Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности

• Сохранять наилучшее  географическое положение. Преимущество первого хода часто может быть реализовано путем приобретения наиболее привлекательных участков земли вдоль оживленных магистралей, возле новых перекрестков и мест пересечения транспортных артерий, в новых торговых зонах, местах с красивым природным пейзажем, рядом с поставщиками сырья или потребителями и т.д.

• Привлекать престижных клиентов. (поставщик императорского двора в дореволюционной России)

• Создавать такой  «психологический» образ компании в умах потребителей, который был  бы уникальным и который невозможно было бы скопировать, а также выработать конкурентный лозунг или победный клич. В качестве примеров можно привести хорошо известные лозунги компании Electrolux, Швеция – “Сделано с умом”

• Сохранять исключительный или  преобладающий доступ к лучшим дистрибьюторам региона.

Компания DeBeers стала ведущим мировым дистрибьютором алмазов благодаря приобретению продукции у большинства наиболее крупных добывающих предприятий. Агрессивное расширение производства диоксида титана компанией DuPont, хотя и не блокировало такое же расширение со стороны конкурентов, но настолько лишило их стимулов, что сделало компанию лидером в этой области промышленности. Победа компании Fox, предложившей 6,2 млрд долл. за трансляцию игр Национальной футбольной лиги, над компанией CBS рассматривается большинством специалистов как стратегический ход, сделавший компанию одной из крупнейших телевизионных сетей наряду с NВС, CBS и NBC.

Чтобы быть успешными, превентивные действия не обязательно должны полностью  лишить конкурентов возможности  преследования или повторения тех  же действий, они просто должны вывести компанию на наилучшую позицию. Такая позиция ставит конкурентов в невыгодное положение, которое им будет трудно изменить.

 

Выбор объекта для атаки

Компании-агрессору необходимо проанализировать ситуацию, определить конкурентов, которым можно бросить вызов, и установить методы, с помощью которых можно добиться победы. Компании четырех типов могут представлять собой хорошие мишени:

1. Рыночные лидеры. Осуществление наступательной операции против сильного лидера связано с риском растрачивания ценных ресурсов на бесполезные усилия или даже на усиление жестокой и не приносящей прибыли борьбы за рыночную долю по всей отрасли. Однако необходимо соблюдать осторожность. Наступательные операции против главных конкурентов имеют смысл, когда лидер с точки зрения размера и доли рынка не является «истинным лидером» с точки зрения хорошего обслуживания рынка. К признакам уязвимости лидера можно отнести неудовлетворенных покупателей, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия и оборудование, стремление к проникновению в другие отрасли, продукцию, которая не превосходит то, что имеется у других производителей, и конкурентную стратегию, в которой отсутствует реальная сила, основывающаяся на лидерстве в издержках или дифференциации. Атака на лидера может быть также успешной, когда нападающий способен перестроить свою цепь издержек или так усовершенствовать производство, чтобы получить новое конкурентное преимущество на основе низких издержек или дифференциации. Атака на лидера не обязательно должна ставить своей целью сделать агрессора новым лидером. Нападающий может просто занять какую-то часть рынка лидера, что укрепит его позиции и сделает более сильным преследователем.

2. Компании, находящиеся на вторых ролях. Проведение наступательных операций против компаний, находящихся на вторых ролях и имеющих уязвимые позиции, связано с относительно невысоким риском. Такая стратегия особенно привлекательна, когда нападающий обладает конкурентной силой, соответствующей слабостям атакуемого.

3. Борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства. Атака на находящегося в сложном положении конкурента, еще больше ограничивающая его финансовые возможности и ухудшающая конкурентную позицию, может ослабить его сопротивление и ускорить уход с рынка.

4. Небольшие местные и региональные компании. Ввиду того что такие компании обычно обладают ограниченными возможностями, агрессор, имеющий в своем распоряжении большие ресурсы, находится в благоприятном положении для привлечения крупнейших и лучших клиентов, особенно тех, которые представляют собой развивающиеся компании со все возрастающими и усложняющимися потребностями, и которые, возможно, уже собирались переключиться на поставщика с большими возможностями.

 

Как мы уже говорили, успешные стратегии базируются на конкурентном преимуществе. Это же относится и к наступательным операциям. К типам конкурентного преимущества, которые обычно являются прочной основой для стратегического наступления, относятся:

• Обладание продукцией с низкими  издержками.

• Обладание производственными  мощностями с низкими издержками.

• Обладание продукцией с такими свойствами, которые обеспечивают наивысшие эксплуатационные характеристики у потребителя/

• Способность предоставить потребителю  более качественное послепродажное обслуживание.

• Обладание ресурсами для усиления маркетинговой деятельности в отрасли.

• Обладание новым каналом распределения.

• Возможности для отказа от услуг  оптовых компаний и продажи продукции  непосредственно потребителю.

Почти всегда стратегическое нападение должно быть связано с тем, что компании удается делать лучше всего, т.е. с ее конкурентными силами и способностями. Как правило, конкурентные силы имеют форму главных возможностей (возможностей снижения издержек, опыта в обслуживании потребителей, технических знаний), высокой функциональной квалификации (инженерная и конструкторская квалификация, производственный опыт, опыт или ноу-хау в области рекламы и маркетинга) или способности к созданию таких структур в рамках цепи затрат, которые позволили бы снизить издержки или повысить индивидуализацию продукции.

 

3. Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

На конкурентном рынке  все компании являются объектами  атак своих конкурентов. Рыночные атаки могут исходить как от новых участников рынка, так и от давно работающих на нем компаний, стремящихся улучшить свои рыночные позиции.

Целью оборонительной стратегии является снижение риска быть атакованным, ослабление последствий тех атак, которые произошли, и оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников.

Хотя оборонительные стратегии обычно не усиливают конкурентное преимущество компании, они все же помогают укрепить ее рыночные позиции и сохранить уже имеющееся преимущество.

Т.е. основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и укреплении рыночных позиций.

Существует несколько  способов, с помощью которых компания может защитить свои конкурентные позиции.

Один из способов – это блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку. Он включает следующие действия:

• Расширение номенклатуры продукции компании для закрытия вакантных рыночных ниш с целью  предупреждения возможного наступления.

• Введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам той продукции, которая уже имеется у конкурентов или может у них быть.

• Поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции  конкурентов.

• Заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами этих каналов распределения.

• Предоставление дилерам  и дистрибьюторам существенных скидок для предотвращения их работы с другими  поставщиками.

• Для создания больших трудностей для конкурентов, пытающихся привлечь покупателей путем предложения попробовать их продукцию: 1) ввести специальные скидки с цены для тех покупателей, которые собираются попробовать использовать продукцию конкурентов; 2) предлагать многочисленные льготные купоны и сувениры покупателям, склонным к экспериментам; 3) заблаговременно широко извещать о появлении новой продукции и снижениях цен, чтобы покупатели воздерживались от перехода на продукцию конкурентов.

• Сокращение времени  поставки запасных частей.

• Расширение гарантийных  обязательств.

• Патентование альтернативных технологий.

• Участие в использовании  альтернативных технологий.

• Защита прав собственности  на ноу-хау, относящиеся к конструкции  изделий, производственным технологиям и другим стратегически важным элементам цепи затрат.

• Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками для блокирования доступа к ним конкурентов.

• Создание избыточных резервов природных ресурсов для закрытия доступа к ним конкурентов.

• Исключение поставщиков, работающих и на конкурентов.

• Предъявление претензий  к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и  судебных органах.

Такие действия не только укрепляют текущее положение  компании, но и ставят конкурентов  в невыгодное положение. Но защита только статус-кво (своего положения) недостаточна. Хорошая стратегическая оборона предусматривает быстрые ответные действия на изменения условий в отрасли и при необходимости осуществление первого хода для создания препятствий на пути возможного агрессора. Т.е. нужна мобильная оборона, которая всегда предпочтительнее статичной.

Второй способ реализации оборонительной стратегии предусматривает предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся с серьезными ответными действиями, представляющими для них реальную опасность.

Цель такой стратегии - предотвратить атаку (путем убеждения  возможных агрессоров в том, что  сражение потребует от них вложения больших средств, чем оно заслуживает) или, по крайней мере, склонить их к  таким вариантам борьбы, которые были бы менее опасными для обороняющегося.

Вероятные агрессоры  могут быть предупреждены путем:

• Публичного обязательства  руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании.

• Публичного объявления планов создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения, а возможно, и превышения прогнозируемого роста спроса на продукцию отрасли.

• Заблаговременного  распространения информации о новой  продукции, технологическом прорыве  или планируемом выпуске новых  важных видов продукции или моделей в надежде на то, что потенциальные агрессоры отложат реализацию своих намерений до тех пор, пока объявленные действия не осуществятся на практике.

• Публичного заявления  о приверженности компании политике соответствия условиям или ценам конкурентов.

• Сообщения о наличии  резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг.

 

Другим путем принуждения  конкурентов к отказу от агрессивных  действий может быть попытка уменьшить  их стимулы к увеличению прибыли. Если прибыльность компании или отрасли велика, то велика и готовность претендентов к преодолению защитных барьеров и борьбе с жесткими ответными действиями. Защитник может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новый рынок, путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей и использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность.

 

4. Стратегии вертикальной  интеграции и конкурентоспособность

Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает  область деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов, либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции.

Таким образом, если производитель  принимает решение о строительстве  нового предприятия, которое будет  изготавливать некоторые из деталей, раньше приобретавшихся на стороне, то он остается в той же отрасли, где работал и раньше. Единственное изменение будет состоять в том, что его производство теперь будет охватывать два звена отраслевой цепи издержек.

Аналогично, если производитель персональных компьютеров решит интегрироваться вперед путем открытия 100 новых розничных магазинов для распространения своей продукции среди ее конечных потребителей, то он останется в отрасли персональных компьютеров, хотя сфера его деятельности по отраслевой цепи издержек расширится вперед.

Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание позиций в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

Единственной  существенной причиной вложения денег  в вертикальную интеграцию является укрепление конкурентной позиции компании. До тех пор пока вертикальная интеграция не создает достаточной экономии затрат для погашения дополнительных инвестиций или не приводит к конкурентному преимуществу, она не оправдывает себя как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения стратегии.

Интеграция  назад создает экономию затрат только тогда, когда требуется объем продукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не меньшую, чем у других поставщиков, и когда может быть достигнута или превышена эффективность производства поставщиков. Интеграция назад особенно выгодна, когда поставщики имеют близкие коэффициенты прибыли, когда поставляемая продукция — главная статья затрат и когда имеется в распоряжении персонал, обладающий необходимой технологической квалификацией.

Вертикальная интеграция назад может создать конкурентное преимущество на базе дифференциации, когда компания с помощью тех своих возможностей, которые ранее не могли быть использованы, предложит на рынке продукцию или услуги более высокого качества, расширит объем услуг, предоставляемых потребителям, или какими-либо иными путями улучшит эксплуатационные характеристики своего конечного продукта.

Интеграция назад может  также снизить неопределенность в работе компании, связанную с  зависимостью от поставщиков главных  комплектующих изделий, и уменьшить  уязвимость компании в отношениях с  крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае. Создание запасов, заключение договоров с фиксированными ценами, привлечение многочисленных поставщиков  не всегда являются привлекательными способами снижения неопределенности в условиях поставок. Компаниям, находящимся у поставщиков в конце приоритетного списка, приходится долго ждать поставок всякий раз, когда у поставщиков возникают трудности. Если это случается часто и вносит беспорядок в собственное производство компании, то интеграция назад может оказаться очень полезным стратегическим решением.