Понятие, функции и задачи финансового контроллинга

- недельный (декадный) контрольный отчет;

- месячный контрольный отчет;

- квартальный контрольный отчет.

д) Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Так как каждый показатель содержится в контрольных отчетах исполнителей, на данной стадии он агрегируется в рамках предприятия в целом. При этом по относительным показателям все отклонения подразделяются на три группы:

- положительное отклонение;

- отрицательное «допустимое» отклонение;

- отрицательное «критическое» отклонение.

Для проведения такой градации на каждом предприятии  должен быть определен критерий «критических»  отклонений, который может быть дифференцирован  по контрольным периодам. В качестве критерия «критического» отклонения может  быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декадному) контрольному периоду; 15 и  более процентов по месячному  периоду; 10 и более процентов по квартальному периоду.

е) Выявление  основных причин отклонений фактических  результатов контролируемых показателей  от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным «центрам ответственности». В процессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели финансового контроллинга, по которым  наблюдаются критические отклонения от целевых нормативов, заданий текущих  плане и бюджетов. По каждому «критическому» отклонению (а при необходимости  и менее значимым размерам отклонений показателей приоритете первого  порядка) должны быть выявлены вызвавшие  их причины. В процессе осуществления  такого анализа в целом по предприятию  используются соответствующие разделы  контрольных отчетов исполнителей.

Разработанная система мониторинга должна корректироваться при изменении целей финансового  контроллинга и системы показателей  текущих планов и бюджетов.

6. Формирование  системы алгоритмов действий  по устранению отклонений является  заключительным этапом построения  финансового контроллинга на  предприятии. Принципиальная система  действий менеджеров предприятия  в этом случае заключается  в трех алгоритмах:

а) «Ничего  не предпринимать». Эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия.

б) «Устранить отклонение». Такая система действий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению  выполнения целевых, плановых или нормативных  показателей. При этом резервы рассматриваются  в разрезе различных аспекта  финансовой деятельности и отдельных  финансовых операций. В качестве таких  возможностей может быть рассмотрена  целесообразность введения усиленного режима экономии (по принципу «отсечения лишнего»), использования системы  финансовых резервов и другие.

в) «Изменить  систему плановых или нормативных  показателей». Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных  аспектов финансовой деятельности ограничены или вообще отсутствуют. В этом случае по результатам финансового мониторинга  вносятся предложения по корректировке  системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих  финансовых планов или отдельных  бюджетов. В отдельных критических  случаях может быть обосновано предложение  о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров  затрат и инвестиций.

 

 

 

 

4 Современное  состояние финансового контроллинга в России и за рубежом.

 

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном  в оперативный контроллинг, который  в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической компоненты привело к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России, в работе служб  контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части  резервы роста эффективности  предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для  условий России речь идет о потенциальном  росте интегральных показателей  эффективности деятельности предприятия  на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной  экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно  ниже и исчисляются долями процентов [12].

На рисунке 1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия¹.

 

 

Если  оценивать современное состояние  контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней  ее части, отделенной на рисунке 1 линией.

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30%. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

 

Список используемой литературы

 

1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. М., 2005.

2. Дайле А. Практика контроллинга М.2003.

3. Контроллинг в бизнесе: методические и практические основы построения контроллинга в организациях. М., 2003.

4. Манн.Р. Контроллинг для начинающих: система управления прибылью. М., 2004.

5. Попова Л.В. Контроллинг: уч. Пособие. М., 2003.

6. Попова Р.П. Финансы предприятий. М., 2005.

7. Румянцева Е.Е. Финансовая организация и финансовые технологии управления предприятием. М., 2003.

8. Уткин Э.А., Мырынюк И. В. Контроль и контроллинг. Контролинг и планирование: российская практика. М., 1999.

9. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я. М., 2003.

10. Анализ финансовых результатов по данным бухгалтерской отчётности. / Парушина Н. В. // Бухгалтерский учет. – 2002. - № 5. - стр. 68-72.

11. Анализ финансового положения предприятия. / Баринов А. А. // Финансовый бизнес. – 1998. - № 1. стр. 55-56.

12. Финансовое состояние предприятия: оценка, пути улучшения. / Остапенко В., Подъяблонская Л., Мешков В. // Экономист. - 2000. - № 7. – стр. 54 – 58.

¹ Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. – М.: «Финансы и статистика», 2007. – 349 с.