Операційна діяльність підприємства

Підприємства здійснюють свою діяльність на ринку в умовах жорсткої конкуренції. Ті з них, що програють  у цій боротьбі, стають банкрутами. Для того, щоб не збанкрутувати, суб'єкти, що хазяйнують повинні постійно відслідковувати  зміни ринкового середовища, напрацьовувати методи протидії негативним моментам для збереження своєї конкурентноспроможності.

Сутність і  цілі операційної діяльності

Підприємства здійснюють свою діяльність на ринку в умовах жорсткої конкуренції. Ті з них, що програють  у цій боротьбі, стають банкрутами. Для того, щоб не збанкрутувати, суб'єкти, що хазяйнують повинні постійно відслідковувати  зміни ринкового середовища, напрацьовувати методи протидії негативним моментам для збереження своєї конкурентноспроможності.

Одним з інструментів дослідження  ринку й збереження конкурентоспроможності є аналіз фінансово-господарської  діяльності підприємства, у тому числі  й аналіз його фінансового стану. Порядок і інструментарій аналізу, який здійснюється з метою прийняття  фінансових рішень, визначається самою  логікою функціонування фінансового  механізму підприємства.

Одним із найбільш простих, але ефективних видів фінансового  аналізу, є операційний аналіз, що отримав назву CVP (cost-volum-profit, витрати - об'єм - прибуток).

Метою аналізу операційної  діяльності є відстеження залежності фінансових результатів бізнесу  від витрат і об'ємів реалізації продукції.

Основною задачею аналізу CVP є одержання відповідей на важливі  питання, що виникають у підприємців  на всіх етапах грошового обігу, наприклад:

Скільки необхідно мати в  наявності капіталу підприємству?

Яким чином мобілізувати ці кошти?

До якого ступеня можна  доводити фінансовий ризик, використовуючи ефект фінансового важеля?

Що дешевше: придбання  чи оренда нерухомості?

До якого ступеня можна  нарощувати силу операційного важеля, маневруючи перемінними і постійними витратами, змінюючи тим самим рівень підприємницького ризику, пов'язаного  з діяльністю підприємства?

Чи варто продавати  продукцію за цінами нижче собівартості?

Чи робити більш того чи іншого продукту?

Як відібється на прибутку зміна об'єму реалізації?

Розподіл витрат і валова маржа

CVP-аналіз служить пошуку  оптимальних, найбільш вигідних  підприємству витрат. Він вимагає  розподілу витрат на перемінні  й постійні, прямі і непрямі,  релевантні і не релевантні.

Перемінні витрати змінюються в цілому прямо пропорційно об'єму  виробництва продукції. Це можуть бути витрати на сировину й матеріали  для основного виробництва, заробітна  плата основних виробничих робітників, витрати на збут продукції й ін. Підприємству вигідно мати менше  перемінних витрат на одиницю продукції, оскільки так воно забезпечує собі, відповідно, й більше прибутку. Зі зміною об'єму виробництва загальні перемінні  витрати зменшуються (збільшуються), у той же час на одиницю продукції  вони залишаються незмінні.

Постійні витрати необхідно  розглядати в короткостроковому  періоді, так називаному релевантному діапазоні. У цьому випадку вони в цілому не змінюються. До постійних  витрат можна віднести орендну плату, амортизаційні відрахування, заробітну  плату керівників і ін. Зміна об'єму  виробництва не робить ніякого впливу на розмір цих витрат. Однак у  перерахунку на одиницю продукції  ці витрати змінюються обернено пропорційно.

Прямі витрати - це витрати  підприємства, пов'язані безпосередньо  з процесом виробництва чи реалізацією  товарів (послуг). Ці витрати можуть бути легко віднесені до конкретного  виду продукції. Наприклад, сировина, матеріали, зарплата основних робітників, амортизація  конкретних верстатів і інші.

Непрямі витрати не зв'язані  безпосередньо з виробничим процесом, їх не можна легко співвідносити  з певною продукцією. До таких витрат можна віднести зарплату керівників, торгових агентів, теплоенергію, електроенергію для допоміжного виробництва.

Релевантні витрати - це витрати, що залежать від прийняття управлінських  рішень.

Нерелевантні витрати  не залежать від прийняття управлінських  рішень. Наприклад, у менеджера підприємства є вибір: робити потрібну деталь до механізму чи купити її. Постійні витрати  на виробництво деталі складають 35 грн., а купити її можна за 45 грн. Виходить, у даному випадку ціна постачальника - це релевантні витрати, а постійні витрати на виробництво - не релевантні витрати.

Проблема, зв'язана з аналізом постійних витрат на виробництві, полягає  в тому, що необхідно розподілити  їхню загальну величину на всю номенклатуру продукції. Існує кілька способів такого розподілу. Наприклад, сума постійних  витрат щодо фонду часу дає ставку витрат на 1 годину. Якщо для виробництва  товару необхідно 1/2 години, а ставка 6 грн. за годину, то величина постійних  витрат на виробництво даного виробу дорівнює 3 грн.

Змішані витрати включають  елементи постійних і перемінних витрат. Наприклад, витрати на оплату електроенергії, що використовують як для технологічних цілей, так  і для освітлення приміщень. При  аналізі необхідно розділяти  змішані витрати на постійні й  перемінні.

Суми постійних і перемінних витрат являють собою загальні витрати  на весь об'єм продукції.

Загальні витрати на виробництво  продукції, робіт чи послуг можна  представити і формулою:

3 = ПостВ + ПВВ х К0,

де

3 - загальні витрати на  виробництво продукції;

ПостВ -постійні витрати;

ПВВ - питома вага перемінних витрат;

К0-кількість продукції.

Поведінка постійних і  змінних витрат також можна представити  графічно.

Леверідж і  його роль у фінансовому менеджменті

Ідеальні умови для  бізнесу - сполучення низьких постійних  витрат із високим валовою маржею. Операційний аналіз дозволяє установити найбільш вигідне сполучення змінних  і постійних витрат, ціни й об'єми реалізації.

Процес керування активами, спрямований на збільшення прибутку, характеризується у фінансовому  менеджменті як леверідж (важіль). Це такий процес, навіть несуттєва зміна  якого приводить до істотних змін результативних показників.

Існують три види леверіджа, що визначаються шляхом перекомпонування й деталізації статей звіту про  фінансові результати .

Виробничий (операційний) леверідж - це потенційна можливість впливати на валовий прибуток шляхом зміни структури  собівартості й об'єму випуску  продукції. Дія операційного важеля (леверіджа) виявляється в тому, що будь-яка зміна виторгу від  продажу продукції завжди породжує значну зміну прибутку. Цей ефект  обумовлений різним ступенем впливу динаміки постійних і перемінних витрат на формування фінансових результатів  при зміні об'єму виробництва. Чим вище рівень постійних витрат, тим більше сила впливу операційного важеля. Сила впливу операційного важеля інформує про рівень підприємницького ризику.

Сила впливу операційного важеля розраховується як відношення маржінального доходу до прибутку і показує, скільки відсотків зміни прибутку дає кожен відсоток зміни виторгу від реалізації; визначається по формулі:

Свов = МД / П,

д

Свов - сила впливу операційного важеля;

МД - маржінальний доход;

П - прибуток.

Фінансовий леверідж - це інструмент, який впливає на прибуток підприємства шляхом зміни структури  й об'ємів довгострокових пасивів. Дія  фінансового важеля полягає в  тому, що підприємство, яке використовує позикові кошти, змінює чисту рентабельність власних коштів і свої дивідендні можливості. Рівень ефекту фінансового  важеля вказує на фінансовий ризик, пов'язаний з підприємством.

Оскільки відсотки за кредит відносяться до постійних витрат, то ріст у структурі фінансових ресурсів підприємства частки позикових коштів супроводжується ростом сили операційного важеля й підвищенням підприємницького ризику. Категорія, що узагальнює дві  попередні, зветься виробничо-фінансовий леверідж, для якого характерний  взаємозв'язок трьох показників: виторгу, витрат виробничого й фінансового характеру і чистого прибутку.

Ризики, пов'язані з підприємством, мають два основних джерела:

Сам вплив операційного важеля, сила якого залежить від питомої  ваги постійних витрат у їх загальній  сумі і визначає ступінь гнучкості  підприємства, генерує підприємницький  ризик. Це ризик, пов'язаний з конкретним бізнесом у ринковій ніші.

Нестійкість фінансових умов кредитування, непевність власників  акцій у поверненні вкладень у  випадку ліквідації підприємства з  високим рівнем позикових коштів, по суті, сама дія фінансового важеля генерує фінансовий ризик.

Аналіз беззбитковості

Операційний аналіз часто  називають аналізом беззбитковості. Аналіз беззбитковості виробництва  є могутнім інструментом для прийняття  управлінських рішень. Аналізуючи дані про беззбитковість виробництва, менеджер може відповісти на виникаючі питання  при зміні напрямку дій, а саме: який вплив на прибуток буде мати зниження ціни реалізації, який необхідний об'єм продажів для покриття додаткових постійних  витрат у зв'язку з передбаченим розширенням підприємства, скільки людей необхідно найняти і тощо. Менеджеру у своїй роботі постійно необхідно приймати рішення про ціну реалізації, перемінні і постійні витрати, про придбання й використання ресурсів. Якщо він не зможе зробити достовірний прогноз про рівень прибутків і витрат, його рішення можуть принести тільки шкоду компанії.

Таким чином, ціль аналізу  беззбитковості діяльності -установити, що буде з фінансовими результатами, якщо певний рівень продуктивності чи об'єм виробництва зміниться.

Аналіз беззбитковості будується  на залежності між змінами об'єму  виробництва і змінами сукупного  прибутку від продажів, витрат та чистого  прибутку.

Під точкою беззбитковості розуміється така точка об'єму  продажів, при якій витрати дорівнюють виторгу від реалізації всієї  продукції, тобто немає ні прибутку, ні збитку.

Для розрахунку точки беззбитковості можна використовувати 3 методи:

-рівняння;

-маржінального доходу;

-графічного зображення.

Управління асортиментом продукції

Вирішуючи питання про  те, якому з виготовлених товарів  надати перевагу, а виробництво якого  товару скоротити, менеджеру необхідно  врахувати, що:

чим більше валова маржа, тобто  чистий виторг підприємства після відшкодування  перемінних витрат, тим більше маса і приємніша динаміка прибутку;

виробництво й продаж товарів  завжди пов'язані з якимись обмежуючими  факторами, залежними від характеру  самого бізнесу й особливостей зовнішнього  середовища.

 

Границі можливостей підприємства можуть бути обкреслені об'ємом його основних виробничих потужностей, можливостями використання живої праці, джерелами  сировинної бази, місткістю ринку  збуту, ступенем напруги конкурентної боротьби, величиною рекламного бюджету  і тощо. Але найбільш жорсткий обмежуючий фактор - час.

Практика бізнесу підтверджує  те, що вибір придбаного товару за допомогою  критерію "максимальний коефіцієнт валової маржі до одиниці продукції (співвідношення маржінального доходу до чистого виторгу) - максимальний прибуток" може привести до серйозних  прорахунків. На жаль, навіть досвідчені фінансові аналітики нерідко  помиляються й одержують прямі  збитки замість очікуваного максимуму  прибутку. Необхідно об'єднати два  вищезгаданих принципи, засновуючи свій вибір на критерії "максимальна  валова маржа й фактори обмеження (про які згадувалося вище) - максимальний прибуток".

Бюджет підприємства

Незважаючи на складні  економічні умови, у яких знаходяться  підприємства сьогодні (нестача оборотних  коштів, податковий прес, непевність у  завтрашньому дні й інші фактори), усе-таки кожне підприємство повинне  мати стратегічний фінансовий план, бюджет на певний період: місяць, квартал, рік  і більше, для чого на підприємстві варто впровадити систему бюджетування.

Бюджетування - це процес планування майбутньої діяльності підприємства й  оформлення його результатів у виді системи бюджетів.

Цілі бюджетування полягають  у наступному:

забезпечення поточного  планування;

забезпечення координації, кооперації й комунікації між  підрозділами підприємства;

змусити менеджерів кількісно  обгрунтовувати їхні плани;

обгрунтування витрат підприємства;

утворення бази для оцінки й контролю планів підприємства;

виконання вимог законів і контрактів.

Система бюджетування на підприємстві базується на концепції центрів  і обліку відповідальності.

Центр відповідальності - це сфера діяльності, у межах якої встановлена персональна відповідальність менеджера за показники діяльності, які він зобов'язаний контролювати.

Облік відповідальності - система  обліку, яка забезпечує контроль і  оцінку діяльності кожного центра відповідальності. Створення й функціонування системи  обліку по центрах відповідальності передбачає:

визначення центрів відповідальності;

складання бюджету для  кожного центра відповідальності;

регулярне складання звітності  про виконання;

аналіз причин відхилень і оцінка діяльності центра.

На підприємстві, як правило, існує три типи центрів відповідальності: центр витрат, керівник якого відповідає за витрати, впливає на них, але не впливає на доходи підрозділу, об'єм капіталовкладень і не відповідає за них; центр прибутку, керівник якого  несе відповідальність не тільки за витрати, але і за доходи, фінансові результати; центр інвестицій, керівник якого  контролює витрати, доходи, фінансові  результати, а також інвестиції.

На підставі усього вищесказаного  можна зробити висновок, що впровадження бюджетування дозволить підприємству заощадити фінансові ресурси, скоротити невиробничі витрати, досягти гнучкості в управлінні й контролі за собівартістю продукції.

 

 

 

 

 

НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТОВІ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ РЕГІОНАЛЬНИЙ ІНСТИТУТ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ

 

 

 

 

 

Реферат

«Операційна діяльність підприємства»