Методы повышения эффективности производства

Если проблема была правильно определена, а альтер­нативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наибо­лее благоприятными общими последствиями. днако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может слу­читься, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае глав­ная роль при­надлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководи­тель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не “максимизирующим”. [9]Обычно оптимальное ре­шение не обнаруживается из-за нехватки времена и невозможности учесть всю уме­стную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернатив легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении. Сделать поиск альтернатив более творческим помогут:

1)     мотивация на поиск;

2)     предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

3)     свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

4)     опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.[10]

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Для данной стадии принятия решений важно выявление ловушек неэффективных решений:

1. Бесконфликтное одобрение. Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения. Такое одобрение провоцирует принятие решений без реального обдумывания альтернатив.

2. Неконфликтные изменения. Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются «пустыми».

3. Защитное избегание. Одна из форм защитного избегания – делегирование. Руководитель не принимает решений, перекладывая из на других, в одном случае на подчиненных, в другом – на непосредственного руководителя.

1.5 Организация выполнения решения.

Применительно к управленческим решениям организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению.

Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет  общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем  процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя  применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.[11]

На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот  начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами.

После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.

Цель беседы – уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.

Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

1)     Наблюдение за работой опытного человека;

2)     Кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;

3)     Обсуждение видеозаписи с повторной  с повторной видеозаписью создает деловую обстановку;

4)     Тренировки, упражнения.   

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.

1.6 Организация контроля в процессе принятия и реализации управленческого решения

Организация контроля реализации решения является обяза­тельным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько!) безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необ­ходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений. Главная цель этого этапа заклю­чается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого результата деятель­ности предприятия.

Процедура контроля организуется в рамках алгоритма реали­зации функции контроля менеджмента (в том числе установление показателей, измерение и определение их отклонений от установ­ленных показателей, устранение несоответствий). Контроль поз­воляет выявить причины отклонений и дает возможность при­нять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее. При этом контроль по завершении реализации решений дополни­тельно позволяет:

1) стимулировать хорошую работу исполнителей;

2) получить удовлетворение от хорошо выполненной работы;

3) организовать учебу исполнителей;

4) своевременно устранить возникшие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;

5) принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;

6) оценить потенциальные возможности, выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в бу­дущих решениях;

7) оценить действующую систему принятия решений и разра­ботать мероприятия по ее совершенствованию.

Причинами корректировки принятого решения могут быть: ошибки, допущенные в самом решении, изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непред­виденными внутренними и внешними факторами, неудовлетво­рительная организация исполнения решений, выявление (появ­ление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при воз­никновении такой необходимости) становится не только не эф­фективным, но и превращается в фактор дезорганизации про­изводства.

При необходимости изменения ранее принятого решения воз­можны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой.

Корректировка решения имеет и негативные последствия из-за потери темпов реализации и трудозатрат аппарата управле­ния вследствие несущественных изменений, постоянно вносимых в принятое решение. Всякая целесообразность улучшения решения требует всестороннего изучения и оценки. Стремление быст­ро внести изменения при неудовлетворительном его выполнении может породить новые ошибки. Поэтому всякой корректировке должны предшествовать: предоставление возможности самим ис­полнителям найти пути устранения возникших помех (проблем), а также тщательный анализ, как самого решения, так и хода его реализации с учетом новой обстановки.

Завершающим этапом реализации решения является подведе­ние итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом.

В процессе подведения итогов следует: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь воз­никших проблемах.

Подведением итогов заканчивается управленческий цикл. В то же время следует всегда иметь в виду, что подведение итогов реализации конкретного решения служит началом нового управ­ленческого цикла, так как создает исходную базу для новых ре­шений.

1.7 Методы принятия управленческих решений

Для принятия управленческих решений применяются разнообразные методы. Данных методов очень большое количество. Поэтому я постараюсь привести наиболее распространенные.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставиться  проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1)                До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме;

2)                Проводится запись всех идей каждым членом группы

3)                Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить

4)                Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально производить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

1)     Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключает встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги:

2)     Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.

3)     Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету

4)     Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются

5)     Каждый член группы получает копию результатов

6)     После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

7)     Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо.