІП «ММВ-Інвест»

Продовження табл 3.9

Після визначення показників, цільові значення та дії щодо удосконалення мають бути конкретизовані та адаптовані в підрозділах. Тобто,  корпоративна система збалансованих показників підрозділів, відділів має бута збалансована з індивідуальними планами співробітників. На основі СЗП підрозділів, кожний відділ розробляє власну систему збалансованих показників (рис.3. 10) , яка має бути погоджена з к орпоративною СЗП.

Рис.3.10 Стратегічна карта відділу сервісного обслуговування вантажівок

Потім за участю начальнику відділу кожний працівник розробляє власний індивідуальний план роботи. Цей план більше орієнтований на досягнення реальних результатів на робочому місці, а не на завдання чи дії щодо уосконалення.

Призначення процесу показника автоматично пов'язує процес з цілями, оцінкою досягнення яких є показник. Призначення процесу показника може здійснюватися:

                                           у списку «Процеси» у властивостях показника;

                                           у списку «Показники» у властивостях процесу (рис.3.11).

Рис.3.11. Зв'язки процесів і показників в ІП «ММВ-Інвест»

Заповнення списку «Процеси» у властивостях показника здійснюється шляхом перенесення процесу у вікно властивостей показника з| ієрархічного довідника «Процеси» або вибором з довідника.

Заповнення списку «Показники» у властивостях процесу здійснюється вибором з довідника, або шляхом перенесення:

                                           показника з ієрархічного довідника «Показники» у вікно властивостей процесу;

                                           цілі з ієрархічного довідника «Мети» у вікно властивостей процесу. При цьому з процесом асоціюються всі показники вибраної мети, зайві показники потім можна видалити.

За умовчанням на вкладці «Показники» у властивостях процесу відображається поле «Тип показника процесу», дублююче інформацію поля «Тип показника процесу» у властивостях процесу. Це поле призначене для визначення типу показника: результативність або ефективність. Типи показника зберігаються в однойменному довіднику.

У Business Studio показники служать як для оцінки ступеня досягнення мети, так і для оцінки результативності процесів одночасно.

Призначення показника мети може здійснюватися:

                                           на діаграмі стратегічної карти;

                                           у списку «Показники» у властивостях мети;

                                           у списку «Мети» у властивостях показника.

На діаграмі стратегічної карти (рис.3.12) призначення показника мети можна будувати у вигляді направлених стрілок від показника до мети.

Рис.3.12. Показники досягнення стратегічних цілей ІП «ММВ-Інвест»

Ступінь впливу показника на мету задається за допомогою поля «Сила впливи» і може набувати тих же значень, що і у разі сили впливу мети на мету

За умовчанням задається «Нормальний вплив». Сила впливу може бути змінена:

                                           у властивостях стрілки на стратегічній карті;

                                           у властивостях мети в списку «Показники»;

                                           у властивостях показника в списку «Мети».

Заповнення списку «Показники» у властивостях мети може також здійснюватися шляхом перенесення показника з ієрархічного довідника «Показники» у вікно властивостей мети або вибором з довідника.

Заповнення списку «Мети» у властивостях показника може також здійснюватися шляхом перенесення мети у вікно властивостей показника з ієрархічного довідника «Мети» або вибором з довідника.

Один і той же показник може бути призначений двом (і більш) цілям, але потрібно пам'ятати, що планові і фактичні значення будуть однакові для всіх цілей. Якщо планові і фактичні значення мають бути разними, не дивлячись на те, що показник називається однаково, то необхідно завести два різних показника з назвами, що відображають призначення показників.

Таким чином, Збалансована система показників є інструментом, за допомогою якого може бути прискорене впровадження системи менеджменту якості.

Інтеграція СЗП в ІП «ММВ-Інвест» дозволяє:

            перейти від стратегії до сукупності бізнес-процесів, що вимагають уваги, і обгрунтовано застосувати до цих процесів всю потужність методів поліпшення діяльності;

            зв'язати політику в області якості із стратегією;

            визначити причинно-наслідкову сукупність цілей в області якості для процесів і показники виконання цих цілей;

            визначити заходи, ресурси, терміни і відповідальність, необхідні для реалізації встановлених цілей;

            доведення стратегії компанії до конкретних цілей для кожного співробітника

При успішному впровадженні СЗП у персонала з'являється чіткий орієнтир в діяльності. Причому не просто у вигляді плану, спущеного зверху, а в усвідомленні своєї ролі в організації, і через це усвідомлення вони приходять до свідомого залучення до виконання стратегічних цілей компанії в цілому, як своїх особистих. При правильному визначенні цілей співробітники починають розуміти свій внесок в досягнення стратегічних цілей компанії, тим самим підвищується вірогідність реалізації розробленої стратегії.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Сучасне поняття організації як об'єкта управління містить цілісний комплекс елементів, взаємопов'язаних із зовнішнім оточенням. Характерною рисою організації є цілеспрямованість її функціонування та розвитку; вона є структурою, яка саморегулюється на всіх етапах свого життєвого циклу.

В умовах формування економічних методів управління необхідно широко використовувати принципи та методи проектування організаційних форм управління на основі системного підходу. Без наукового обґрунтування розвитку методів проектування організаційних форм управління неможливе подальше удоско­налення управління та підвищення ефективності виробництва.

При розробці принципів і методики проектування організаційних форм управління важливо відійти від уявлення їх як тра­диційного набору органів, що відповідають кожній спеціалі­зованій функції управління. Організаційні форми управління (ОФУ) — поняття багатостороннє. Воно містить систему цілей та їх розподіл між різними ланками, оскільки механізм управління має бути орієнтованим на досягнення цілей. Сюди ж відноситься низка функціональних підрозділів, які знаходяться в певних взаємовідносинах, розподіл завдань і функцій між всіма ланками, а також розподіл відповідальності, повноважень і прав всередині організації, який відбиває співвідношення цен­тралізації та децентралізації. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг в організації. Організаційна форма управління — це система поведінки, це люди та їх угрупування, які постійно вступають у певні взаємовідносини для вирішення загальних завдань. Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням будь-яких однозначних методів — формальних або неформальних. Саме тому необхідно виходити від поєднання наукових методів та принципів формування організаційних форм управління (системного підходу, програмно-цільового управління, організаційного моде­лювання) зі значною експертно-аналітичною роботою, вивчен­ням вітчизняного та закордонного досвіду, тісною взаємодією проектувальників організаційних форм управління і тих, хто практично впровадкуватиме та використовуватиме організаційний механізм, що проектуєть­ся. В основу всієї методології проектування структур має бути покладено чітке формулювання цілей організації. Спочатку ма­ють бути цілі, а потім — механізм їх досягнення. При цьому організація розглядається як багатоцільова система, оскільки орієнтація на одну мету не відбиває її багатосторонньої ролі в розвитку економіки.

ІП «ММВ-Інвест» займається продажем грузових автівок  та їх сервісним обслуговуванням у м.Вінниця. На підприємстві працює працює 11 чоловік. Соціальні питання регулюються колективним договором.              Продаж авто здійснюється через автосалон площею 200м2, який  розміщується  поряд із сервісом на  автомагістралі. Стратегія продаж ІП «ММВ-Інвест» ґрунтується на максимальному розширенні мережі регіональних представників. Аналіз динаміки доходів та витрат ІП «ММВ-Інвест» дозволяє відмітити ряд змін, до яких у першу чергу належить збільшення фінансових результатів від операційної діяльності, та зменшення рівня собівартості та операційних витрат. Ці зміни призвели до того, появи прибутку у 2008р, який склав 162,0 тис.грн., а у 2009 році його обсяг зріс на 58,8% і становив 257,3 тис.грн. загальний обсяг операційних витрат підприємства за період, що аналізується, зріс з 5390,8 тис.грн. до 10663,4 тис.грн. Зростання витрат відбувалось рівномірно за усіма складовими              .

Тепер перейдемо до аналізу життєвого циклу ІП «ММВ-Інвест» . Підприємство перебуває на стадії розвитку, адже показник внутрішнього перерозподілу  покращується швидкими темпами. І хоча він поки що є відємним, тобто, грошові кошти від операційної діяльності позитивні, а вартість ативів зменшується, проте його сума менша за 2008рік на 25,9 пунктів і складає -9,7.

На початок 2007 року обсяг майна ІП «ММВ-Інвест»   становив 29501,5 тис. грн.,  на кінець 2008 року зменшився на 20,53% і на кінець 2009 року його обсяг становив 16650,6  тис. грн. Ці зміни були зумовлені зростанням необоротних активів (за рахунок придбання основних фондів), та зменшення обсягів оборотних активів (скорочення обсягів дебіторської заборгованості та товарних запасів).

Обсяг власного капіталу підприємства на початок 2007 року становив 181,5  тис.грн. (з яких 46,3 тис.грн. складав статутний фонд, а решта приходилася на нерозподілений прибуток). У наступних періодах відбувалось поступове зростання власного капіталу, за рахунок збільшення обсягу нерозподіленого прибутку.

Загалом, у складі активів на ІП «ММВ-Інвест» переважають оборотні активи, а у складі пасивів – поточні зобов’язання, то коефіцієнт поточної ліквідності знаходиться у оптимальних межах. Але, враховуючи те, що у складі оборотних активів переважають товарно-матеріальні запаси, то коефіцієнти абсолютної та швидкої ліквідності нижче своїх оптимальних значень. В цілому, політику фінансування підприємства, яка склалася на підприємстві можна охарактеризувати, як агресивну. Такій політиці властиві значні ризики, але й високий рівень прибутковості. Позитивним є покращення фінансового стану ІП «ММВ-Інвест»   на кінець 2009 року.

Особливого значення на підприємстві займає мотивація. На ІП «ММВ-Інвест» для оплати праці службовців та керівників застосовується окладно-преміальна та погодинна системи, а для оплати праці технічних працівників -  тарифна і також погодинна системи.  - недоліком організаційної статури управління ІП «ММВ-Інвест» є відсутність окремої маркетингової служби. Для вирішення цієї проблеми необхідно створити таку службу, яка буде підпорядковуватись зам. директору зі збуту і виконуватиме увесь комплекс маркетингових задач;

-                     недоліком організаційної статури управління  підприємства є недостатньо чітка взаємодія між виробництвом та збутом. Для подолання цього недоліку  необхідно налагодити чітку взаємодію між виробничою та збутовою службою з використанням логістичного підходу. Відзначимо, що зараз основною проблемою для підприємства є відсутність чіткої логістичної системи, яка б забезпечувала синхронізацію постачання, виробництва та збуту і оптимальну завантаженість виробничого обладнання.

Оцінюючи тип управління вищого керівництва ІП «ММВ-Інвест» ми можемо констатувати певні недоліки, які перш за все полягають в недостатній стратегічній орієнтації підприємства. Зазначимо, що на поточний момент суттєвим недоліком у господарській діяльності ІП «ММВ-Інвест» є його слабка стратегічна орієнтованість, пріоритет поточним цілям і ігнорування стратегічних перспектив розвитку. У той же час, в сучасних умовах неприйнятним є підхід, заснований на використанні минулого досвіду; необхідністю стає постійний моніторинг внутрішнього та зовнішнього середовища, вміння передбачувати можливі зміни і пристосовувати до них власну діяльність. На сучасному ринку, який характеризується постійними змінами та жорстким рівнем конкуренції, виживання підприємства, і тим більше – його успішне функціонування, є просто неможливими без формування ефективної стратегії розвитку.

Системі комунікацій ІП «ММВ-Інвест» певним чином характерний бюрократизм, який є характерною хворобою для багатьох вітчизняних виробничих підприємств, де службові розпорядження, записки, накази та інші документи проходять значний шлях від відправника до одержувача (іноді з великою кількістю “проміжних пунктів”), що призводить до затримок в процесі управління. До того ж, в таких структурах зазвичай ускладнений зворотний зв’язок. Однак, останнім часом в ІП «ММВ-Інвест» намагалися вирішити проблему прискорення проходження управлінської інформації та прийняття управлінських рішень, для чого встановили автоматизовану інформаційну систему управління підприємством.

Пропозиції.

1.      З метою підвищення ефективності і якості виробничого процесу автосервісного підприємства ІП «ММВ-Інвест»  необхідно було оптимізувати

рівень впровадження додаткових робочих місць на АСП, які б дозволили знизити собівартість послуги і ціну її для споживача і кінцево підвищили б цінність послуги. Тому ми запропонували ІП «ММВ-Інвест»  модель розширення виробничих потужностей, яку можна використовувати для аналізу функціонування виробничого процесу і якості його окремих складових та довели її дію на практиці.

2.Створення стійкої системи управління підприємства має бути спрямована на підвищення безперервної підтримки конкурентних переваг. Для того, щоб менеджерам прищепити принцип безперервного вдосконалення і пошуку конкурентних переваг ми пропонуємо використати функціональну модель менеджменту конкурентоспроможності., за допомогою якої оцінити систему менеджменту можна на основі аналізу п'яти управлінських функцій. Відповідно до моделі був проведене опитування співробітників ІП «ММВ-Інвест». До складу опитаних респондентів увійшли 6 працівників підприємства і три керівники. Складено профіль оцінки ефективності організаційно-економічного механізму управління ІП «ММВ-Інвест», шкала оцінки ефективності організаційно-економічного механізму управління ІП «ММВ-Інвест», виділено п'ять рівнів розвитку управління на підприємстві. Обробивши результати експертної оцінки ефективності організаційно-економічного механізму управління ІП «ММВ-Інвест» визначено, що стан розвитку менеджменту ІП «ММВ-Інвест» знаходиться на третьому рівні розвитку управління та характеризується  видимими недоліками в області координації діяльності структур підприємства, недостатнім наданням уваги питанням соціальної сфери і розвитку персоналу організації, недостатньою гнучкістю та іноваційністю по відношенню до  умов зовнішнього середовища, що змінюються.  

Що стосується рекомендацій по удосконаленню структури управління, слід зазначити, що підприємству необхідно підсилити і централізувати функції контролю на підприємстві, за допомогою введення посади або створення відділу, здатного централізувати обробку даних і поєднувати функції контролю над діяльністю.   

Слід зазначити необхідність децентралізації на підприємстві виробничої і комерційної діяльності, що сприятиме підвищенню ефективності діяльності менеджерів з продажу автомобілів, повнішому вивченню ринку і його споживачів. Надання помірної свободи діям фахівців ІП «ММВ-Інвест» дасть останім можливість проявляти як власну ініціативу, так і зміцнювати корпоративну культуру ІП «ММВ-Інвест».

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.      Господарський кодекс України Верховна Рада України; Кодекс України, Закон, Кодекс від 16.01.2003 № 436-ІV

2.      Про оплату праці: Закон України, затверджений Постановою Верховної Ради України від 20.04.95 р. // Підприємництво і ринок України.-1995, № 3.

3.      Закон України “Про бухгалтерський облік  і фінансову звітність в Україні”, прийнятий Верховною Радою України 16 липня 1999 року. № 196-44.

4. Положення про порядок здійснення аналізу фінансового стану підприємств, що підлягають приватизації. Затверджено наказом МФУ та ФДМ від 26.02.01

5.      Методика проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану підприємств та організацій / Агентство з питань запобігання банкрутства підприємств та організацій. - 27.06.97. - www.rada.gov.ua.

6.      Методика інтегральної оцінки інвестиційної привабливості підприємств та оранізацій / Агентство з питань запобігання банкрутства підприємств та організацій. -23.02.98. - www.rada.gov.ua.

7.      Методичні рекомендації по аналізу фінансово-господарського стану підпри­ємств та організацій / Державна податкова адміністрація України. - 27.01.98. -www.rada.gov.ua.

8.      Методичні рекомендації щодо виявлення ознак неплатоспроможності підпри­ємства та ознак дій з приховання банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства // Міністерство економіки України. - 17.01.2001. - www.rada.gov.ua.

9.      Авдеенко В.Н., Коглов В.А. Производственнмй  потенциал  промьішленної о предприятия. - М.: Зкономика, 1989. - 240 с.

10. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник /И.А. Белобжецкий, В.А. Белобородова, М.Ф. Долчков и др./Под редакцией В.А. Белобородовой.- 2-е изд., переработанное и дополненное.– М.: Финансы и статистика, 2005.- 450 с.

11. Афанасьев Н.В. Управление развитием предприятия.- Х.: ИД “ИНЖЭК”, 2005.- 184.

12. Армстронг Майкл. Стратегическое управление человеческими ресурсами / [Пер. с англ. Н.В.Гринберг]. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 327 с.

13. Алексеев Н.С. Теория управления «Эпохи без закономерностей» // Менеджмент в России и за рубежом, 2010, №3.

14. Андрусенко Н. Погодинна мінімальна заробітна плата: реалії та перспективи //Праця і зарплата. - 2006. - № 48. - C. 3

15. Бабічев О.П. Організація управління промисловим підприємством: Науково – методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни.- К.: КНЕУ, 2004.- 90 с.

16. Баканов М.И., Шеремет.А.Д.Теория экономического анализа.-М.: Финансы и статистика, 2007

17. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансово-хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика,2005

18. Базаров Т.Ю. Управление  персоналом развивающейся организации.-М: ИПК ГС, 2008

19. Базаров Т.Ю., Яремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.-423 с.

20. Бабаєва Л., Чирікова А. Женщини в бізнесі // Чоловік і праця. – 2005. – № 12. – С.89–93.

21. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: М'арт, 2010. – C. 110-118, 194.

22. Білуха М.Т. Курс аудиту.-К.:Вища школа, 2008

23. Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посібник. – К.: Знання - Прес, 2004

24. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2009.-№ 2.

25. Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посібник. - К.: Знання - Прес, 2004.-345с.

26. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: М'арт, 2006. – C. 110-118, 194.

27. Боярко А.В. Научные основы развития системы услуг газоснабжения населения региона в современных условиях / Боярко А. В. – М. : Изд-во МГУ сервиса, 2004. Бутинець Ф.Ф. Економічний аналіз.-Житомир: ПП «Рута», 2005.- 680с.

28. Василюк М. Заробітна плата в умовах ринку:соціально-економічні аспекти //Україна: аспекти праці. - 2009. - № 3-4. - C. 29-32

29. Виссема, Ханс. Стратегический менеджмент и предпринимательство. — М.: Финпресс, 2000. — 271 с.

30. Волинець М. Реформа заробітної плати в Україні - стрибок через соціальну прірву: (Добірка статей) //Національна безпека і оборона. - 2005. - № 1. - C. 26-36

31. Воронкова А.Э. Стратегическое управление конкурентоспособным потенциалом предприятия: диагностика и организация. - Луганск: ВНУ, 2006. - 316 с.

32. Головко Т.В., Салов С.В. Стратегічний аналіз. - К.: КНЕУ, 2007. - 198 с.

33. Гавва В.Н. Потенціал підприємсвта: формування і оцінка: Навчальний посібник.- К.: Центр навчальної літератури, 2008.- 224 с.

34. Гаврилюк Л.І. Економіка підприємства. – Ж.: ЖІТІ, 2010.- 152 с.

35. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія і ефективність.- К.: Вища школа, 2005.- 267 с.

36. Гетало А.В. Економічна статистика: Навчальний посібник.– К.: ТОВ “УВПУ “Екс Об”, 2006.– 214 с.

37. Глущенко В.В. Інтегровані структури суб’єктів господарювання: визначення, сучасний стан та розвиток.- Х.: СПД ФО Лібуркіна Л.М., 2005.- 64с.

38. Голов С.Ф., Костюченко В.М. Бухгалтерський облік та фінансова звітність за міжнародними стандартами: Практ. посібник. – К.: Лібра, 2004.- 267 с.

39. Деркач М. Формування та регулювання українського газового сектору / М. Деркач // Економіст. – 2003. – № 6. – С. 72 – 75.

40. Економіка підприємства: Навчальний посібник для самостійного вивчення дисципліни/ Г.О. Швиданенко, С.Ф. Покропивний.– К.: КНЕУ, 2004.- 248 с.

41. Економіка підприємства: Навчальний посібник/За ред. Шегди А.В.- К.: Знання – Прес, 2005.- 335 с.

42. Економіка підприємства: Підручник/За ред. С.Ф. Покропивного - Видання 2-ге.- К.: КНЕУ, 2005.- 528 с.

43. Економічний аналіз підприємств: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів / Кругляк Б.С., Бондар Т.П., Зайцева О.Б., Скиба Г.В. – Хмельницький: Хмельницький державний університет, 2006. – 420 с.

44. Економічний розвиток України: інституційне та ресурсне забезпечення. Монографія (О. М. Алимов, А. І. Даниленко, В. М. Трегобчук).- К., Об'єднаний інститут економіки НАН України, 2005.- 540 с.

45. Економічний словник – довідник.- К.: Femina, 2007.- 367с.

46. Єріна А. М. Економічна статистика: Практикум. – К.: ТОВ “УВПУ “Екс Об”, 2006.- 232 с.

47. Іваненко В.М. Курс економічного аналізу: Навч. Посібник.- 4-те вид., випр. і доп.- К.: Знання, 2004.- 190 с.

48. Иваниенко В.В. Управление эффективностью использования ресурсов производства.- Х.: ХНЭУ, 2005.- 368 с.

49. Ізмайлова К.В. Сучасні технології фінансового аналізу: Навчальний посібник.- К.: МАУП, 2003.- 148 с.

50. Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз: Навчальний посібник.- К.: МАУП, 2006.- 52 с.

51. Житна І.П., Нескреба А.М.. Економічний аналіз господарської діяльності підприємств: Навчальний посібник: Пер. з рос.– К.: Вища школа, 2005.- 217 с.

52. Жнякін Б.О. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів ВНЗ.- Д.: Альфа-пресс, 2005.- 160 с.

53. Завіновська Г.Т. Економіка праці.– К.: КНЕУ, 2007.- 158 с.

54. Загородній А.Г. Фінансовий словник. – Л.: Видавництво “Центр Європи”, 2008.- 576 с.

55. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия. // Вопросы экономики. — 2009. — № 10. — С. 47—69.

56. Клейнер Г. Теория предприятия: спрос, предложение, перспективы / Труды всероссийского симпозиума по экономической теории. — Екатеринбург, 2008. — С. 48—58.

57. Ковалко М. Газова індустрія України / М. Ковалко // Урядовий кур’єр. – 2009. – № 140 –С. 5.

58. Курганбаева В.А. Мировая нефтяная, газовая и металлургическая промышленность: современное состояние и основные тенденции развития / В.А. Курганбаева, Н.М. Намазбеков. – Аламаты : КИСИ при Президенте Республики Казахстан, 2004. – 104 с.

59. Колот А. М. Мотивація персоналу: Підручник.– К.: КНЕУ, 2002.- 357 с.

60. Кононенко О.Д. Аналіз фінансової звітності.– Х.: Фактор, 2002.- 139 с.

61. Коробов М.Я. Фінансово – економічний аналіз діяльності підприємств.– К.: Знання, 2002.- 378 с.

62. Корягіна С.В. Економічна оцінка та планування життєвого циклу розвитку підприємства.- Л.: “Сподом”, 2004.- 221 с.

63. Крайник О.П., Барвінська Є.С. Економіка підприємства: Навчальний посібник.– Л.: “Інтелект - Захід”, 2003.- 208 с.

64. Крушельницька О.В. Управління персоналом: Навчальний посібник для вузів.- К.: Кондор, 2005.- 308 с.

65. Кубай Н.Є. Теорія життєвого циклу фірми: стиль і стратегія управління.// Анатомія малого бізнесу/Під ред. С.К. Реверчука.- Л.: "Діалог", 2008.– 430 с.

66. Кузнецова С.А. Проблемы оценки состояния дебиторской задолженности в процессе регулирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия// Менеджмент малого и среднего бизнеса: проблемы, обучение, перспективы. Тез. докладов междунар. научн.-методич. конф., 10–15 января 2010 г.Севастополь: Изд-во СевГТУ, 2010.– с.49-50.

67. Купріна Н.М. Удосконалення механізму управління оборотним капіталом в харчовій промисловості.- О.: Астропрінт, 2006.- 225 с.

68. Любчик А. Правовое регулирование газоснабжения в Донецкой области и его экономические последствия / А. Любчик // Вісник Донецького ун-ту. – Сер. Економіка і право. – 2009. – № 2. – С. 265 – 269.

69. Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008 — №5. — С. 47—60.

70. Ліпич О.М. Управління і регулювання виробничо-ресурсним потенціалом підприємств.- Л.: Економічна думка, 2006.- 245 с.

71. Лугінін О.Є., Білоусова С.В. Статистика: Підручник.– К.: Центр навчальної літератури, 2005.- 580 с.

72. Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия - Сумы: Унив. книга, 2005. - 310 с.

73. Ляшенко Г. П. Управління капіталом підприємства: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл./Державна податкова адміністрація України, Академія держ. податкової служби України.- Ірпінь: Академія ДПС України, 2001.- 346 с.

74. Малумов А.Ю. Газоснабжение бюджетных учреждений / А.Ю. Малумов // Право и экономика. – 2008. – № 7. – С. 41 – 46.

75. Моисеев Н.И. Универсальный эволюционализм // Вопросы философии,1991, №3.

76. Моисеев Н.И. Алгоритм развития. – М.: Наука, 1987.

77. Минцберг Г. Структурирование организаций / Стратегический процесс. — СПб: Издательство «Питер», 2008. — С. 254—280.

78. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. — М: Издательство «Дело», 2006.

79. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. - К.: ТОВ „УВПК ”ЕксОб”, 2005. - 258 с.

80. Попов Е., Хмелькова Н. Эволюционная теория предприятия. — Екатеринбург, 2007.

81. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. М., 2006.

82. Програма економічного і соціального розвитку м. Вінниці до 2015 рік. – Вінниця : Вінницька міська рада, 2008. – 423 с.

83. Пономаренко В.С, Пушкар О.И, Тридід О.М. Стратегічне управління розвитком підприємства. - Харків: ХДЕУ, 2004. - 640 с.

84. Соколенко С.И. Энергоносители для Украины / С.И. Соколенко // Діловий вісник. – 2004. – № 6. – С. 17 – 21.

85. Степанов А.В. Экономические и экологические аспекты использования природного газа, нефти и углей / А.В. Степанов // Экотехнологии и ресурсосбережение. – 2009. – № 4. – С. 3 – 11.

86. Фук І.М. Управління відходами та їхнє нормування на підприємствах ДК «Укргазвидобування» / І.М. Фук, Ю.Л. Хоха, А.М. Тимченко // Екологічний вісник. – 2009. – № 3. – С. 8 – 9.

87. Ревенко О.В. Розвиток підприємства як економічна категорія // Вісник Східно­українського національного університету ім. В.Даля. Вип.2(84). Ч.1. - Луганськ: СНУ, 2005. - С1 86-189.

88. Скоробогата Л. Облікові технології діагностики економічного потенціалу під­приємства // Економіст. - 2004. - № 11. - С.76-78.

89. Сідун В.А., Пономаренко Ю.В. Економіка підприємства: Навчальний посібник.- К.: Центр навчальної літератури, 2006.- 356 с.

90. Скибінська З.М. Економіка та управління підприємством: Навчальний посібник для студентів дистанційної форми навчання.- Л.: Вид-во НУ “Львівська політехніка”, 2005.- 136 с.

91. Тищенко А.Н., Головко О.С. Стратегия управления развитием предприятия. -Харьков: ЭДЭНА, 2003. - 198 с.

92. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство раз-работки и реализации стратегии: Пер. с англ.; Под ред. Л.Г.Зайцева. - М.: Банки и бир-жи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

93. Талах Т.А. Аналіз ефективності використання ресурсного потенціалу підприємств хлібопекарської промисловості.- Тернопіль: Економічна думка, 2005.- 267 с.

94. Тарасенко Н.В. Економічний аналіз діяльності промислового підприємства.– Л.: ЛБІ НБУ, 2000. – 485 с.

95. Тарасюк Г.М. Планування діяльності підприємства: Навчальний посібник.- К.: ”Каравела”, 2003.- 432 с.

96. Угляренко О.М. Визначення оподатковуваного прибутку та його вплив на формування  фінансових ресурсів підприємств//Фінанси України.- 2004.- №2.- с.94-101

97. Фінансова діяльність підприємства: Підручник/Бандурка О.М., Коробов М.Я.- К.: Либідь, 2005.- 384с.

98. Фінанси підприємства: Навчальний посібник/За ред. Г.П. Кірейцева.– К.: ЦУЛ, 2007.- 268с.

99. Фінанси підприємства: Підручник за ред. А.М. Поддєрьогіна.– К.: КНЕУ, 2002.- 460с.

100.                    Фінансова звітність за національними положеннями (стандартами) бухгалтерського обліку: Практичний посібник.– К.: Лібра, 2006.

101.                    Формирование хозяйственных решений/Под общ. ред. В.М. Хобты.- Д.: Каштан, 2005.- 416 Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент - М.: ИКЦ „Маркетинг”, 2008. - 892 с.

102.                    Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003. - 349 с.

103.                    Чорна Л.О., Корж Н.В., Левицька І.В. Економіка підприємства. Навчальний посібник для студентів економічних спеціальностей .- Вінниця: ПП „Едельвейс і К”, 2009. - 369 с.

104.                    Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб: Издательство  «Питер», 2002.

105.                    Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. - М.: 1982.

106.                    Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П.Градова. - СПб.: Спецлитерату-а, 2009. - 589 с.

107.                    Эшби У.Р. Принципы самоорганизации. – М.:Наука, 2004.

Watson P., Maslow D., Chileshe N. Deploying Total Quality Management in Russia // European Quality Vol. 11, No. 2. – 2004. – P. 58-71.

Day G.S., Wensley R. Assessing advantage: a framework for diagosing a competitive superiority, Marketing Strategy, 1988. – P. 127-158.

Watson P., Chileshe N., Maslow D. A New Model For Obtaining Sustainable Competitive Advantage // Construction Industry Development 2nd Postgraduate Conference – Cape Town, South Africa, 10-12 October 2004. – P. 129-141.