Характеристика полного цикла принятия управленческих решений

- выбор наилучшей альтернативы решения и обсуждение ее с юристом

с целью согласования с нормативно-правовыми актами;

- проверка ресурсного обеспечения предлагаемого проекта решения;

- согласование выбранного проекта решения с внешними организациями;

- представление одобренного проекта на утверждение.

На этом этапе управленческого цикла создается новая информация о должном, необхо­димом, обязательном. Анализ объективных процессов позволяет предви­деть будущие состояния системы (опережающее отражение) и путем перебора вариантов выбрать определенную цель. Всякое решение есть сознательный волевой акт выбора одной из су­ществующих возможностей. Здесь очень ярко проявляется свобода воли человека — способность действовать со знанием дела, на основе познан­ной необходимости. Решение означает выбор цели и средств ее достиже­ния, оно, как правило, носит обязательный, властный характер: обязы­вает, запрещает, управомочивает.

З. Организация выполнения управленческого решения. Приняв решение, руководитель обязан организовать его исполнение. Именно здесь в полной мере проявляются деловые и политические ка­чества руководителя, его, умение налаживать дружную совместную ра­боту многих людей. Приемы и методы практической организации зависят от самых разнообразных факторов: величины системы, характера  взаимосвязей элементов, состояния средств связи, квалификации исполнителей, внешней обстановки и т. д. Управленческое решение должно быть доведено до сведения исполнителей путем ознакомления под расписку, оглашения, рассылки, опубликования. Исполнителям и заинтересованным лицам разъясняются цель и значение планируемых мероприятий. Во многих случаях решение порождает целую серию актов, уточняющих, конкретизирующих его. Прежде всего, это относится к актам  центральных органов и долгосрочным актам. Цели и программы, указанные в них, служат основанием для определений обязанностей каждого органа и работника. Важным аспектом практической организации является декомпозиция команд - перевод общих задач в конкретные, функций - в подфункции, подфункций - в должностные обязанности. Широко практикуется проведение разнообразных организационно-массовых мероприятий с непосредственными исполнителями, рядовыми гражданами. Большое значение имеет инструктирование, проведение совещаний, семинаров, собраний, выезд руководителей на места, посещение подведомственных органов, оказание помощи подчиненным в практической детализации дела.

Организация выполнения включает в себя и такие мероприятия, как подбор, расстановка, обучение кадров, финансирование, выделение необходимых материалов и оборудования.

Различные ресурсы сами по себе не образуют систему. Руководи­тель обязан обеспечить должное взаимодействие между ними, создать из множества элементов организационное целое. Выработка процедур деятельности, норм, стандартов, налаживание связей между исполнителями, реорганизация или создание новых органов (ведомств) и другие способы непосредственной организации широко используются на прак­тике. Оперативный учет, контроль, координация деятельности исполнителей, регулирование можно рассматривать как общераспространенные средства выполнения решений. Большое значение имеет также правильная организация стимулирования, умелое использование обширного решала средств убеждения, а в случае необходимости и принуждения.

Эта стадия связана с установлением сроков, объемов работ и доведением заданий до исполнителей. Оперативное управление реализацией решения предполага­ет наличие конкретной программы, предусматривающей координацию, регу­лирование, контроль и оценку результатов и эффективности выполнения решения.

3.2 Этапы принятия управленческих решений

Каждая из рассмотренных стадий принятия управленческих решений может быть детализована вплоть до конкретных этапов, которые выпол­няются в достаточно строгой последовательности. Обобщенная структура ос­новных этапов принятия управленческих решений представлена табл. 3.1.

Таблица 3.1

          Практическая реализация обобщенной структуры принятия управленческих решений может быть интерпретирована схемой (рис. 3.1) полного цикла принятия решений, включающего взаимосвязанные компоненты:

1

Определение проблемы – это  важнейший шаг на пути ее решения. Существует два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидна. Но ограничиваться таким ведением проблем недопустимо. Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.

Осмысление проблемы. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для организации принятых решений. Кроме того, причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты. Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это недостаток средств, численности работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, ещё не разработанной или чересчур дорогой. Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты,  по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты- критерии принятия решений. 

Выбор путей и методов решения проблемы (определение альтернатив). Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.
Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, то сделать выбор, т.е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.

Выполнение решения. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа “начальник всегда прав” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Оценка полученного результата. Оценка возможных последствий и перспектив развития ситуации позволяет принять более надёжное организационное решение, т.е. такое, которое останется эффективным относительно продолжительное время, даже если ситуация изменится.

Заключение

Таким образом, замкнутый круг «понимание проблемы управления ­формирование стратегии выработки решения - принятие и исполнение ре­шения - понимание проблемы» лежит в основе организационно-производственного управления деятельностью хозяйствующего субъекта и служит для проверки эффективности принимаемых решений на практике.

Приведенная этапность полного цикла принятия управленческих реше­ний является базой его системного анализа. Последний позволяет выявить сложившуюся структуру управленческого цикла по субъекту хозяйствования в целом, отдельным функциональным подразделениям, иерархическим уров­ням управления, а также по отдельным типовым группам принимаемых ре­шений. С этой целью определяются удельные веса отдельных составляю­щих процесса принятия управленческих решений и оцениваются трудоемко­сти основных операций. Выявленная структура полного цикла принятия ре­шений сопоставляется с аналогичными структурами других хозяйствующих субъектов, проектами и нормативными материалами. Исследование откло­нений удельных весов различных групп операций позволяет выявить уро­вень организации в подсистемах функциональной, производственной и орга­низационно-экономической деятельности субъектов хозяйствования и наме­тить первоочередные пути ее рационализации.

Одной из сторон, характеризующих организацию процессов управле­ния, является длительность управленческого цикла, определяемая как пери­од времени от выявления сложившейся ситуации, требующей разработки организационно-управленческого решения, до его окончательной реализа­ции. Характеристика длительности управленческого цикла может быть на­глядно представлена циклограммами, в которых отражаются общая норма­тивная и фактическая продолжительность цикла и усредненная его величи­на по отдельным структурно-производственным подразделениям субъекта хозяйствования.

В результате выполнения управленческого цикла принимаются органи­зационно-экономические решения, предусматривающие наиболее рациональ­ное функционирование субъекта хозяйствования и направляющие ход его перспективного развития на достижение глобальной цели (доктрины). Орга­низационно-управленческие решения в сфере производственной деятельно­сти должны быть научнообоснованными, своевременными, ресурсообеспе­ченными и соответствовать правовым нормативным актам.

1